王旭

摘要：互聯(lián)網(wǎng)時代的到來以及數(shù)字化趨勢的替代，倒逼全球郵政行業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級的步伐。文章闡述了全球郵政行業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，分享了瑞典、芬蘭、丹麥、澳大利亞、新家坡等國家的郵政企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中取得的成功與遭遇的問題，最終得出結(jié)論：郵政作為社會公共服務(wù)行業(yè)，無論時代如何變遷，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品如何迭代升級，唯有堅守核心業(yè)務(wù)陣地，才能永續(xù)郵政發(fā)展動力。

關(guān)鍵詞：郵政；核心業(yè)務(wù)；電子商務(wù)；品牌

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代及數(shù)字化趨勢的演進，全球郵政領(lǐng)域發(fā)生了巨大變化，各國信件和出版物寄遞量明顯下滑。埃森哲研究報告顯示，如今大部分郵政企業(yè)50%以上的收入都來自非郵件業(yè)務(wù)，但高效能企業(yè)卻能做到在郵件業(yè)務(wù)領(lǐng)域提升盈利能力。因此，郵政行業(yè)要在轉(zhuǎn)型中尋求突破，就必須提高核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率和盈利能力。

目前，許多國家的郵政企業(yè)開始進行業(yè)務(wù)重組，以此提高成本效率，還有部分郵政企業(yè)剝離部分非核心業(yè)務(wù)，以此釋放資金壓力，著眼未來投資。總之，市場洪流中，各國郵政八仙過海，各顯其能。

一、瑞典丹麥聯(lián)合郵政裁員降本，優(yōu)化資本效益

2014年對瑞典丹麥聯(lián)合郵政公司來說可謂門可羅雀，凈收入暴跌42%至1.76億瑞典克朗，郵件業(yè)務(wù)量同比下滑5%。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，公司開始進行業(yè)務(wù)重組，開展了兩次大規(guī)模的成本節(jié)約項目：一是精簡組織機構(gòu)，裁員600人；二是優(yōu)化行政管理與業(yè)務(wù)支撐職能，裁員800人。兩個項目一年內(nèi)共為公司節(jié)約成本5億瑞典克朗。

瑞典丹麥聯(lián)合郵政的重組計劃致力于打造一家成效率更高、目標明確的客戶導(dǎo)向型郵政企業(yè)。除了縮減行政管理與業(yè)務(wù)支撐部門的員工數(shù)量外，公司還將在生產(chǎn)部門陸續(xù)裁員，以適應(yīng)郵件業(yè)務(wù)持續(xù)下滑的嚴峻形勢。2014年，公司共裁員3800名員工，并妥善處理了員工安置、補償問題?？沙掷m(xù)性一直是公司的發(fā)展要務(wù)，裁員后，公司還要通過技能培訓(xùn)和人才招募來確保公司短期和長期戰(zhàn)略目標的達成。

此外，瑞典丹麥聯(lián)合郵政還將旗下資產(chǎn)Tietgensgade以1.367億美元的價格出售給Danica養(yǎng)老金公司，同時計劃剝離通信方案業(yè)務(wù)部Str？lfors，以釋放更多的資金活力。公司希望通過這種資本效益優(yōu)化項目，提升資金靈活性，改善關(guān)鍵財務(wù)指標。

二、芬蘭郵政剝離非核心業(yè)務(wù)，專注電子商務(wù)和供應(yīng)鏈

芬蘭郵政于2012年開始實施結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型計劃，并在2014年裁減員工1646人，這在當(dāng)時對公司是個非常艱難的決定，不過芬蘭郵政并沒有對這些員工撒手不管，而是推出一個“新出路項目”，通過就業(yè)幫扶、創(chuàng)業(yè)支持和崗位培訓(xùn)，幫助這些失業(yè)員工盡快找到新工作。

轉(zhuǎn)型期間，芬蘭郵政剝離了其在斯堪的納維亞半島和波羅的海國家的金融業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，并在電子商務(wù)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域拓展了新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了客戶服務(wù)數(shù)字化，擴大了俄羅斯業(yè)務(wù)范圍。2014年，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型項目為公司創(chuàng)造1億歐元的成本效益，2015年有望再為公司節(jié)約7500萬歐元。

2015年6月，芬蘭郵政發(fā)布新的發(fā)展戰(zhàn)略，將在家政服務(wù)、生鮮配送和食品物流領(lǐng)域驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。為了確保轉(zhuǎn)型項目的順利推進，芬蘭郵政還成立了專門的轉(zhuǎn)型項目督察小組，監(jiān)督各項轉(zhuǎn)型措施優(yōu)先落實，執(zhí)行到位。

三、澳大利亞郵政整合包裹快遞業(yè)務(wù)，重塑業(yè)務(wù)品牌

澳大利亞郵政將包裹和快遞兩項業(yè)務(wù)整合為一個品牌StarTrack，主營包裹、快遞、電子商務(wù)物流和供應(yīng)鏈服務(wù)；將郵件和郵局業(yè)務(wù)歸集為原有核心品牌Australia Post，主營零售、通信管理服務(wù)，包括在線業(yè)務(wù)和郵局業(yè)務(wù)。

StarTrack是澳大利亞郵政在2012年從澳洲航空公司手中收購的，此次收購也是澳大利亞郵政全國物流與零售網(wǎng)絡(luò)投資計劃的一部分，旨在創(chuàng)建世界一流的包裹服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，驅(qū)動數(shù)字經(jīng)濟的快速增長。2013-2014年間，澳大利亞郵政郵件業(yè)務(wù)下滑15%，稅前損失達3.284億澳元，而包裹業(yè)務(wù)稅前收入增長20.8%至3.337億澳元。鑒于這種趨勢，公司決定將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移至包裹業(yè)務(wù)。

四、挪威郵政簡化業(yè)務(wù)流程，加速自動化進程

挪威郵政的業(yè)務(wù)重組由來已久，從2001年就已開始著手。挪威郵政將旗下近1000家郵局網(wǎng)點變成了第三方代辦點，目前挪威郵政95%的零售業(yè)務(wù)都由第三方公司代辦。第三方代辦理念主要是出于成本效益的考慮，同時將目光轉(zhuǎn)向更具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥?/p>

挪威郵政還將郵件業(yè)務(wù)中的室內(nèi)分揀操作和室外投遞拆分：將室內(nèi)分揀操作的人工處理進行自動化升級，交由9大分揀中心集中處理，而室外投遞的起點改為更小的投遞站點，省略了之前的郵件準備環(huán)節(jié)。在投遞站點，投遞員只需領(lǐng)取待投郵件、裝車、投遞即可，大部分工作為室外投遞。2011-2015年，該舉措為挪威郵政節(jié)約成本5億挪威克朗。

挪威郵政從2000年開始實施自動化升級項目，將郵件分揀中心由35個縮減為9個，郵件分揀成本顯著下降。為了平衡客戶需求與成本支出，挪威郵政還在2012年成立一個綜合郵件業(yè)務(wù)部，通過智能產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)調(diào)整、智能定價等措施，保持了郵件業(yè)務(wù)的高利潤。2016年，挪威新郵政法正式實行，綜合郵件業(yè)務(wù)部的成立能夠保證公司在新的立法環(huán)境下應(yīng)對自如。受郵件業(yè)務(wù)下滑和公司降本保利需求的影響，2016年挪威郵政的投遞頻次將由每周6天減少為每周5天，而且根據(jù)歐盟郵政指令的要求，50克以內(nèi)的信件專營也將被取消。

五、新加坡郵政專注電商物流，打造亞太區(qū)域中心

為了專注于電子商務(wù)戰(zhàn)略的有效實施，新加坡郵政在2015年剝離了一批非核心業(yè)務(wù)：5月出售了其所持有的外包服務(wù)商Novation 解決方案公司100%的股份，并以1770萬美元的價格出售了數(shù)據(jù)郵政（香港）公司；6月減持數(shù)據(jù)郵政（新加坡）公司90%的股份，以2850萬美元的價格出售給精工科技集團。新加坡郵政希望通過上述舉措，轉(zhuǎn)型成為亞太地區(qū)郵件、物流和電子商務(wù)業(yè)務(wù)的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者。

新加坡郵政CEO拜爾認為，面對傳統(tǒng)郵件下滑的嚴峻形勢，轉(zhuǎn)型升級至關(guān)重要，但僅僅關(guān)注核心業(yè)務(wù)是遠遠不夠的，還要實施多元化戰(zhàn)略，拓展新的收入來源。2014/15財年，新加坡郵政在電商物流技術(shù)領(lǐng)域的投資額高達1.63億美元，組建了一體化區(qū)域電商物流中心，更新了郵件分揀設(shè)備，提升了公司的生產(chǎn)效率和包裹業(yè)務(wù)量。此外，新加坡郵政還在全國范圍內(nèi)設(shè)立了100個自助包裹服務(wù)站POPStation，方便網(wǎng)購用戶隨時取件。

過去，新加坡郵政的利潤和收入主要來自郵件業(yè)務(wù)，如今郵件業(yè)務(wù)和非郵件業(yè)務(wù)比例各占一半。作為國家郵政運營商，如果只關(guān)注傳統(tǒng)郵件寄遞業(yè)務(wù)的發(fā)展，有朝一日很可能會被市場淘汰。目前，電子商務(wù)成了新加坡郵政的生命線，是新加坡郵政擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展困境、降低郵件業(yè)務(wù)依賴性的重要法寶。憑借清晰的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，新加坡郵政推出了多樣化產(chǎn)品組合，進一步擴大了業(yè)務(wù)覆蓋范圍。

六、比利時郵政重組國際業(yè)務(wù)，擴張全球版圖

比利時郵政也是借助電子商務(wù)發(fā)展的契機實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。首先，對國際業(yè)務(wù)進行重組，根據(jù)市場需求完善包裹配送業(yè)務(wù)。國際業(yè)務(wù)重組品牌命名為“Landmark Global”，整合了原有國際業(yè)務(wù)分公司，涵蓋了全球12個國際處理中心。分公司將原來不同的國際業(yè)務(wù)部門整合為一體，加強了業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提升了服務(wù)專業(yè)性，使客戶能夠受益于一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和完善的產(chǎn)品服務(wù)方案。

除了“最后一公里”投遞和全球200多個國家的覆蓋范圍，比利時郵政還能在各大洲的電子商務(wù)市場提供多倉庫屢單服務(wù)和相關(guān)貿(mào)易服務(wù)，包括清關(guān)和退稅方案。比利時郵政在全球市場的業(yè)務(wù)足跡進一步加強了郵件和包裹業(yè)務(wù)流的透明性和可視性。未來，跨境包裹寄遞、物流解決方案以及國際商函業(yè)務(wù)仍將作為比利時郵政的重點業(yè)務(wù)，一邊持續(xù)強化核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，一邊根據(jù)客戶需求不斷提升服務(wù)水準。為此，比利時郵政扔許不斷創(chuàng)新，在物流行業(yè)日益嚴峻的挑戰(zhàn)面前，緊跟市場發(fā)展走向，推出新服務(wù)、新方案。

七、國外郵政轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗借鑒

盡管郵件業(yè)務(wù)持續(xù)下滑已成為不爭的事實，但郵件業(yè)務(wù)仍然是大多數(shù)國家郵政企業(yè)的主要收入來源。正當(dāng)各國郵政紛紛從傳統(tǒng)郵件寄遞業(yè)務(wù)向電子商務(wù)市場投資轉(zhuǎn)型時，也有專業(yè)人士呼吁，郵政業(yè)的成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該體現(xiàn)在國內(nèi)郵件核心業(yè)務(wù)的盈利上。只有核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，才能維持郵政企業(yè)發(fā)展。因此，郵政企業(yè)在制定重組戰(zhàn)略時，必須以提升核心業(yè)務(wù)的盈利能力為前提。然而目前，部分國家的郵政企業(yè)卻呈現(xiàn)出過度多樣化問題，由于資源有限，多樣化經(jīng)營效果并不理想。為此，部分郵政企業(yè)紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，以解決過度多樣化這一問題。

除了核心業(yè)務(wù)外，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型也必不可少，因為員工必須理解并認同企業(yè)的轉(zhuǎn)型。畢竟轉(zhuǎn)型過程不可能一帆風(fēng)順，其中必會遇到重重阻礙，若沒有員工的理解認同和齊心協(xié)力，企業(yè)的轉(zhuǎn)型必將無疾而終。

此外，郵政企業(yè)還要對自身業(yè)務(wù)進行全面、透徹的分析。各國郵政企業(yè)有著不同的起點、歷史傳承、法律框架、競爭格局以及財務(wù)狀況，因此未來的轉(zhuǎn)型謀劃必須充分考慮上述因素，通過深入分析和研究，制定未來的轉(zhuǎn)型目標，同時充分借助現(xiàn)有員工和基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)勢，加快創(chuàng)新、提升效率，這樣才能在瞬息萬變、競爭激烈的市場環(huán)境中乘風(fēng)破浪，急流勇進。（作者單位：石家莊郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻：

[1]李素滿.創(chuàng)新服務(wù)，提升時效——歐洲郵政運營商尋找“市場力量”[N].中國郵政快遞報，2016-04-27.

[2]Paul Needham.Innovations and Disrupters as E-commerce Goes Global.https：//www.cep-research.com/news/innovations-and-disrupters-as-e-commerce-goes-global-，2015-10-16.