張皓+韓露

摘 要：海爾集團為尋求企業(yè)生存發(fā)展，適應內外環(huán)境的變化，從科層制向科層職能上異化方向探索與變革，探尋科層制與網(wǎng)絡組織相結合的新型組織結構。本文運用案例分析法與定性研究相結合，以海爾集團為例，試圖分析異化科層制的特點、類型及優(yōu)勢。

關鍵詞：科層制；異科層制；網(wǎng)絡組織

伴隨著信息爆炸時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)應用技術的更新?lián)Q代，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化，為順應經(jīng)濟全球化及適應改革發(fā)展浪潮，企業(yè)必須對原有的企業(yè)內部結構進行適當調整及改革。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)的組織結構決定組織的工作效率、員工是否具有穩(wěn)定性及適應性。

一、企業(yè)組織結構研究

組織結構是由一個組織內部的各個要素構成，及各要素、各部門之間相互協(xié)調、相互聯(lián)系，并表明了組織的框架體系。組織結構主要包括職權結構、部門結構、職能結構及層次結構四個方面。企業(yè)組織結構決定員工工作的態(tài)度及行為，從而決定企業(yè)內部組織的是否穩(wěn)定，最終實現(xiàn)企業(yè)的收益最大化。國內外眾多學者認為組織結構包括三個特點：復雜性、規(guī)范性和集權與分權性。復雜性在于組織內部各要素之間的崗位要求、崗位職責及崗位特點的差異性，從而對組織這個大熔爐來說，賦予復雜性。規(guī)范性在于由于組織內不同要素的差異性，若想保證組織機制的良好運行及發(fā)展，應當保證通暢的組織內部環(huán)境，加之，組織內部規(guī)章制度、產品質量的標準都需具有規(guī)范性。集權與分權是決定組織內各要素決策權力的集中與分散程度。組織結構的三要素決定組織制度及機制的設計、調整及變革。

二、海爾集團組織結構變革與發(fā)現(xiàn)

海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已成為全球知名家電品牌，并海爾一直堅持質量與創(chuàng)新的企業(yè)文化。海爾集團最開始是從單一產品冰箱到電視、洗衣機等96大門類15100多個規(guī)格的產品群，且營業(yè)額不斷上漲。海爾集團根據(jù)的市場發(fā)展及外部環(huán)境的變化，從產品單一化到產品多樣化，從國內市場拓展到海外市場的發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)戰(zhàn)略轉型及組織結構的調整與變革，從而提升產品競爭力及產品份額。海爾集團迄今為止，共經(jīng)歷五個戰(zhàn)略階段：品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略及到現(xiàn)在的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。

海爾集團經(jīng)歷了直線職能制組織結構、事業(yè)部、市場鏈流程再造、倒三角組織、到2012年開始實施的網(wǎng)絡組織。海爾集團實施的網(wǎng)路組織，是為實現(xiàn)企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度的“三無”目標及企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”目標，目的在于構建無邊界的平臺型組織生態(tài)圈，讓每一位員工成為企業(yè)的主人，與客戶零距離接觸，了解客戶需求及滿足客戶的個性化需求，從而達成員工主動創(chuàng)新，且培養(yǎng)其創(chuàng)新精神。

三、案例分析與發(fā)現(xiàn)

海爾集團自2012年實施的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，其實就是網(wǎng)絡組織，即被稱為新型組織結構，也是異科層制，是對科層職能上的異化。網(wǎng)絡組織是以獨立個體或群體為結點，以彼此之間復雜多樣的經(jīng)濟聯(lián)接為線路，而形成的介于企業(yè)與市場之間的一種制度安排。

海爾集團的網(wǎng)絡組織是在科層制職能方面的異化的結果?？茖又频奶攸c是合理的分工、層級制、穩(wěn)定的規(guī)章程序及集權等。而異科層制的網(wǎng)絡組織是以顧客為中心，把集中的權力下放到團隊，甚至把權力分散到自主經(jīng)營體手中形成“人單合一”。所以，海爾集團的網(wǎng)絡組織的特點在于動態(tài)化、模塊化及適應性較強，適合現(xiàn)在多變的經(jīng)濟環(huán)境下生存與發(fā)展。第一，海爾的網(wǎng)絡組織是一種動態(tài)循環(huán)體系，提高了生產、市場、銷售等供應鏈管理上的效率，從而也打破科層制原有的封閉的及固有的層級觀念。第二，海爾的網(wǎng)絡組織以顧客為核心，以市場機會和價值為導向，對科層制原有的領導者個人權威進行變革，也就是說，從原有的集權制向分權制轉化，且結構扁平化。第三，利用原有的事業(yè)部結構的穩(wěn)定，通過在組織流程中設置節(jié)點進行創(chuàng)新突破，并利用節(jié)點進行跨部門整合，增加其靈活性，從而提高運作效率及占有更多的市場，使組織柔性化。

四、科層制與異化科層制的類型、特點及優(yōu)勢比較

科層制是在泰勒的科學管理基礎上被韋伯提出的，指的是參照職能和職位對權力進行分工與分層，以等級制為原則，合理規(guī)范、穩(wěn)定且非人性的管理組織結構?？茖又茝淖铋_始被提出，就一直飽受爭議，科層制的提出初期，是很有借鑒意義的，在當時也很受推崇，隨著經(jīng)濟的高效運作，科技技術的發(fā)展，內外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，使科層制必須適應環(huán)境的變化而發(fā)生異化，從而產生了新型組織結構，也稱科層制異化?？茖又飘惢奶攸c在于組織柔性化、組織扁平化、組織分立化、組織網(wǎng)絡化、組織邊界模糊化?？茖又飘惢念愋桶ǎ壕W(wǎng)絡組織、虛擬企業(yè)、C型組織及學習型組織等。

1.科層制的特點及優(yōu)勢

（1）特點

科層制具有以下特點：①勞動分工并實現(xiàn)專業(yè)化。②等級制原則，建立合法權威。③科層制中的職位占有者具有非人格化的理性特征。④普遍性的用人標準，量才用人。

（2）優(yōu)勢

科層制具有以下優(yōu)勢：①嚴密性?？茖又平M織嚴格明確各部門的職能、職權，避免出現(xiàn)權責不清、互相推諉的現(xiàn)象。②合理性?？茖又平M織完全按照層級節(jié)制的原則，保證組織對成員的控制，組織行為的建立和機制的有效運行都是建立在理性基礎之上的。③穩(wěn)定性?？茖又圃诳茖又平M織中，專業(yè)技術知識的應用都有明確的條文規(guī)定，具有操作性。④普遍性。自科層制理論創(chuàng)立以來，科層制組織已經(jīng)發(fā)展成為一種最為普遍的組織形式。

2.網(wǎng)絡組織的特點及優(yōu)勢

（1）特點

網(wǎng)絡組織具有以下特點：①網(wǎng)絡組織是企業(yè)及社會組織之間的一種制度安排。②網(wǎng)絡組織中的企業(yè)行為由相互之間的關系所決定。③網(wǎng)絡組織的關鍵是構造職能產生交互作用的網(wǎng)絡關系。④網(wǎng)絡組織的形成是一個自組織過程。⑤網(wǎng)絡組織不一定具有法人地位。

（2）優(yōu)勢

網(wǎng)絡組織具有以下優(yōu)勢：①深化專業(yè)化分工、提高生產效率和創(chuàng)造經(jīng)濟活力，從而產生社會資本。②有效地減少交易費用和生產本，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和協(xié)同經(jīng)濟。③實現(xiàn)資源共享、知識傳播、優(yōu)化配置和互補融合。④組織柔性大，能靈活應變、快速滿足市場需求，有效地客服認知剛性，且能有效降低不確定性和規(guī)避各種風險。⑤根據(jù)演化經(jīng)濟學的觀點，網(wǎng)絡組織是一個運用知識、技術的集聚來實現(xiàn)網(wǎng)絡優(yōu)勢。

3.虛擬企業(yè)的特點及優(yōu)勢

（1）特點

虛擬企業(yè)具有以下特點：①專長化。虛擬組織保留了自己所專長的部分，抓住市場機遇，既實現(xiàn)了組織的完整性，且提高資源整合的效率。②合作化。由于虛擬組織不具備完整的功能與資源，在完成一個項目時，必須利用外部市場資源或與其他能形成互補關系的企業(yè)合作，項目完成后又各自獨立。③離散化。虛擬組織是由外部分散的功能與資源構成，組織本身不是集聚的，而是離散的。

（2）優(yōu)勢

虛擬企業(yè)具有以下優(yōu)勢：①組織方式靈活，企業(yè)可以自由重組做項目，這是虛擬企業(yè)最典型的優(yōu)勢。②適應市場的需求，以最大程度滿足客戶的需求。③虛擬企業(yè)組織結構趨向扁平化，從而管理決策系統(tǒng)高效運作。④市場營銷方式獨特，信息渠道廣闊、溝通便捷。⑤高度發(fā)達的信息技術，并能與企業(yè)追求創(chuàng)新相結合。

五、總結

科層制被異化是時代發(fā)展的必然結果，外部環(huán)境的改變，組織若想生存和發(fā)展，都必須改變內部組織結構，去適應社會經(jīng)濟的發(fā)展?？茖又乒逃械膶蛹壔?，過于死板，但又不缺乏嚴密性、穩(wěn)定性等優(yōu)勢，所以眾多學者和企業(yè)家并沒有摒棄科層制，而是在科層制的基礎上對組織結構本身進行異化及變革，為在市場上占有更大的份額。

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