京東每年年底都會開三天的戰(zhàn)略會，商討接下來一年的企業(yè)戰(zhàn)略，然后在最后一天做出所謂的戰(zhàn)略決定。如果那一天我們錯了的話，那我們至少要錯一年。任何一家零售企業(yè)都容不得連續(xù)一兩年犯錯。這個行業(yè)就是這樣，成功可能需要十年的時間，但失敗只需要一天。

過去公司還小的時候，信息流動比較快，出現(xiàn)一個錯誤的決策，大家坐在一起吃頓飯，誰嚷嚷一句，大家就清醒了。然而，現(xiàn)在不一樣了。一個戰(zhàn)略制定下來之后，由副總裁、總監(jiān)、部門經(jīng)理層層下達(dá)，傳達(dá)到基層團(tuán)隊(duì)的時候，可能很多基層員工察覺到了錯誤，但他們?nèi)鄙侔l(fā)現(xiàn)問題要匯報(bào)的意識，或者想?yún)R報(bào)也匯報(bào)不上來，或者匯報(bào)上來了我卻沒重視。所以，有些錯誤可能就不知不覺地犯了很長時間。

為了避免發(fā)生這種情況，我們公司也和國家一樣，每五年做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后每一年通過年底的三天戰(zhàn)略會確定第二年的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略很重要，但也很簡單，就是確定第二年我們要重點(diǎn)做的三件事。這個戰(zhàn)略定下來之后，我們第二年一整年的人、財(cái)、物等所有的資源都會向這三件事傾斜。當(dāng)然，前提是不影響其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，更不能因?yàn)橘Y源傾斜而導(dǎo)致原有業(yè)務(wù)走下坡路。

在確定這三件事的時候，我們要求發(fā)揮集體的智慧，在會上讓大家充分發(fā)言，甚至讓大家爭吵、爭執(zhí)，目的就是讓大家把所有的觀點(diǎn)和意見都講出來。經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡，我們最后再做出決定。

每當(dāng)這個時候，我都極力控制自己不發(fā)言，甚至巴不得拿針把嘴巴縫死了不要說話。因?yàn)槌３Ｎ艺f得越少，他們就越敢說；而他們說得越少，就越容易形成一言堂。一言堂最容易犯戰(zhàn)略性錯誤。

作為一個企業(yè)家，你帶領(lǐng)一個企業(yè)往前走，其實(shí)就是一直在走鋼絲，企業(yè)越大，鋼絲越細(xì)。如今企業(yè)間的競爭更加激烈，企業(yè)成立得快，死得更快，想成功地做好企業(yè)越來越難。

當(dāng)然，我們雖然很想做第一，但是從公司成立之后，我們每一年的戰(zhàn)略會都沒提到過要達(dá)到多少銷售額，或者硬性規(guī)定要賺多少錢。我們一直堅(jiān)定地認(rèn)為，只要我們把自己的事情做好了，其他的都是自然會到來的結(jié)果，但如果我們?nèi)藶榈?、刻意地追求，那么一定是一個變形的結(jié)果、一個畸形的結(jié)果。

（摘自《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》中信出版社 圖/亓寂）