楊豐悅

摘要：績(jī)效管理是一種對(duì)公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的管理方法，一個(gè)公司想要進(jìn)一步的發(fā)展，就必須要為公司建立一個(gè)全面的、高效的績(jī)效管理體系。為公司設(shè)計(jì)一套全面高效的績(jī)效管理體系對(duì)想要進(jìn)一步發(fā)展的R公司來說，已經(jīng)迫在眉睫。本文從績(jī)效管理的基本理論出發(fā)，對(duì)R公司當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)所存在的問題進(jìn)行了深入的分析，以及該公司的特點(diǎn)和未來發(fā)展戰(zhàn)略提出新的績(jī)效管理體系方案。首先，從績(jī)效最基本的概念出發(fā)，逐步對(duì)績(jī)效管理體系所涉及到的相關(guān)理論進(jìn)行說明。然后，針對(duì)R公司所面臨的問題運(yùn)用績(jī)效管理方法進(jìn)行解決。最后，通過績(jī)效管理體系的實(shí)施幫助R公司提高員工效率，促進(jìn)公司發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效管理體系

一、引言

績(jī)效管理可以充分開發(fā)公司及員工的潛在能力，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上來更能全面的加強(qiáng)質(zhì)量管理，從而提高整體的績(jī)效，從而達(dá)到績(jī)效管理的目的，同時(shí)，公司在發(fā)展的時(shí)候，其組織結(jié)構(gòu)是會(huì)有調(diào)整和變化的，這時(shí)就需要公司根據(jù)這些變化同步調(diào)整其績(jī)效管理體系。切合實(shí)際的績(jī)效管理體系能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

如何在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的冷凍食品批發(fā)行業(yè)中提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并不斷發(fā)展壯大，具有十分重大的意義。本文通過實(shí)際研究，結(jié)合R公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況設(shè)計(jì)了一套完整的績(jī)效管理體系。并且通過其實(shí)際的運(yùn)行使公司基層員工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了進(jìn)一步的完善。

二、R公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析

R公司坐落在美麗的天府之國(guó)成都，主要經(jīng)營(yíng)：冷凍雞副產(chǎn)品、冷凍豬副產(chǎn)品、冷凍牛副產(chǎn)品、冷凍羊副產(chǎn)品閃、冷凍鴨副產(chǎn)品、冷凍鵝副產(chǎn)品、冷凍魚副產(chǎn)品、冷凍海鮮等副產(chǎn)品的銷售。自本公司成立多年以來，一直本著以信譽(yù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存的原則。以良好的信譽(yù)及質(zhì)量為根本，得到了客戶的廣泛好評(píng)及更深層次的合作。R公司本著薄利多銷，為客戶服務(wù)，讓客戶放心的服務(wù)宗旨。

R公司是由總經(jīng)理直接管理采購部、銷售部、財(cái)務(wù)部、倉貨部四個(gè)部門。

采購部每日核對(duì)當(dāng)日的銷售數(shù)量和庫存數(shù)量，并分析市場(chǎng)當(dāng)前情況，對(duì)接下來的銷售情況進(jìn)行預(yù)估，從而進(jìn)一步確認(rèn)采購產(chǎn)品種類以及產(chǎn)品數(shù)量。然后與上一級(jí)廠家進(jìn)行采購單價(jià)，采購數(shù)量確認(rèn)之后進(jìn)行下單。采購部人員數(shù)量為兩人。

貨車司機(jī)將采購貨品拉回門市部，由倉貨部當(dāng)日庫管人員進(jìn)行點(diǎn)貨，點(diǎn)貨完成后貨車司機(jī)需要與白班當(dāng)值開單員進(jìn)行對(duì)單，簽字確認(rèn)。貨物由庫管安排搬運(yùn)工人搬運(yùn)入庫。之后由當(dāng)日白班開單員上賬即將入庫單錄入系統(tǒng)。

銷售部里有開單員，錄單員和收銀員，開單員需根據(jù)買方的購貨需求進(jìn)行開具五聯(lián)單，然后將出貨單交由搬運(yùn)工人，點(diǎn)貨單交由庫管，收銀單和買主存單交由收銀員，買主付賬后，獲得買主存單，庫管人員根據(jù)買主付款后的存單給買主裝貨，即確認(rèn)出貨。

當(dāng)日營(yíng)運(yùn)結(jié)束后，由收銀員扎帳，核對(duì)當(dāng)日所有票據(jù)，錢款是否清楚。然后將所有票據(jù)，錢款交于財(cái)務(wù)處，由財(cái)務(wù)進(jìn)行第二次審核，并制作財(cái)務(wù)報(bào)表。

當(dāng)前R公司采取的是每?jī)芍苡蓭旃苋藛T和搬運(yùn)工人及開單員共同盤點(diǎn)實(shí)際庫存，核對(duì)電腦系統(tǒng)庫存數(shù)量。

三、R公司績(jī)效管理存在的主要問題

（一）R公司目前所面臨的人力資源問題

R公司是在家族式經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)換而來，公司員工的素質(zhì)較低，思維落后，其中管理人員缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，正是由于沒有建立切實(shí)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在公司的運(yùn)營(yíng)管理上極其不規(guī)范。更嚴(yán)重的是，由于沒有規(guī)范的管理制度，員工的工作職責(zé)也不明確，使得員工的工作效率低下，造成公司內(nèi)部管理人員與員工之間，員工與員工之間矛盾重重，給公司帶來了負(fù)面的影響。所以，為了提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證公司的良性發(fā)展，R公司希望對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立完善的績(jī)效管理體系，為公司未來的發(fā)展提供有力的保障。

根據(jù)R公司目前的人力資源現(xiàn)狀，通過在實(shí)習(xí)期間的切身實(shí)習(xí)調(diào)查和與R公司管理人員以及該公司的基層員工交流后，總結(jié)出R公司目前存在著如下問題：

1、員工的培訓(xùn)體系缺失。由于R公司頂層管理人員對(duì)員工培訓(xùn)計(jì)劃的不重視，導(dǎo)致該公司新員工完全進(jìn)入工作角色時(shí)間過長(zhǎng)，在職員工的專業(yè)業(yè)務(wù)技能普遍偏低。

2、人力資源管理制度的不完善。R公司目前沒有獨(dú)立的人力資源部門，有關(guān)人力資源的工作都是高層管理人員中其中一人在做，所以導(dǎo)致人力資源的各項(xiàng)有關(guān)工作的開展得不順利，再加上該管理人員的沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，自身的專業(yè)素養(yǎng)以及管理經(jīng)驗(yàn)缺失，所以導(dǎo)致在工作的開展經(jīng)常遭遇瓶頸。

3、公司績(jī)效管理體系的不完善。R公司當(dāng)前沒有明確規(guī)范的績(jī)效考核指標(biāo)體系，下一節(jié)，本論文將對(duì)績(jī)效管理問題進(jìn)行詳細(xì)的解剖。

4、員工薪酬管理體系的缺陷。由于R公司的績(jī)效管理體系存在非常大的問題，使得公司薪酬激勵(lì)對(duì)員工完全沒有發(fā)揮其作用。并且，R公司當(dāng)前對(duì)于員工薪資的差異化不高，使得薪資的激勵(lì)作用完全的喪失，工作努力的員工和工作表現(xiàn)差的員工的薪資差異小，對(duì)員工心理也會(huì)產(chǎn)生一定的影響，也會(huì)影響工作的效率。

5、員工的流動(dòng)率較高。R公司的地理位置位于成都市龍泉區(qū)的三聯(lián)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的就業(yè)機(jī)會(huì)比較多，再加上該公司所處的零售行業(yè)，以及R公司的人力資源管理體系的缺失，員工沒有明確的職位職責(zé)，所以導(dǎo)致員工的流動(dòng)率較高。

（二）R公司績(jī)效管理存在的問題

1、績(jī)效管理文化的缺失導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺乏

R公司是由家族式管理模式轉(zhuǎn)變而來，所以采取的仍然是傳統(tǒng)的行政管理模式，即一種以行政級(jí)別的高低決定該人員在公司的管理權(quán)限。R公司的管理人員認(rèn)為公司的運(yùn)營(yíng)不需要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，只要按照頂層管理人員的命令進(jìn)行工作就可以了。

對(duì)員工的思想和行為方式進(jìn)行引導(dǎo)是績(jī)效管理的目的，要達(dá)到這樣的目的就需要公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)。此外，R公司績(jī)效管理文化和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的反應(yīng)冷淡，這樣的情況最終導(dǎo)致了公司績(jī)效管理無法順利實(shí)施。

2、績(jī)效考核指標(biāo)不合理

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的合理設(shè)計(jì)就成了關(guān)鍵所在。然后，R公司目前基本上沒有明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，公司人員對(duì)指標(biāo)體系的定義也基本屬于含糊不清的，公司管理層也沒有對(duì)此進(jìn)行明確的規(guī)定，以至于考核的時(shí)候出現(xiàn)誤導(dǎo)。此外，還有一部分的指標(biāo)屬于抽象指標(biāo)，指標(biāo)缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核時(shí)主觀性比較大。

3、薄弱的績(jī)效管理基礎(chǔ)

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析的質(zhì)量與績(jī)效管理的成效息息相關(guān)。R公司當(dāng)前的員工職位職責(zé)說明書沒有根據(jù)該公司的實(shí)際情況進(jìn)行員工職責(zé)的制定，所以該說明書并不能良好的適應(yīng)公司的情況，這也影響了公司員工的績(jī)效考核。

四、R公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

（一）考核方式

為了使得R公司績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能切合實(shí)際的具體化，我們對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了更為詳細(xì)的細(xì)分。例如表1，對(duì)銷售部門的錄單評(píng)價(jià)：

細(xì)化后的考核評(píng)分表對(duì)于考核會(huì)有一個(gè)更為具體的判斷依據(jù)，能更為公平的對(duì)員工進(jìn)行考核，也可以讓員工更加清楚的了解自己的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）考核內(nèi)容

績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，所以績(jī)效考核所選擇的指標(biāo)一定要符合公司當(dāng)下以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略。此外員工績(jī)效考核內(nèi)容還應(yīng)該具有可觀察性和客觀性。

R公司的高層管理人員希望通過此次的績(jī)效管理體系的建立，讓當(dāng)前的中層管理者樹立現(xiàn)代化的管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能。實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏。堅(jiān)持可操作性強(qiáng)、全面性的原則。考核的內(nèi)容主要是員工工作的結(jié)果。

（三）考核指標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

為了讓考核過程更具可操作性，我們將會(huì)選擇足以反映考核對(duì)象本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，這就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，我們可以根據(jù)員工的工作職責(zé)以及顧客對(duì)其工作表現(xiàn)的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量該關(guān)公的績(jī)效。采用“魚骨分析法”構(gòu)建R公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，具體步驟如下：

1、對(duì)R公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行探討，明確、梳理公司的未來目標(biāo)及具體的單元目標(biāo)。并且，對(duì)公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理體系的進(jìn)一步的調(diào)整，優(yōu)化公司流程。

2、采用“魚骨分析法”將公司的整體目標(biāo)分解到各員工。明確各員工的KPI，進(jìn)一步確定與公司未來整理發(fā)展相互影響的因素有哪些，即公司發(fā)展相關(guān)影響因素。

3、定義關(guān)鍵成功因素，即確認(rèn)每一個(gè)員工的工作職責(zé)和工作指標(biāo)中哪一些是對(duì)工作完成與否的重要因素，即員工工作切實(shí)關(guān)系到公司未來發(fā)展的決定性的重要因素。

4、通過理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，判斷每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)是否適合于員工的實(shí)際工作要求，從而確定每個(gè)員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

5、根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的效果進(jìn)行分析、發(fā)現(xiàn)問題，并不斷完善和改進(jìn)。從而確保這些指標(biāo)可以客觀、真實(shí)、全面的反映員工的績(jī)效。

了解庫管的主要工作職責(zé)之后，我們就可以明確的界定出衡量其工作質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)。在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的建立。

（四）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過程的起點(diǎn)也是績(jī)效管理的最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)這個(gè)過程也可以確認(rèn)公司對(duì)員工的期望以及員工對(duì)這個(gè)期望的認(rèn)可。在績(jī)效計(jì)劃過程中，公司將要根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化到每個(gè)員工的工作職責(zé)中。在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，要充分考慮到員工的參與，只有積極結(jié)合員工的意見才能夠在績(jī)效考核實(shí)行的時(shí)候得到員工的大力支持。此外，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的時(shí)候需要明確用詞，降低員工產(chǎn)生歧義的機(jī)會(huì)。并且，通過制定考核表來對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分也是一種非常高效的方法。

（五）績(jī)效實(shí)施與管理

績(jī)效計(jì)劃制定完成之后就是績(jī)效工作的實(shí)施，員工需要按照部門領(lǐng)導(dǎo)制定的工作計(jì)劃開展工作。并且，在這個(gè)過程中，部門管理著需要對(duì)員工工作進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，如遇到較大的問題應(yīng)該向上級(jí)管理者請(qǐng)示?？?jī)效實(shí)施過程中非常重要的一點(diǎn)就是績(jī)效溝通?？?jī)效溝通的地位是舉足輕重的。

（六）績(jī)效考核反饋

績(jī)效反饋可以讓員工了解管理者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，認(rèn)識(shí)到自己工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，并在這個(gè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。要將績(jī)效反饋有效地貫徹下去，我們就要注意以下問題：

實(shí)行制度化，制定固定日期進(jìn)行，并且增加進(jìn)行頻率。

將績(jī)效結(jié)果的實(shí)際情況如實(shí)的反映給員工。

績(jī)效反饋的著重找出績(jī)效期望和實(shí)際績(jī)效的差距的原因，并重點(diǎn)討論如何解決這個(gè)問題。

績(jī)效反饋應(yīng)具體明確，讓員工正確理解，并激發(fā)員工的改進(jìn)動(dòng)力。

反饋的內(nèi)容應(yīng)該以書面形式發(fā)到員工手中，讓員工明確問題，從而提升反饋效率。

五、結(jié)論與啟示

通過對(duì)R公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，我們可以得出以下結(jié)論：

第一，績(jī)效管理體系需要具備可操作性和切合實(shí)際的實(shí)用性。

第二，根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)，采用合適的考核方法和確切的績(jī)效指標(biāo)描述方法可以提升績(jī)效管理體系的可操作性。

第三，在設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理體系的時(shí)候，必須將公司未來的發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效管理體系相結(jié)合。

第四，公司的全體人員共同參與進(jìn)來一起完成績(jī)效考核的目標(biāo)才能稱之為一個(gè)完整的系統(tǒng)，才能有利于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)。

第五，R公司績(jī)效管理的實(shí)施，讓公司員工的工作效率得到了顯著地提高。

為R公司績(jī)效管理體系的重建促進(jìn)了該公司的發(fā)展，當(dāng)然，在以后的時(shí)間里，還需要對(duì)其績(jī)效管理體系進(jìn)行完善，這些都需要在R公司在未來的工作中進(jìn)行不斷地改進(jìn)。（作者單位：成都理工大學(xué)管理科學(xué)學(xué)院）

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