石才員

世有伯樂，然后才有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。大多懷才不遇、無所成就的人，連豐富的職業(yè)經(jīng)歷都談不上，自然也形成不了良好的個人能力了。

站在時代的風(fēng)口，組織業(yè)績好，只是靠外力，臺風(fēng)過后，滿地狼藉，沒有組織能力作支撐，潮水退后，只能裸泳。

績效的可移植性其實只能靠能力

靠什么保持高績效？人們的第一反應(yīng)一定是靠個人，但我們卻經(jīng)常會看到績效表現(xiàn)優(yōu)異的人挪了窩兒之后，很難始終如一地保持最佳狀態(tài)。這又是為什么呢？

依筆者看，有些時候，績效表現(xiàn)要通過組織外部環(huán)境起作用。比如2008年拉動內(nèi)需的4萬億的投資，刺激了整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)績大幅增長，而隨著宏觀經(jīng)濟的疲軟，房地產(chǎn)的“春天”已經(jīng)悄然離去了。

有些時候，績效表現(xiàn)離不開組織的文化和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部因素。比如一個從小到大的科技型公司隨著快速發(fā)展從非正式、寬松、自由的工作環(huán)境變成一個規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、控制型的組織后，也會導(dǎo)致很多員工找不到舒適的感覺，進而出現(xiàn)業(yè)績下滑，甚至離職。

還有些時候，績效表現(xiàn)會因為平臺的更迭和支持團隊的改變而變化。比如一個業(yè)績優(yōu)秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司擔(dān)任總經(jīng)理，原來他只需要思考決策，執(zhí)行層面全靠副手與團隊的支持，現(xiàn)在他除了思考決策還要確保執(zhí)行，所以高績效也無法持續(xù)下去了。

所以，要解決績效的可移植性，就必須回到組織能力與個人能力上來，拋開任何一方談高績效都不現(xiàn)實，更不能靠運氣說話。

識別與構(gòu)建個人能力

大部分企業(yè)從外部引進有一定工作經(jīng)驗的人才時，通常都會關(guān)注這個人選過去是否有突出的業(yè)績貢獻，并通過BEI（行為事件訪談法）和STAR（情境、任務(wù)、行動、結(jié)果）法則進一步了解人才取得成績的主要事件經(jīng)歷，然后根據(jù)他在這些事件經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)，推斷他是否具備勝任新崗位、新團隊所需要的能力。

很多“千里馬”基本上就是在這個環(huán)節(jié)上栽了跟頭。如果人才沒有與崗位、團隊工作相關(guān)的優(yōu)秀業(yè)績事件、相應(yīng)的能力行為表現(xiàn)，就很難得到企業(yè)的青睞。其實，這怪不得企業(yè)，每個企業(yè)決定“外購”人才的時候，一定會優(yōu)先錄用那些一入職就能迅速進入角色，快速開展工作并能做好工作的人選。

這個時候，企業(yè)外購的，其實是人才的能力。而且這種能力，其實就是特定工作經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)與表現(xiàn)程度。舉個例子，某企業(yè)想找一個溝通能力特別強的業(yè)務(wù)主管，他們就會留意觀察候選人表現(xiàn)出的溝通能力，如果遇到那種能出口成章、反應(yīng)敏捷之人，就會如獲至寶。

可見，對個人能力的評價，一是看有沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，二是看能力對應(yīng)的行為程度，對于完全相同工作的兩個人才，是什么決定其能力程度差別？答案是天賦。

天賦是與生俱來的，每個人都有自己的天賦。王安石筆下的方仲永就天賦異常，過目不忘、無師自通，稍加指導(dǎo)便能背誦各種古典文集，而資質(zhì)平庸的人即使“頭懸梁，錐刺股”恐怕也很難達到這種程度——這就是天賦的優(yōu)勢。

筆者曾經(jīng)遇到一個法律碩士，做了8年平庸的律師，最后轉(zhuǎn)行去做程序員，轉(zhuǎn)行的時候，他已經(jīng)34歲了。他轉(zhuǎn)行的原因就是他根本不喜歡和人打交道，他是一個思維天賦特別突出的人，喜歡在獨處中沉思冥想、性格內(nèi)向，喜歡自省與自我發(fā)現(xiàn)。并且，他的溝通天賦很糟糕，不善于用言辭、文字表達自己的想法。幸運的是，轉(zhuǎn)行后的他成為了一位出色的程序員。

業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的人才，一定是天賦與經(jīng)歷在一定程度上實現(xiàn)了相互匹配并且已經(jīng)形成有競爭能力優(yōu)勢的人才。而個人的高成就背后，其實都是持續(xù)整合了自己的天賦、經(jīng)歷與能力的。首先，您得知道自己的天賦，這里的天賦是指固有的行為模式特征，包括思維模式、內(nèi)驅(qū)力模式、人際交往模式等。然后，再根據(jù)自己的天賦選擇職業(yè)、規(guī)劃職業(yè)生涯。所謂自知者明，沒有認(rèn)識自己的天賦，選擇和規(guī)劃職業(yè)路徑就只能碰運氣啦。

個人能力維護組織能力

組織是個人的集合，如果要充分發(fā)揮每個人的能力，就必須要求組織的管理者能準(zhǔn)確識別個人能力、用人所長，發(fā)揮和組織團隊協(xié)作、關(guān)注目標(biāo)、凝聚人心。所以，這也對管理者提出了領(lǐng)導(dǎo)能力的要求。

換句話說，組織能力的構(gòu)建要靠優(yōu)秀的經(jīng)理人。因為經(jīng)理人決定了組織對待每個具備優(yōu)秀能力的個體的方式，兵熊熊一個，將熊熊一窩，一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子會被一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊打敗，谷歌就曾發(fā)起過一次“去經(jīng)理人”的嘗試，很快組織混亂，被迫叫停。

如果一個組織在優(yōu)秀的經(jīng)理人的帶領(lǐng)下，保持了一種準(zhǔn)確的識別個人能力、持續(xù)的用人所長，總是發(fā)揮團隊協(xié)作、持續(xù)關(guān)注目標(biāo)、總是凝聚人心，那么這個時候組織就已經(jīng)形成了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣可以稱之為機制，也可以叫做文化。

谷歌在《重新定義團隊》一書中總結(jié)出谷歌對待員工方式所遵循的10個步驟：

1.賦予工作意義；

2.相信員工；

3.只聘用比自己更優(yōu)秀的人；

4.不要將職業(yè)發(fā)展與績效獎懲混為一談；

5.關(guān)注團隊的兩端——最優(yōu)員工和最差員工；

6.既要節(jié)儉又要慷慨；

7.不公平薪酬；

8.助推；

9.管理日益提升的期望；

10.持續(xù)回到第一條，再來一遍。

通過持續(xù)這樣循環(huán)的10個簡單步驟，谷歌形成自己強大的組織能力。

曲線路徑彌補能力短板

組織可以“外購”個人能力，但也需要一個緩慢的過程，才能將個體能力通過優(yōu)秀的團隊轉(zhuǎn)化成組織能力；如果個體沒有相應(yīng)的能力，只能通過努力學(xué)習(xí)，同時還要通過實踐經(jīng)歷來總結(jié)、內(nèi)化、提升自己的能力。

無論如何，當(dāng)組織和個人遭遇能力短板時，都沒有辦法迅速補齊。在組織和個人的發(fā)展路徑上，兩點之間的最短距離并不永遠(yuǎn)是直線，而是那些阻力最小的曲線。對于個人來說，這條路徑是最適合個人天賦發(fā)揮的工作經(jīng)歷，厚積薄發(fā)地打造個人的核心能力；對于組織而言，持續(xù)的組織能力提升，意味著漸進式的改進、螺旋式的上升，正所謂冰凍三尺非一日之寒。所以，能力很重要，天賦很重要，后天的學(xué)習(xí)經(jīng)歷也很重要。

對于組織和個人而言，沒有絕對的成功，只有永遠(yuǎn)的成長。 責(zé)編/寇斌