軍工固定資產(chǎn)投資工程項(xiàng)目實(shí)施施工階段業(yè)主方投資控制研究

單勁松，趙志萍，耿萍萍，李通，孟強(qiáng)，王禎，呂金朋

（中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院，北京 100076）

軍工固定資產(chǎn)投資工程項(xiàng)目實(shí)施施工階段業(yè)主方投資控制研究

單勁松，趙志萍，耿萍萍，李通，孟強(qiáng)，王禎，呂金朋

（中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院，北京 100076）

在工程項(xiàng)目實(shí)施中，業(yè)主方是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的發(fā)起者、組織者，也是項(xiàng)目建設(shè)的最終責(zé)任者。業(yè)主方是工程項(xiàng)目管理的核心。論文以軍工固定資產(chǎn)投資工程項(xiàng)目實(shí)施施工階段業(yè)主方投資控制管理工作為研究對(duì)象，對(duì)現(xiàn)狀問題和原因進(jìn)行分析，按照“對(duì)標(biāo)”管理的理念，建立有效可操作的投資控制體系架構(gòu)。

工程項(xiàng)目實(shí)施；施工階段；業(yè)主方；投資控制

1 引言

近年來，國(guó)防科技工業(yè)快速發(fā)展，國(guó)家重大科技專項(xiàng)成果顯著，重點(diǎn)型號(hào)研制試驗(yàn)生產(chǎn)裝備取得重大進(jìn)展。其中軍工固定資產(chǎn)投資建設(shè)全面持續(xù)開展，為國(guó)防科技工業(yè)快速發(fā)展提供了能力基礎(chǔ)，為國(guó)家重大科技專項(xiàng)的推進(jìn)、重點(diǎn)型號(hào)的研制生產(chǎn)提供了保障。但在工程項(xiàng)目實(shí)施過程，工程超支和規(guī)范管理等問題仍然突出，特別是在結(jié)算審計(jì)階段工程投資，出現(xiàn)明確工程超支，業(yè)主方非常被動(dòng)，須進(jìn)行大量的問題原因分析和問責(zé)。業(yè)主方如何實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)并須進(jìn)行有效投資管控是亟待研究解決的問題。

2 實(shí)施階段業(yè)主方投資控制問題和原因分析

業(yè)主方負(fù)責(zé)提出項(xiàng)目建設(shè)需求，組織項(xiàng)目論證，確定工程實(shí)施的規(guī)模、建址、投資、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、使用功能定位等主要內(nèi)容，組織報(bào)批，籌措資金，搭建項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，組織建設(shè)實(shí)施，項(xiàng)目驗(yàn)收，交付使用等全過程。業(yè)主方是工程項(xiàng)目的決策核心，具有最主要的決策職能[1]。

對(duì)實(shí)施階段業(yè)主方投資控制存在的問題進(jìn)行梳理和原因分析，是進(jìn)行有效投資管控的基礎(chǔ)和前提，也是提高整個(gè)建設(shè)管理水平的關(guān)鍵。

2.1 投資控制的認(rèn)識(shí)意識(shí)不到位

歷史上，曾經(jīng)出現(xiàn)所謂的“釣魚”工程，先要到項(xiàng)目，再申請(qǐng)追加投資，形成工程投資超支現(xiàn)象普遍。進(jìn)而形成思維定式，認(rèn)為工程建設(shè)超支正常，導(dǎo)致在工程建設(shè)管理過程，對(duì)投資控制研究不深不細(xì)，投資管理粗放。

2.2 投資控制體系不科學(xué)

項(xiàng)目的需求提出、論證、評(píng)估、立項(xiàng)、實(shí)施、驗(yàn)收、運(yùn)營(yíng)，周期較長(zhǎng)，涉及各級(jí)部門和組織，專業(yè)眾多。由于業(yè)務(wù)分工，管理機(jī)構(gòu)和人員在不同階段參加。特別是立項(xiàng)與實(shí)施階段普遍存在分離，導(dǎo)致立項(xiàng)考慮實(shí)施的具體困難少，論證深度不夠，對(duì)立項(xiàng)階段遇到的困難矛盾回避，對(duì)立項(xiàng)評(píng)估和審批階段砍掉的投資經(jīng)費(fèi)不落實(shí)，給工程項(xiàng)目實(shí)施帶來巨大困難。

立項(xiàng)周期長(zhǎng)?，F(xiàn)階段初步設(shè)計(jì)申報(bào)批復(fù)尤其明顯滯后，從可研批復(fù)到初步設(shè)計(jì)編制完成上報(bào)和批復(fù)的周期較長(zhǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目需求迫切，不等初步設(shè)計(jì)編報(bào)批復(fù)便組織后續(xù)實(shí)施工作，導(dǎo)致后續(xù)實(shí)施工作依據(jù)不充分，過程變化多。

實(shí)施階段管理粗放。對(duì)投資控制未形成有效管控體系，干了再說，待結(jié)算審計(jì)再議。未形成有效的可執(zhí)行的估算控概算、概算控預(yù)算預(yù)算控結(jié)算的投資管控體系。

2.3 投資控制方法不當(dāng)

工程建設(shè)內(nèi)控體系不健全。工程建設(shè)業(yè)主方管理缺少完整的內(nèi)控制度架構(gòu)和內(nèi)控管理流程。對(duì)工程洽商、變更、簽證等的簽認(rèn)，由工程合同約定的業(yè)主方代表簽署。但業(yè)主方代表對(duì)外簽署前的內(nèi)控審批，職責(zé)不夠清晰，授權(quán)管理不當(dāng)。

3 業(yè)主方工程實(shí)施階段投資控制體系架構(gòu)

根據(jù)對(duì)實(shí)施階段存在問題和原因的分析，按照“對(duì)標(biāo)”管理的理念，建立有效的投資控制體系架構(gòu)。

3.1 樹立有效管控投資的理念，落實(shí)責(zé)任體系

應(yīng)樹立工程項(xiàng)目施工階段有效投資管控的理念，杜絕超支合理、超支正常的思維定式。

落實(shí)責(zé)任體系，落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任人、工程實(shí)施階段責(zé)任人，明確授權(quán)，明確相應(yīng)的職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，建立起強(qiáng)有力的投資管控剛性約束。

3.2 建立“對(duì)標(biāo)”標(biāo)準(zhǔn)與管控體系

建立工程項(xiàng)目實(shí)施施工階段業(yè)主方投資控制的對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)計(jì)情況表。詳見表1、表2和表3。

據(jù)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)批復(fù)、招投標(biāo)合同簽訂等要求，明確“批復(fù)經(jīng)費(fèi)”與“合同經(jīng)費(fèi)”，及工程建設(shè)實(shí)施投資管控對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

工程實(shí)施過程發(fā)生的洽商變更，等在簽認(rèn)的同時(shí)必須同步確認(rèn)經(jīng)費(fèi)，對(duì)作為表1“暫列金額”的“已開支經(jīng)費(fèi)”進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，形成“對(duì)標(biāo)節(jié)余”。

通過表1、表2和表3，形成施工階段業(yè)主方投資管控體系。作為工程項(xiàng)目的責(zé)任單位，做到工程管理心中有數(shù)。對(duì)工程總投資允許花多少、已花多少、可用于洽商變更的經(jīng)費(fèi)有多少、目前節(jié)余情況等，做到實(shí)時(shí)、明確。

表1 ××工程建設(shè)實(shí)施投資管控對(duì)標(biāo)表

表2 ××工程洽商變更統(tǒng)計(jì)情況一覽表

3.3 把握好工藝變更引起的重大變更的決策流程

軍工固定資產(chǎn)投資工程項(xiàng)目建設(shè)，研制、試驗(yàn)任務(wù)較多，涉及工藝條件復(fù)雜。工程建設(shè)也是以需求為牽引，以工藝條件的固化作為設(shè)計(jì)工作的輸入條件。一旦工藝條件變更，相應(yīng)的土建配套條件將產(chǎn)生較大變化，對(duì)投資亦將產(chǎn)生較大影響。

工藝條件出現(xiàn)變化，由需求單位提出原因和新的工藝條件要求，由工藝主管領(lǐng)導(dǎo)簽認(rèn)，作為工程配套條件變化的輸入依據(jù)；實(shí)施部門組織設(shè)計(jì)院消化工藝條件，形成工程配套專業(yè)設(shè)計(jì)變更和經(jīng)費(fèi)需求，返回工藝部門確認(rèn)后，實(shí)施部門按工程建設(shè)管理要求，正式發(fā)洽商變更，組織施工單位實(shí)施。對(duì)于重大工藝條件變化，由工藝需求部門落實(shí)投資渠，道再開展實(shí)施。

表3 ××工程暫洽項(xiàng)統(tǒng)計(jì)情況一覽表

3.4 把握好施工階段管控重點(diǎn)——洽商變更管理

到了施工階段，投資管控的重點(diǎn)是洽商變更。在既往的工程建設(shè)管理中，業(yè)主方對(duì)洽商變更一般只根據(jù)必要性，進(jìn)行簽認(rèn)，涉及的經(jīng)費(fèi)由于各種原因留待結(jié)算審計(jì)階段再議，投資超支現(xiàn)象暴露不及時(shí)，管理不深不細(xì)。洽商變更簽證等建議從以下4個(gè)方面進(jìn)行管控，保證簽署嚴(yán)肅較真，經(jīng)費(fèi)受控。

3.4.1 明確洽商變更的原因和責(zé)任

提出洽商變更的，首先明確提出的原因和責(zé)任單位。是什么原因需要提出這個(gè)洽商變更？責(zé)任單位是誰？解決洽商變更的責(zé)任問題，可保證簽署的嚴(yán)肅性，同時(shí)也是對(duì)參建各單位工作的約束。

3.4.2 明確洽商變更涉及的經(jīng)費(fèi)

每個(gè)洽商變更的提出必須要有相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)審核意見。建設(shè)單位要形成經(jīng)費(fèi)管控理念，簽認(rèn)是否要花錢？避免事后算賬，經(jīng)費(fèi)失控。

根據(jù)工程項(xiàng)目參建各單位的職責(zé)和業(yè)務(wù)能力，每個(gè)洽商變更涉及的經(jīng)費(fèi)由監(jiān)理單位依據(jù)合同約定進(jìn)行審核提出意見，供建設(shè)單位決策參考。

3.4.3 明確權(quán)限履行內(nèi)控流程

根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際，在經(jīng)費(fèi)受控的同時(shí)保證工程建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)的快速響應(yīng)，宜建立分級(jí)職權(quán)體系。按照分級(jí)職權(quán)體系完成內(nèi)控審批后，方可對(duì)外代表業(yè)主方簽認(rèn)相應(yīng)的洽商變更簽證。

授予工程項(xiàng)目業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)代表單項(xiàng)洽商變更和累計(jì)簽認(rèn)的經(jīng)費(fèi)權(quán)限，對(duì)外簽認(rèn)的同時(shí)要履行內(nèi)部的審批（備案）。

授予工程項(xiàng)目業(yè)主方責(zé)任人單項(xiàng)洽商變更和累計(jì)簽認(rèn)的經(jīng)費(fèi)權(quán)限（含現(xiàn)場(chǎng)代表已簽認(rèn)部分），明確超出相關(guān)權(quán)限后需報(bào)審的相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)和履行的審批流程。

在明確的職權(quán)體系下開展相關(guān)工作，并不定時(shí)進(jìn)行檢查與考核。

3.4.4 體系聯(lián)動(dòng)有效實(shí)時(shí)把控

監(jiān)理單位總監(jiān)在洽商變更確認(rèn)時(shí)，統(tǒng)一順序編號(hào)。每簽認(rèn)一個(gè)，業(yè)主方完成表2《××工程洽商變更統(tǒng)計(jì)情況一覽表》的更新，并與表1《××工程建設(shè)實(shí)施投資管控對(duì)標(biāo)表》形成數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)，實(shí)時(shí)更新的投資管控結(jié)果，指導(dǎo)工程建設(shè)實(shí)施工作。

表3暫洽項(xiàng)經(jīng)費(fèi)按相應(yīng)的管控要求開展實(shí)施，發(fā)生的經(jīng)費(fèi)同理與表1形成數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)。

4 結(jié)語

業(yè)主方是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的發(fā)起者、組織者，也是項(xiàng)目建設(shè)的最終責(zé)任者，業(yè)主方是工程項(xiàng)目實(shí)施管理的核心。投資控制是業(yè)主方的核心職能。投資控制在論證、評(píng)估、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、驗(yàn)收、結(jié)算審計(jì)等各階段均有大量工作。本文從施工階段業(yè)主方如何有效管控投資，提出相應(yīng)的認(rèn)識(shí)和方法，建立起有效的該階段的管控體系，明確了投資控制工作中業(yè)主方的工作重點(diǎn)和工作方向。

【1】單勁松，孟強(qiáng)，呂金朋,等.軍工固定資產(chǎn)投資工程項(xiàng)目實(shí)施業(yè)主方管理體系構(gòu)建研究[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì),2015(1):139-142．

M ilitary Fixed Assets Investment Project Construction Phaseof the Implementation of the Owner's Investment Control

SHANJin-song，ZHAOZhi-ping，GENGPing-ping，LITong，MENGQiang，WANGZheng，LV Jin-peng
(China Academyof LaunchVehicle Technology,Beijing100076，China)

In the project implementation,the owner is in the construction of the whole project initiators,organizers,the ultimate responsibility for the project construction.The owner is the core of the project management.The m ilitary industry fixed assets investment control management as the research object,carries on the analysis to the existing problems and reasons,in accordance w ith the "benchmarking"managementphilosophy,theestablishmentofeffectiveoperationoftheinvestmentcontrolsystem architecture.

engineeringprojectimplementation;constructionphase;theowner;investmentcontrol

TU723.31

A

1007-9467（2016）08-0197-03

10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.08.058

2016-05-03

單勁松（1972～），男，浙江臨安人，高級(jí)工程師，從事軍工建設(shè)管理研究，（電子信箱）13940378893@139.com。