陳廣梁君顧江

國有文化傳媒企業(yè)改革與治理路徑※

陳廣梁君顧江

內(nèi)容提要：目前我國重要國有文化傳媒集團(tuán)已經(jīng)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明確了出資人關(guān)系及其權(quán)益，基本確立了現(xiàn)代市場主體，但仍然存在分業(yè)監(jiān)管與混業(yè)經(jīng)營矛盾突出、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)集中單一化、制衡機(jī)制形式化及激勵機(jī)制弱化等問題。在混業(yè)經(jīng)營與跨界融合趨勢下，未來國有文化傳媒企業(yè)應(yīng)樹立以確保兩個效益相統(tǒng)一為方向、提高國有文化資本市場活力為導(dǎo)向、完善出資人制度為核心的“二次改革”，推進(jìn)特殊管理股制度、股權(quán)激勵制度設(shè)計，堅持分類改革，強(qiáng)化法治思維和風(fēng)險管控意識，確保在社會價值認(rèn)同、主流思想宣傳和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮積極作用，實現(xiàn)兩個效益的有機(jī)結(jié)合。

國有文化傳媒企業(yè)兩個效益特殊管理股出資人制度

根據(jù) 《國有文化企業(yè)發(fā)展報告 （2015）》，截至2014年末，全國共有獨立法人國有文化企業(yè)1.33萬戶，資產(chǎn)總額、營業(yè)總收入和利潤總額分別為2.64萬億元、1.28萬億元和1122.5億元，均比2013年實現(xiàn)了持續(xù)增長。與此同時，我國國有文化傳媒企業(yè)的改革步伐不斷加快。過去國有文化傳媒企業(yè)一直是政府重點管控的領(lǐng)域，在當(dāng)下中央提出“健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)”、“開展實行特殊管理股制度試點”、“堅持把社會效益放在首位、實現(xiàn)兩個效益相統(tǒng)一”等目標(biāo)條件下，在政府職能更多聚焦于宏觀規(guī)劃、注重協(xié)調(diào)與服務(wù)的宏觀改革背景下，未來如何推進(jìn)基于兩個效益相統(tǒng)一的國有文化傳媒企業(yè)改革，無論對傳媒業(yè)還是資本市場而言都有著十分重要的意義。

一、國有文化傳媒公司治理現(xiàn)狀

1.分業(yè)監(jiān)管與混業(yè)經(jīng)營矛盾突出

目前我國在文化傳媒領(lǐng)域的監(jiān)管體制，遵循“分類指導(dǎo)、區(qū)別對待”原則。在內(nèi)容上按傳播媒介的形態(tài)進(jìn)行分業(yè)監(jiān)管，如文化部門主要監(jiān)管舞臺藝術(shù)表演等口語媒介形態(tài)，新聞出版部門監(jiān)管影音、報紙、期刊、圖書等傳播媒介形態(tài)，工信部門監(jiān)管互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等數(shù)字媒介形態(tài)（姚德權(quán)，2006）。在企業(yè)監(jiān)管上，遵循“主管主辦”制度，具體監(jiān)管模式見圖1所示。一般是由黨委宣傳部管人管導(dǎo)向，財政部門管資產(chǎn)，或由黨委宣傳部成立專門的國有文化監(jiān)督管理辦公室（簡稱“文資辦”）進(jìn)行管人、管資產(chǎn)和管導(dǎo)向，另外還有地方國資委管人、管資產(chǎn)、管導(dǎo)向?！肮苋斯苜Y產(chǎn)管導(dǎo)向”主要體現(xiàn)在對市場準(zhǔn)入權(quán)、產(chǎn)權(quán)和內(nèi)容審查的控制。這種分業(yè)監(jiān)管模式為我國傳媒業(yè)由計劃經(jīng)濟(jì)時代“全面監(jiān)管”向市場經(jīng)濟(jì)時代“重點監(jiān)管”的順利過渡以及發(fā)展提供了制度保障。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，傳媒業(yè)的內(nèi)容生產(chǎn)方式、業(yè)態(tài)形式、傳播形式等均發(fā)生巨大變化，這種“分業(yè)監(jiān)管”、“多口監(jiān)管”的模式越來越不適應(yīng)“混業(yè)經(jīng)營”的需要，存在諸多不足，如人、事、資產(chǎn)和導(dǎo)向管理不統(tǒng)一造成管理分散，沒有形成全國統(tǒng)一的監(jiān)管體系，黨委與政府的聯(lián)合監(jiān)管機(jī)制協(xié)調(diào)較慢。對國有文化資本的壯大及在各行業(yè)領(lǐng)域之間的并購還面臨諸多限制，這與通過并購重組做大做強(qiáng)文化傳媒企業(yè)的目標(biāo)不相適應(yīng)，必須從頂層設(shè)計上加以改革突破。

圖1　目前我國國有文化資產(chǎn)管理體制

2.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上國有股一股獨大

從表1來看，國有文化傳媒上市公司國有股權(quán)的控股比例主要分布在40%～60%，33家總體國有控股平均比例在47.17%。從實際控制人主體來看，主要有以下幾類：一是國資委實際控制的，包括國務(wù)院國資委和地方國資委，如華錄百納、東方通信的實際控制人均為國務(wù)院國資委，新華傳媒、珠江鋼琴、北巴傳媒均分別由上海、廣東、北京的國資委控制；二是省政府為實際控制人的，如皖新傳媒、中南傳媒、鳳凰傳媒均分別由安徽、湖南和江蘇的省政府直接控制；三是文廣新系統(tǒng)為實際控制人的，如中視傳媒、人民網(wǎng)、天威視訊等，均分別由央視、人民日報社和深圳廣播電臺實際控制；還有是由專門監(jiān)管國有文化資產(chǎn)的文資辦實際控制的，如粵傳媒和長江傳媒。

國有股股權(quán)相對集中、產(chǎn)權(quán)主體相對單一的特征，其根本原因還是在于現(xiàn)代企業(yè)制度在國有文化傳媒企業(yè)的推行更多是偏重于法律形式的改變，即按《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》轉(zhuǎn)變?yōu)榘础豆痉ā返怯浀钠髽I(yè)，沒有著力進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整來實現(xiàn)企業(yè)的根本轉(zhuǎn)換（陸穎，2014），其結(jié)果就是偏重行政管理手段、公司治理機(jī)制虛化、外部監(jiān)督缺失、委托人缺位、決策機(jī)制不健全、內(nèi)部人自利行為等弊病叢生（殷琦，2011）。

3.制衡機(jī)制偏于形式化

采用自適應(yīng)變異算子，根據(jù)各代路徑離散程度，動態(tài)調(diào)整變異概率。以相應(yīng)概率選擇個體某一路徑點，隨機(jī)搜索坐標(biāo)點進(jìn)行替換來作為新個體路徑。其自適應(yīng)調(diào)整公式為

國有文化傳媒企業(yè)名義上建立了現(xiàn)代企業(yè)治理制度，但真正服從的是中國特色的治理機(jī)制，形成了包括黨委會和監(jiān)事會兩個平行的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。其在人員架構(gòu)上，黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層高度重合，總經(jīng)理作為企業(yè)董事和黨委成員而受董事長兼黨委書記牽制。因此，董事長和總經(jīng)理的關(guān)系更類似于行政機(jī)構(gòu)的一把手和二把手的關(guān)系。這種治理結(jié)構(gòu)造成人、事、資產(chǎn)和導(dǎo)向管理的各種權(quán)力不統(tǒng)一，管理分散。所以，依靠“政府制衡”帶有一種理想化的色彩，是根植于計劃經(jīng)濟(jì)時代的的文化事業(yè)體系，在市場經(jīng)濟(jì)體制下存在明顯的功能性缺陷。

4.激勵機(jī)制實施范圍小

目前股權(quán)激勵機(jī)制在國內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)中實踐較為普遍，而在文化企業(yè)實踐較少，如表2所示。目前缺乏健全的文化產(chǎn)業(yè)交易與流通市場，國有控股上市文化企業(yè)股權(quán)激勵計劃難以發(fā)揮作用，職業(yè)經(jīng)理人難以獲得與其能力相匹配的收入。另外由于國有控股文化企業(yè)的薪酬水平往往又帶有一定的行政色彩，與市場化的職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距。因此，企業(yè)在薪酬和激勵機(jī)制上仍停留在傳統(tǒng)的體制內(nèi)管理方式，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性，加上激勵機(jī)制缺位，難以吸引并激勵優(yōu)秀文化企業(yè)的經(jīng)營管理人才，對我國文化傳媒企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展存在制約。

二、國有文化傳媒企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化

1.新媒體的外部沖擊

在“三網(wǎng)融合”、“媒介融合”和“四屏合一”等驅(qū)使下，以手機(jī)APP、微信、微博等為代表的互聯(lián)網(wǎng)新媒體崛起，既沖擊了傳統(tǒng)媒體內(nèi)容生產(chǎn)的專業(yè)性和壟斷性，也顛覆了長期以來公眾獲取信息的生產(chǎn)方式和傳播方式。新媒體相對于傳統(tǒng)媒體 （即報刊、電視、廣播），其主要“新”在實時性、移動性和伴隨性上。對傳統(tǒng)媒體而言，新媒體改變了傳媒業(yè)的內(nèi)容創(chuàng)作方式、技術(shù)傳播深度和商業(yè)經(jīng)營模式，同時也帶來了人才隊伍的流失，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)分割、條塊經(jīng)營局面被打破，整個媒介生態(tài)呈現(xiàn)出“泛傳媒化”融合的大趨勢，市場資源加速向新媒體領(lǐng)域傾斜。在此背景下，國有傳媒企業(yè)只有深化改革，改變單一媒體運作方式，整合產(chǎn)業(yè)資源，積極進(jìn)行新媒體與全媒體轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)市場生存和發(fā)展。如人民網(wǎng)通過“紙、網(wǎng)、移、微、博、視”等融合發(fā)展，逐漸成為一家從印刷媒體向網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)型的新型媒體集團(tuán)。但是國有文化傳媒企業(yè)受現(xiàn)有監(jiān)管模式束縛，其在轉(zhuǎn)型與融合方面還面臨諸多限制，這與做大做強(qiáng)文化傳媒企業(yè)的目標(biāo)不相適應(yīng)，因此必須從頂層設(shè)計上加以改革突破。

表1　國有文化傳媒上市公司實際控制股權(quán)及比例

表2　國有上市文化傳媒企業(yè)高管任職及激勵計劃概況

2.“互聯(lián)網(wǎng)+”下的內(nèi)容與技術(shù)變革

“互聯(lián)網(wǎng)+”指利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)及平臺，實現(xiàn)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合與創(chuàng)新發(fā)展，其核心是以用戶體驗為核心的互聯(lián)網(wǎng)思維，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)過去所不能實現(xiàn)的精準(zhǔn)營銷和定制化生產(chǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，每一個企業(yè)主只需要負(fù)責(zé)自己最擅長的環(huán)節(jié)，在平臺上整合資源，利用平臺資源“變”出新渠道。對文化傳媒業(yè)而言，“互聯(lián)網(wǎng)+”加速了傳媒業(yè)的創(chuàng)新路徑，如在內(nèi)容生產(chǎn)上，過去是由專業(yè)化的采編團(tuán)隊進(jìn)行專業(yè)生產(chǎn)（PGC），但“互聯(lián)網(wǎng)+”使消費者成為文化內(nèi)容生產(chǎn)的重要來源，用戶生產(chǎn)內(nèi)容（UGC）成為文化傳媒創(chuàng)新的一大亮點。因此對國有文化傳媒企業(yè)而言，如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+文化”的時代潮流，在一個內(nèi)容多元化（包含時政熱點、財經(jīng)、娛樂、購物等多方面）和產(chǎn)品形態(tài)融合化（如音頻、視頻等呈現(xiàn)形式）的大平臺下實現(xiàn)創(chuàng)新？如何通過O2O了解消費者的需求，快速匹配消費者需求，然后通過C2B實現(xiàn)規(guī)?；亩ㄖ疲峁﹤€性化的定制文化產(chǎn)品，打通“內(nèi)容+平臺+渠道”，實現(xiàn)縱深化發(fā)展？從國家戰(zhàn)略來講，國有文化傳媒企業(yè)如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+”下的媒體融合使主流媒體“增強(qiáng)信息生產(chǎn)和服務(wù)能力，更好地傳播黨和政府聲音，更好地滿足人們?nèi)罕姷男畔⑿枨蟆?？這些問題都需要進(jìn)一步深化國有文化傳媒企業(yè)改革來解決。

3.行業(yè)內(nèi)并購重組熱潮興起

從2013年起，我國文化傳媒領(lǐng)域開始出現(xiàn)并購重組與板塊擴(kuò)容的熱潮，并購事件數(shù)量由2013年的55起增加到2015年的166起，并購規(guī)模由400億元增至1500億元。綜合來看，其特點有：一是并購標(biāo)的多為新興文化企業(yè)，并購的核心是“內(nèi)容”。目前處于中下游的傳統(tǒng)文化傳媒企業(yè)紛紛主動并購上游內(nèi)容生產(chǎn)環(huán)節(jié)，垂直整合上游優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，加快“IP”布局。二是風(fēng)險投資資本的涌入。除了傳統(tǒng)的實體產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入文化傳媒產(chǎn)業(yè)外，風(fēng)險投資資本、產(chǎn)業(yè)投資基金也紛紛涌入文化傳媒領(lǐng)域，如阿里創(chuàng)投、網(wǎng)易資本、華人文化投資等。2015年57%的并購事件都進(jìn)行了VC/ PE的融資，風(fēng)險資本的進(jìn)入不僅能為所投資的企業(yè)提供資金，也提供管理經(jīng)驗、市場以及未來發(fā)展渠道。三是國有文化企業(yè)積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，雖然并購事件并不多，但多是基于產(chǎn)權(quán)、渠道、平臺的需要，更多是“補短板”。如上海文廣下的百視通與東方明珠的合并，打通“內(nèi)容+平臺+渠道”全產(chǎn)業(yè)鏈，同時在并購中推動了上海文廣集團(tuán)的股權(quán)體制改革，是2015年我國國有文化傳媒領(lǐng)域的重要事件。因此，大量的國有文化傳媒企業(yè)如何作出調(diào)整，以更快更好在資本市場上發(fā)力，實現(xiàn)深度融合發(fā)展就顯得尤為迫切。

4.非公有資本紛紛融入

非公有制文化資本的進(jìn)入表現(xiàn)在兩個方面：一是以萬達(dá)和BAT為代表的非文化類產(chǎn)業(yè)巨頭的進(jìn)入，并且是本輪并購潮的主力，占比達(dá)82%；其中萬達(dá)2015年國內(nèi)并購了世貿(mào)院線、國外并購西甲馬競俱樂部等，進(jìn)行全方位布局，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司不斷創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式，注重IP價值，打造小說閱讀、影視、游戲、娛樂為一體的“泛娛樂化”產(chǎn)業(yè)。二是以華誼兄弟與奧飛動漫為代表的行業(yè)巨頭更多實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向上游的延伸。以動漫產(chǎn)業(yè)龍頭奧飛動漫為例，奧飛動漫從2010年開始進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，先后并購嘉佳卡通、明星動畫、原創(chuàng)動力、方寸科技、愛樂游等公司，開始進(jìn)行“泛娛樂”布局，2015年更是以9.04億元的作價并購了知名動漫制作方有妖氣，成為我國動漫行業(yè)最大的一宗并購案，實現(xiàn)了從動漫制作、發(fā)行到動漫周邊等衍生品的全覆蓋。非公有制資本的進(jìn)入與發(fā)展壯大，改變了過去文化傳媒領(lǐng)域更多是國有資本覆蓋范疇的意識，也使國有文化資本的競爭壓力加大，不改革便很有可能被市場淘汰。

三、國有文化傳媒企業(yè)改革與治理思路

1.確保兩個效益相結(jié)合為導(dǎo)向

國有文化傳媒企業(yè)改革要充分考慮與其他國有壟斷行業(yè)改革整體環(huán)境的不同和移植的困難性。由于文化傳媒企業(yè)同時具有經(jīng)濟(jì)性、文化性以及意識形態(tài)性，所以改革的目標(biāo)既要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，又要遵循文化和意識形態(tài)發(fā)展規(guī)律，同時還兼具在全球文化產(chǎn)業(yè)競爭中的中堅作用以及在維護(hù)國家文化安全的公共職能（譚勁松、程恩富，2014）。首先國有文化傳媒企業(yè)必須堅持社會效益為先的經(jīng)營方向，把社會效益擺在首位，堅持主流價值觀引導(dǎo)；其次要具有經(jīng)濟(jì)性、逐利性，對非公有制文化企業(yè)要發(fā)揮引導(dǎo)作用。當(dāng)二者發(fā)生沖突時，不能不顧社會效益，應(yīng)主動樹立以社會利益為主的價值取向，以自身表率引導(dǎo)非公有制文化企業(yè)正確處理二者關(guān)系，弘揚社會主旋律和主流價值觀。

2.以健全出資人制度為核心

在監(jiān)管方式改革上，推動主管主辦制度向出資人制度轉(zhuǎn)變，這是未來國有文化企業(yè)資產(chǎn)管理模式的核心所在。出資人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度向政府管理領(lǐng)域的延伸，能夠滿足劃分政府—企業(yè)、決策層—經(jīng)營層之間權(quán)責(zé)的現(xiàn)實需求。作為國有文化傳媒企業(yè)，政府作為產(chǎn)權(quán)的所有者，通過成立控股公司指定產(chǎn)權(quán)代理人，通過授權(quán)經(jīng)營的方式，劃分與資產(chǎn)經(jīng)營者之間的權(quán)責(zé)界限，即政府不干預(yù)控股企業(yè)的日常經(jīng)營活動，控股公司通過股權(quán)管理國有企業(yè)，以市場化方式運營國有文化資本。將政府對控股公司的權(quán)利局限于內(nèi)容導(dǎo)向、資產(chǎn)收益、資產(chǎn)處分和重要人事任免等方面（傅才武，2014）。

3.以盤活國有文化資本為根本

目前國有文化資本缺乏流動性，活力不強(qiáng)，主要體現(xiàn)在：文化資本定位不清晰，在傳統(tǒng)領(lǐng)域布局廣、壟斷性強(qiáng)，在新興文化業(yè)態(tài)布局缺位、文化資本投入不足，文化資源的區(qū)域分割、條塊分割、資源碎片化現(xiàn)象嚴(yán)重，文化傳媒集團(tuán)重復(fù)建設(shè)、內(nèi)容同質(zhì)化現(xiàn)象突出。因此，國有文化企業(yè)改革的根本目的在于提高國有文化資本的市場活力，實現(xiàn)國有文化資產(chǎn)的保值增值，推動文化傳媒企業(yè)以資本為紐帶實現(xiàn)跨地區(qū)、跨領(lǐng)域、跨所有制并購重組，增強(qiáng)市場活力，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展。同時鼓勵國有文化傳媒資本“走出去”，積極利用全球市場機(jī)制優(yōu)化配置資源，提高國有文化資本的活力和效率，提升其應(yīng)對國際文化資本挑戰(zhàn)的能力，增強(qiáng)文化軟實力與國際文化話語權(quán)，鞏固國家文化安全（齊勇鋒等，2014）。

四、國有文化傳媒企業(yè)改革與治理路徑

1.“二次改制”：建立特殊管理制度實現(xiàn)混合所有制

未來文化傳媒“二次改制”能否成功、能否實現(xiàn)“管辦分離”在于特殊管理股的建立。在已經(jīng)轉(zhuǎn)制成功的國有文化傳媒企業(yè)建立“特殊管理股”制度，應(yīng)遵循制度設(shè)計（目標(biāo)設(shè)定）-制度過渡（相關(guān)約束）-制度構(gòu)建（政策路徑）的思路（見圖2）。目標(biāo)設(shè)定包括：政府層面：國有產(chǎn)權(quán)的減少或退出、國有文化資產(chǎn)的保值增值、對企業(yè)的部分控制權(quán)（重大事項、收購兼并、外國投資者限制等）；社會層面：文化安全、社會責(zé)任；企業(yè)層面：股權(quán)多元化、經(jīng)營自主化、資本市場化。對相關(guān)目標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行風(fēng)險評估，并針對上述不同國有文化企業(yè)的共性和個性，研究相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的特殊性、差異性以及量化指標(biāo)實現(xiàn)等。同時鼓勵非公有制文化資本以股權(quán)融合、戰(zhàn)略合作、聯(lián)合投資、資源整合等方式積極參與國有文化傳媒企業(yè)的改革。

圖2　特殊管理股制度設(shè)計路徑

2.構(gòu)建重點：激勵機(jī)制設(shè)計

激勵機(jī)制設(shè)計主要實現(xiàn)激勵設(shè)計、職業(yè)經(jīng)理人制度、考核設(shè)計和約束設(shè)計四個方面的平衡。一是職業(yè)經(jīng)理人制度。通過市場化、透明化機(jī)制，選拔優(yōu)秀的專業(yè)管理人才，以改變當(dāng)前不合理的人才結(jié)構(gòu)所帶來的制度扭曲。二是激勵機(jī)制設(shè)計。創(chuàng)新激勵模式，靈活選用期權(quán)激勵、股票增值權(quán)、虛擬股票激勵等方式，實現(xiàn)管理層和骨干員工的持股計劃，建立物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的長期激勵模式。三是考核機(jī)制設(shè)計。可以采用出資人與監(jiān)管層的分權(quán)考核設(shè)計，以實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。具體來說，可以通過“文資辦”類出資人單位來考核其盈利性目標(biāo)，文化管理部門來考核其社會效益目標(biāo)。四是約束機(jī)制。通過建立特殊管理股制度設(shè)計，賦予“出資人”對國有文化企業(yè)在重大人事任免、資產(chǎn)并購、境外投資者引入事項方面的一票否決權(quán)和宣傳業(yè)務(wù)的終審權(quán)，由此對職業(yè)經(jīng)理人行為進(jìn)行強(qiáng)制性約束。

3.分類改革，有序推進(jìn)

國有文化傳媒企業(yè)的“二次改革”，首先要針對不同類型國有文化企業(yè)分類進(jìn)行。要適時區(qū)分“已經(jīng)混合”和“適宜混合”。對“已經(jīng)混合”的應(yīng)重點完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提高資本運作效率；對“適宜混合”的改革應(yīng)堅持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，根據(jù)實際靈活推進(jìn)。另外要有序推進(jìn)。如職業(yè)經(jīng)理人制度，可以按照“子公司試點-子公司推廣-總公司試點”步驟，有序展開；總公司可在子公司持有特殊管理股，在保證子公司宣傳導(dǎo)向正確的前提下不干涉子公司的自主營運，然后根據(jù)試點效果和經(jīng)驗以及出現(xiàn)的問題，不斷總結(jié)優(yōu)化，綜合考慮全局改革的推進(jìn)。

1.姚德權(quán)：《中國新聞出版業(yè)監(jiān)管體制模式選擇》，《現(xiàn)代傳播》2006年第3期。

2.陸穎：《關(guān)于當(dāng)前出版企業(yè)深化產(chǎn)權(quán)改革的思考》，《現(xiàn)代出版》2014年第4期。

3.殷琦：《“治理”的興起及其內(nèi)涵衍變》，《國際新聞界》2011年第12期。

4.譚勁松、程恩富：《國有文化企業(yè)要在文化產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用》，《馬克思主義研究》2014年第3期。

5.傅才武：《國有文化企業(yè)管理體制改革：從主管主辦制度到出資人制度》，《華中師范大學(xué)學(xué)報 （人文社會科學(xué)版）》2014年第5期。

6.齊勇鋒、黃威、梅聲洪：《國有文化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整研究》，《東岳論叢》2014年第4期。

7.梁君、陳廣：《國有傳媒企業(yè)建立特殊管理股制度研究初探》，《出版發(fā)行研究》2014年第11期。

8.夏輝、張冰：《社會治理的文化介入機(jī)制及路徑》，《河海大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版）》2014年第6期。

［責(zé)任編輯：侯祥鵬］

F276.1

A

1009-2382（2016）07-0061-05

※本文是國家社科基金一般項目“國有轉(zhuǎn)制傳媒企業(yè)特殊管理股制度構(gòu)建的政策路徑研究”（項目編號：14BXW013）、國家自然科學(xué)基金面上項目“演化經(jīng)濟(jì)地理視角下創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)空間演化動力機(jī)制研究”（項目編號：71373119）、廣西人文社會科學(xué)研究中心優(yōu)青特色團(tuán)隊建設(shè)項目“珠江-西江經(jīng)濟(jì)帶產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究”（項目編號：YQTD201503）的中間研究成果之一。

陳廣，南京大學(xué)國家文化產(chǎn)業(yè)研究中心博士生（南京210093）；梁君，廣西師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士（桂林541000）；顧江，南京大學(xué)國家文化產(chǎn)業(yè)研究中心博導(dǎo)、教授（南京 210093）。