方佳音

（1.浙江［臺(tái)州］小微金融研究院，浙江 臺(tái)州 318000；2.臺(tái)州學(xué)院 外國語學(xué)院，浙江 臨海 317000）

?

我國商業(yè)銀行小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型構(gòu)建*

方佳音1，2

（1.浙江［臺(tái)州］小微金融研究院，浙江 臺(tái)州 318000；2.臺(tái)州學(xué)院 外國語學(xué)院，浙江 臨海 317000）

摘要：為更好地滿足小微企業(yè)客戶需求，國內(nèi)多家商業(yè)銀行積極實(shí)施“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”向“以客戶為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)而對(duì)客戶經(jīng)理的勝任能力提出了新的要求。在借鑒已有模型基礎(chǔ)上，引入小微企業(yè)業(yè)務(wù)特性及戰(zhàn)略，對(duì)小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型進(jìn)行了重構(gòu)，提出了小微企業(yè)客戶經(jīng)理三大戰(zhàn)略維度，包括提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、控制小微業(yè)務(wù)成本在內(nèi)的勝任能力模型。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；銀行戰(zhàn)略；客戶經(jīng)理；勝任能力模型

當(dāng)前，小微企業(yè)的融資約束制約著小微企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在全球金融危機(jī)的背景下，我國很多出口導(dǎo)向型的小微企業(yè)因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)問題引發(fā)了生存危機(jī)，小微企業(yè)融資難的問題再次成為全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。銀行貸款作為其融資的主要途徑，貸款的可得性成為小微企業(yè)成功的重要因素。在政府鼓勵(lì)扶持小微企業(yè)發(fā)展，解決其融資困難的政策背景下，2011年銀監(jiān)會(huì)下發(fā)了《關(guān)于支持商業(yè)銀行進(jìn)一步改進(jìn)小企業(yè)金融服務(wù)的通知》，重點(diǎn)支持單戶金額500萬元（含）以下的小企業(yè)貸款。國內(nèi)多家商業(yè)銀行積極響應(yīng)政策倡導(dǎo)，實(shí)行戰(zhàn)略調(diào)整，找準(zhǔn)市場定位，將小微企業(yè)信貸作為主要業(yè)務(wù)。

一、問題的提出

國內(nèi)商業(yè)銀行面臨其他金融機(jī)構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭沖擊，為了更好地服務(wù)客戶，更準(zhǔn)確地進(jìn)行市場定位，客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略已成為商業(yè)銀行服務(wù)小微企業(yè)客戶的重要戰(zhàn)略工具。商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略從關(guān)注單筆交易、關(guān)注產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暟l(fā)展客戶關(guān)系。在“以客戶為導(dǎo)向”的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，代表銀行直接接觸小微企業(yè)客戶的客戶經(jīng)理將發(fā)揮重要作用。我國商業(yè)銀行小微業(yè)務(wù)的成功與否很大程度上取決于客戶經(jīng)理的勝任能力。因此，對(duì)客戶經(jīng)理勝任能力模型的構(gòu)建具有重大的現(xiàn)實(shí)意義，這一研究將為客戶經(jīng)理的招聘及績效評(píng)估提供重要指標(biāo)，并為客戶經(jīng)理培訓(xùn)提供指導(dǎo)方針；對(duì)提升效率及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)提高客戶滿意度及銀行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都具有重要的意義。

關(guān)于員工的勝任能力研究可追溯到20世紀(jì)50年代。1973年，McClelland教授發(fā)表了Testing for Competency Rather Than Intelligence一文。文中，他引用大量的研究資料，說明濫用智力測驗(yàn)來判斷個(gè)人能力的不合理性，倡導(dǎo)用勝任能力代替智力測驗(yàn)［1］。勝任能力概念由Boyatzis進(jìn)一步界定為一個(gè)人具有的并用來在某個(gè)生活角色中產(chǎn)生成功表現(xiàn)的任何特質(zhì)，它可能是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技能、自我形象或社會(huì)角色或知識(shí)［2］。

在以往研究中，針對(duì)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理勝任特征模型的研究并不多。LaMothe的研究認(rèn)為，由信貸員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)理有六個(gè)法則：考慮客戶需求、了解有利可圖的客戶、理解客戶所在行業(yè)特點(diǎn)、精準(zhǔn)細(xì)分市場、銀行內(nèi)部跨職能部門進(jìn)行合作、不斷深入挖掘客戶信息［3］182。

國內(nèi)的研究也為商業(yè)銀行小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型構(gòu)建提供了基礎(chǔ)方法。鄭曉明運(yùn)用行為事件訪談（BEI）、焦點(diǎn)小組訪談等方法構(gòu)建了3維度（客戶服務(wù)、社交能力、個(gè)人認(rèn)知及特征）11個(gè)要素的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理勝任能力模型。魏鈞及張德運(yùn)用探索性因素分析和驗(yàn)證性因素分析，得出商業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理勝任力結(jié)構(gòu)模型，由28個(gè)勝任特征因素構(gòu)成六大類勝任力模塊：風(fēng)險(xiǎn)掌控、資訊把握、咨詢建議、服務(wù)延伸、沖突管理、效率提升［4］。

由于客戶經(jīng)理的重要作用，商業(yè)銀行管理人員及學(xué)者試圖建立一個(gè)具體的、詳細(xì)的描述員工有效行為能力的模型。最初的努力旨在建立一個(gè)廣泛適用的通用模型。然而，很多勝任能力可能對(duì)于組織來說是獨(dú)有的無法轉(zhuǎn)移復(fù)制的。因此建立能識(shí)別這些獨(dú)有勝任能力的有機(jī)模型就非常必要。從既有研究成果看商業(yè)銀行小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型構(gòu)建的既有研究仍有缺失。小微企業(yè)業(yè)務(wù)部門作為一個(gè)具有獨(dú)特特征的部門，其客戶經(jīng)理的勝任能力相較于其他客戶經(jīng)理勝任能力有所不同；在新政策形勢(shì)下，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)小微企業(yè)客戶經(jīng)理的勝任能力也提出了新的要求。國內(nèi)外既有研究更多地是從一般客戶經(jīng)理的特質(zhì)及行為特征角度出發(fā)構(gòu)建勝任能力模型，未能結(jié)合商業(yè)銀行小微業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)特性及戰(zhàn)略要求。而目前，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在客戶經(jīng)理人均產(chǎn)能低、培訓(xùn)周期長、批次退化等問題，也反映出現(xiàn)行的勝任能力模型存在不足。

二、基于小微業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整下的客戶經(jīng)理勝任能力模型框架

小微企業(yè)業(yè)務(wù)特性及戰(zhàn)略與客戶經(jīng)理勝任能力具有高度關(guān)聯(lián)性，對(duì)客戶經(jīng)理勝任能力的機(jī)理分析應(yīng)結(jié)合各項(xiàng)具體戰(zhàn)略進(jìn)行更精準(zhǔn)的界定。

（一）小微業(yè)務(wù)特性及戰(zhàn)略調(diào)整。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行將小微企業(yè)視為重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元并具備進(jìn)一步加深與小微企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的條件。然而我國信貸市場的信用風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，因?yàn)閲鴥?nèi)大多小微企業(yè)通常無法提供規(guī)范、完整的財(cái)務(wù)資料，小微企業(yè)與銀行間的信息也存在嚴(yán)重的不對(duì)稱性，銀行獲取其信息成本較高，使得識(shí)別小微企業(yè)還款意愿及還款能力較為困難；另外，小微企業(yè)很難提供高質(zhì)量的抵押物及擔(dān)保也成為其獲得融資的阻礙。這些因素增加了向小微企業(yè)客戶提供信貸產(chǎn)品及服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性。隨著銀行體制改革的深化和金融市場競爭的加劇，商業(yè)銀行越來越重視收益和風(fēng)險(xiǎn)的平衡、追求利潤最大化；大部分小微企業(yè)客戶不贊同銀行只關(guān)心產(chǎn)品銷售和強(qiáng)調(diào)抵押物重要性的做法，而是期望銀行能以客戶為中心，能滿足他們的具體需求。與傳統(tǒng)信貸員工作范圍不同，客戶經(jīng)理是銀行負(fù)責(zé)對(duì)外聯(lián)系、立足銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、積極推進(jìn)新型業(yè)務(wù)、協(xié)調(diào)銀行與客戶之間關(guān)系并為客戶提供存、貸、匯等一體化金融服務(wù)的營銷人員［3］181。尤其是小微企業(yè)客戶經(jīng)理需要在對(duì)客戶進(jìn)行營銷的同時(shí)，了解客戶需求，向客戶提供咨詢服務(wù)，與小微客戶共同成長；由于小微企業(yè)單筆貸款額度相對(duì)較小，這意味著向小企業(yè)提供相同規(guī)模的貸款，銀行需付出的成本更高。

基于小微企業(yè)業(yè)務(wù)特性的研究，通過對(duì)小微企業(yè)客戶經(jīng)理工作機(jī)理的分析，結(jié)合商業(yè)銀行發(fā)展的三性原則（盈利性、安全性、流動(dòng)性），本文引入了三大戰(zhàn)略維度：提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、控制小微業(yè)務(wù)成本。

（二）勝任能力模型構(gòu)建機(jī)理。小微企業(yè)的規(guī)模及其在市場中較弱的議價(jià)能力使其抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，因此小微企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)較高。然而，較高的信貸風(fēng)險(xiǎn)并不意味著銀行就應(yīng)放棄該業(yè)務(wù)來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如果銀行能完全地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，良好地管理風(fēng)險(xiǎn)，按照風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配的原則，高風(fēng)險(xiǎn)如果能帶來高收益，那么交易就可達(dá)成?！帮L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)”維度的勝任能力引入能改變目前小微企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制過度依賴抵押擔(dān)保的業(yè)務(wù)模式。從客戶識(shí)別、信貸決策制定到貸后監(jiān)控，全流程全方位的管控風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的“安全性”?！翱蛻絷P(guān)系”維度的勝任能力，主要通過“關(guān)系型信貸”模式加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，打破傳統(tǒng)的“一次性交易”的業(yè)務(wù)模式，延長客戶使用壽命，減少客戶流失。旨在與客戶建立長期、穩(wěn)定、互信互惠的戰(zhàn)略關(guān)系，實(shí)施客戶價(jià)值管理，增加客戶粘性，提高客戶忠誠度進(jìn)而提升銀行整體績效。從客戶需求、小微業(yè)務(wù)特性及銀行管理角度來看，成本控制、效率提升對(duì)該業(yè)務(wù)部門的發(fā)展至關(guān)重要。銀行為小微企業(yè)提供每筆貸款的交易成本實(shí)際基本趨同，單筆貸款額度較小，筆數(shù)繁多。設(shè)置“成本控制”維度的勝任能力將改變目前商業(yè)銀行小微業(yè)務(wù)成本高、控制難的現(xiàn)狀。有助于在“成本領(lǐng)先”的整體目標(biāo)下，將成本進(jìn)行分解，實(shí)行成本責(zé)任制，提升銀行的“盈利性”。

根據(jù)上述構(gòu)建機(jī)理，可得出小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型三大戰(zhàn)略維度框架，見圖1。

圖1　小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力三大戰(zhàn)略維度框架

三、基于小微業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整下的客戶經(jīng)理勝任能力模型具體構(gòu)建

三大維度戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)客戶經(jīng)理提出了新的要求，客戶經(jīng)理需要具備相應(yīng)的勝任能力以實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?；诖说贸隹蛻艚?jīng)理的勝任能力模型，見圖2。

圖2　小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型

（一）提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。對(duì)于小微企業(yè)客戶經(jīng)理而言，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵勝任能力，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的決定性因素。

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)。從小微企業(yè)失敗原因來看，主要的風(fēng)險(xiǎn)可以分為財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)兩大方面。廣泛的風(fēng)險(xiǎn)要素要求客戶經(jīng)理掌握相應(yīng)的綜合知識(shí)及技能。其中，作為核心知識(shí)的財(cái)務(wù)知識(shí)尤為重要。小微企業(yè)可供抵押的固定資產(chǎn)較少，因此風(fēng)險(xiǎn)控制不能過度依賴抵押，而必須從客戶識(shí)別開始，重視小微企業(yè)的現(xiàn)金流，加強(qiáng)對(duì)第一還款來源的考察。特別是在小微企業(yè)無法提供正式的財(cái)務(wù)報(bào)表或可靠的財(cái)務(wù)信息時(shí)，客戶經(jīng)理需要運(yùn)用財(cái)務(wù)知識(shí)、交叉檢驗(yàn)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

2.信貸決策能力。對(duì)于利潤的追求促使銀行必須確定風(fēng)險(xiǎn)容忍度或風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)權(quán)衡。進(jìn)而，風(fēng)險(xiǎn)可以通過產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)轉(zhuǎn)移給下游客戶。在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程中，信貸審批起著第一道防御線的作用。良好的信貸決策需要客戶經(jīng)理搜集、傳遞、分析所有可獲取的客戶業(yè)務(wù)憑證；分析客戶的歷史行為來預(yù)測未來績效；進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測并將現(xiàn)金流與貸款進(jìn)行對(duì)比；了解客戶動(dòng)機(jī)并具備在信息不完整時(shí)做出判斷的能力。

3.貸后監(jiān)控能力。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)的盡早識(shí)別被視為第二道風(fēng)險(xiǎn)防線，然而國內(nèi)銀行并不重視貸后工作。在客戶企業(yè)出現(xiàn)問題之前一些預(yù)警信號(hào)會(huì)先顯現(xiàn)，如果及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取恰當(dāng)?shù)募m正措施有可能挽回頹勢(shì)。實(shí)際上預(yù)警信號(hào)可通過銀行內(nèi)外部信息獲得。銀行內(nèi)部信息可主要通過銀行賬戶行為搜集而來，例如，高額資金周轉(zhuǎn)增加或減少。外部信息包括幾個(gè)方面：例如管理失衡、企業(yè)運(yùn)營、經(jīng)營策略、財(cái)務(wù)管理等?？蛻艚?jīng)理一旦識(shí)別預(yù)警信號(hào)需要做出決策是否將客戶列入預(yù)警名單中。列入預(yù)警名單的客戶需要嚴(yán)密監(jiān)控，一旦風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)改變客戶管理的措施也應(yīng)做調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的最后一道防線是清收流程。當(dāng)情況無法改變時(shí)，一些客戶經(jīng)理可能會(huì)選擇延長還款期限或提供更多貸款希望客戶能借助銀行資金支持解決問題。實(shí)際上，在該階段需要采取的恰當(dāng)措施為不良貸款管理、貸款清收。一套良好的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程不僅包含良好的風(fēng)險(xiǎn)分析還應(yīng)包括對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)立即采取恰當(dāng)?shù)拇胧?/p>

（二）加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。各銀行、金融機(jī)構(gòu)的激烈競爭及小微企業(yè)客戶多樣化的需求促使銀行積極向“以客戶為導(dǎo)向”進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在該戰(zhàn)略指導(dǎo)下，客戶經(jīng)理應(yīng)具備以下勝任能力：

1.自主學(xué)習(xí)能力及意愿。小微企業(yè)業(yè)主一般未經(jīng)專業(yè)管理技能培訓(xùn)，并且相較于大企業(yè)客戶信息獲取渠道較為有限，使其缺少企業(yè)運(yùn)營相應(yīng)的管理知識(shí)技能?？蛻艚?jīng)理在與客戶接觸過程中除了營銷人員之外還需充當(dāng)行業(yè)專家、財(cái)務(wù)分析師等多種角色。因此要求客戶經(jīng)理在工作中不斷主動(dòng)吸收掌握新知識(shí)新技能。此外，小微企業(yè)客戶經(jīng)營范圍廣，涉及行業(yè)多，銀行無法就所有行業(yè)知識(shí)技能組織客戶經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)?？蛻艚?jīng)理需要持續(xù)自我學(xué)習(xí)以便更好地了解服務(wù)對(duì)象所屬行業(yè)，不僅可為銀行貸款決策提供參考，也可為客戶提供更專業(yè)的服務(wù)。

2.創(chuàng)新能力與靈活性。當(dāng)前學(xué)界將關(guān)系型信貸界定為一種主要依靠借款人“軟信息”屬性的貸款方式。軟信息是銀行在金融服務(wù)提供過程中，多次與貸款人接觸獲得的定性信息，是在同小微企業(yè)客戶的供應(yīng)商、競爭對(duì)手、客戶的客戶、行業(yè)協(xié)會(huì)接觸中構(gòu)建起來對(duì)小微企業(yè)未來發(fā)展前景的評(píng)估。這些信息在銀行組織內(nèi)部或在組織間傳遞較為困難。小微企業(yè)客戶個(gè)人化、社區(qū)化的聯(lián)系方式增加了國有大銀行及外資銀行進(jìn)行關(guān)系型信貸的難度。相對(duì)來說這些銀行對(duì)軟信息處理能力較弱。而小微商業(yè)銀行或利基銀行更貼近小微企業(yè)所在的社區(qū)，因此更適合服務(wù)于小微企業(yè)?？蛻艚?jīng)理可以發(fā)揮創(chuàng)新能力和靈活性對(duì)軟信息進(jìn)行搜集、傳遞及分析。同時(shí)小微企業(yè)涵蓋廣泛的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，客戶經(jīng)理應(yīng)采用非常規(guī)的方式定位、開發(fā)目標(biāo)客戶群體。由于小微客戶群分布的廣泛性和分散性，給市場營銷帶來一定難度，因此客戶經(jīng)理首先必須打破傳統(tǒng)，應(yīng)該主動(dòng)走出去采用拉網(wǎng)式的廣告宣傳、地毯掃街式的營銷模式去市場中尋找客戶［5］。

3.客戶意識(shí)。大部分積極介入小微企業(yè)業(yè)務(wù)的國內(nèi)銀行在服務(wù)該層級(jí)客戶時(shí)，并未制定具體的差異化或區(qū)域性聚焦戰(zhàn)略。出于成本控制考慮，采取的單一業(yè)務(wù)模式并不能滿足客戶個(gè)性化的需求，客戶服務(wù)意識(shí)較為薄弱?；诳蛻粜枨蟮莫?dú)特性多樣化，多家銀行開始積極探索客戶分層管理策略。因各小微企業(yè)客戶對(duì)銀行收入貢獻(xiàn)率存在差異，客戶分層標(biāo)準(zhǔn)可采用客戶需求及客戶貢獻(xiàn)率相結(jié)合的方法。低層級(jí)客戶需求通常相對(duì)簡單，尋求快速高效的服務(wù)流程，客戶經(jīng)理需要精簡服務(wù)流程以滿足這部分客戶的需求。而利潤貢獻(xiàn)率較高的高端客戶，往往期望從客戶經(jīng)理處獲得更多的咨詢服務(wù)，這部分客戶將成為銀行資源配置的重點(diǎn)。銀行需分派經(jīng)過專門培訓(xùn)的客戶經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行服務(wù)。在分層體系下，客戶經(jīng)理需要精準(zhǔn)定位服務(wù)他們所在層級(jí)的目標(biāo)客戶群體。同時(shí)，小微企業(yè)部門的客戶經(jīng)理需要具有團(tuán)隊(duì)精神通力協(xié)作，例如，有高層級(jí)的潛在客戶接觸低層級(jí)客戶經(jīng)理，該客戶經(jīng)理應(yīng)將該客戶轉(zhuǎn)交給其他相應(yīng)同事，反之亦然。

（三）控制小微業(yè)務(wù)成本。盡管小微企業(yè)信貸在貸款組合中的重要性日益增加，大部分銀行仍未能評(píng)估該部門在收入貢獻(xiàn)率、成本及風(fēng)險(xiǎn)方面的相關(guān)重要性。為了實(shí)現(xiàn)成本有效管理，客戶經(jīng)理需要在全局觀念的指導(dǎo)下與各部門甚至其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，掌握并靈活運(yùn)用綜合信貸技術(shù)。

1.綜合信貸技術(shù)運(yùn)用能力。信貸技術(shù)的靈活運(yùn)用對(duì)成本管理具有重要影響。小微企業(yè)的資金需求時(shí)間急，投資周期相對(duì)較短，因此小微企業(yè)對(duì)放款效率有較高的要求。小微企業(yè)貸款需要客戶經(jīng)理使用與企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)的專門信貸技術(shù)來評(píng)估企業(yè)的還款能力及還款意愿。目前信貸技術(shù)體系中，除了基于軟信息（定性）的關(guān)系型信貸技術(shù)之外，還有一種主要的信貸技術(shù)為基于硬信息（定量）的交易型信貸技術(shù)（例如信貸評(píng)分模型，基于財(cái)務(wù)報(bào)表的貸款等）。硬信息具有可量化的特性，便于信息在銀行部門間傳遞。每種貸款技術(shù)都有相應(yīng)的成本與收益，也有各自適用的客戶群體?？蛻艚?jīng)理需要根據(jù)客戶的實(shí)際情況選擇運(yùn)用最優(yōu)化的綜合信貸技術(shù)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先［6］。

2.交叉銷售能力。當(dāng)前銀行業(yè)日益激烈的競爭要求客戶經(jīng)理充分挖掘客戶資源，降低營銷成本。交叉銷售是銀行稀缺資源（資本）最大化的手段，是借助客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有客戶的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的一種營銷模式［7］。向小微企業(yè)提供多樣化的產(chǎn)品及服務(wù)，能加深小微企業(yè)與銀行的聯(lián)系，有助于讓銀行成為小微企業(yè)主要業(yè)務(wù)往來銀行，因此可能增加小微企業(yè)貸款額度并吸引其他客戶（如小微企業(yè)雇員及業(yè)主家庭成員）。這些產(chǎn)品及服務(wù)的重要性增強(qiáng)之后，與信貸合同簽訂相關(guān)的機(jī)構(gòu)環(huán)境的局限性便會(huì)下降。根據(jù)IFC的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，發(fā)展中國家銀行收入中僅38%來自于貸款產(chǎn)品收益，其他收入來源于包括存款在內(nèi)的其他產(chǎn)品及服務(wù)［8］?？蛻艚?jīng)理應(yīng)當(dāng)依據(jù)細(xì)分的客戶群體選擇不同的金融產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售。這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶經(jīng)理成為商業(yè)銀行最小而最重要的成本控制中心和價(jià)值創(chuàng)造主體［9］。

3.全局把控能力。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程模型的開發(fā)基礎(chǔ)是特定客戶流程的子流程的界定。商業(yè)銀行需要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化精簡的業(yè)務(wù)流程服務(wù)小微客戶以提升效率，減少運(yùn)營成本。然而目前國內(nèi)商業(yè)銀行的“由內(nèi)而外”的管理理念使得戰(zhàn)略重點(diǎn)局限于銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。銀行服務(wù)目前局限于資金及信貸服務(wù)以及有限的信息提供，對(duì)新戰(zhàn)略的理解也僅局限于對(duì)客戶直接可觀察到的顯性需求的滿足。提供的產(chǎn)品也只能解決較為單一的問題，比如流動(dòng)性、融資、投資服務(wù)等。而學(xué)界普遍認(rèn)為向客戶提供的服務(wù)應(yīng)與客戶價(jià)值鏈相匹配。銀行的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)基于小微企業(yè)客戶流程來設(shè)計(jì)。因此，從業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)來看，客戶經(jīng)理應(yīng)具有“由外及里”的全局觀念來實(shí)施“以客戶為導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)流程。該理念的核心要素是作為金融服務(wù)協(xié)調(diào)方的銀行與作為服務(wù)提供方的其他合作伙伴（例如，保險(xiǎn)公司、市場調(diào)查機(jī)構(gòu)、租賃公司等）之間的關(guān)系。銀行界定小微企業(yè)業(yè)務(wù)核心流程、支持流程及管理流程?？蛻艚?jīng)理需要分析特定客戶流程的每個(gè)子流程，進(jìn)而決定是由銀行或者其合作方來提供子流程服務(wù)，以便滿足客戶需求的同時(shí)能提升效率，控制成本［10］。

四、結(jié)　論

本文在對(duì)前期理論模型研究的基礎(chǔ)上，將小微企業(yè)業(yè)務(wù)屬性及商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整相結(jié)合，構(gòu)建了成功實(shí)施三大重要戰(zhàn)略維度（提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、控制小微業(yè)務(wù)成本）的九項(xiàng)商業(yè)銀行小微企業(yè)客戶經(jīng)理關(guān)鍵勝任能力。在從“產(chǎn)品為導(dǎo)向”向“客戶為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求下，引入戰(zhàn)略維度構(gòu)建小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力模型從整體上補(bǔ)充了傳統(tǒng)模型過于寬泛，精準(zhǔn)性、針對(duì)性欠缺的研究缺失。從人力資源管理角度看，勝任能力模型的構(gòu)建為小微企業(yè)客戶經(jīng)理的招聘提供了標(biāo)準(zhǔn)，并為進(jìn)一步建立精準(zhǔn)化的客戶經(jīng)理績效評(píng)估系統(tǒng)提供參考，進(jìn)而有助于小微企業(yè)客戶經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展；從銀行角度分析，該勝任能力模型的構(gòu)建有助于提升客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］McClelland，D.Testing for competence rather than for intelligence［J］.American Psychologist，1973（28）：1-14.

［2］Boyatzis，R..The Competent Manager：A Model for Effective Performance［M］.1982：21.

［3］鄭曉明，于海波，王明嬌.國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的勝任特征及其與工作態(tài)度的關(guān)系［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2008（2）：181-188.

［4］魏鈞，張德運(yùn).商業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理勝任能力模型研究［J］.金融論壇，2007（6）：25-29.

［5］劉洛，陳樹文.微貸客戶經(jīng)理工作績效五維度結(jié)構(gòu)模型之構(gòu)建［J］.首都師范大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2011（2）：137-143.

［6］Udell，G.F.What's in a relationship？The case of commercial lending Business Horizons［J］.2008，51（51）：93-103.

［7］黃濱.淺談交叉銷售在國有銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)中的應(yīng)用［J］.生產(chǎn)力研究，2011（10）：64-65.

［8］Augusto de la Torre，María Soledad Martínez Pería，Sergio L.Schmukler.Bank Involvement with SMEs：Beyond Relationship Lending［J］.Journal of Banking and Finance［J］.2010（34）：2280-2293.

［9］朱子云.國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理機(jī)制的構(gòu)建［J］.金融論壇，2004（12）.

［10］Heckle Diana，Moormann Jürgen.Matching customer processwith businessprocessesof banks：theexampleof small and medium-sized enterprisesasbankcustomers［J］.Lecture notes in Computer Science，2007（4714）：112-124.

DOI：10.13853/j.cnki.issn.1672-3708.2016.02.004

收稿日期：2016-03-20

基金項(xiàng)目：本文為臺(tái)州市哲學(xué)社會(huì)科學(xué)2014年研究課題“國內(nèi)商業(yè)銀行小微企業(yè)客戶經(jīng)理勝任能力研究——基于臺(tái)州市民營商業(yè)銀行的實(shí)證研究”（14GHZ05）的研究成果之一；臺(tái)州市哲學(xué)社會(huì)科學(xué)2014年研究課題（14GHZ01）的研究成果之一。

作者簡介：方佳音（1983- ），女，浙江臺(tái)州人，講師，碩士。

A Study on Competency Model for MSE Sector Customer Relationship Managers of Commercial Banks in China

Fang Jiayin1，2
（1.Small and Micro Enterprises Finance Institute of Zhejiang（Taizhou），Taizhou 318000，China；2.School of Foreign Languages，Taizhou University，Linhai 317000，China）

Abstract:In order to satisfy the needs of Micro and Small Enterprises（MSE）customers，most of the commercial banks in China have started to shift their strategic focus from“product-oriented”to “customer-oriented”.The change of strategic goal requires customer relationship managers to have relevant competencies to accomplish it.Based on the model constructed by other researchers，a competency model for MSE sector customer relationship managers of China’s commercial banks was established through analyzing specific MSE sector characteristics and relevant strategies.The analysis resulted in a competency model consisting of 3 strategicdimensionsasenhancing awarenessof riskprecaution，strengthening CRM and controlling cost.

Key words:micro and small enterprises；commercial bank strategies；customer relationship managers；competency model