縣級供電公司財務(wù)精益化管理的分析與研究

張姍娜　孫緒曉

[摘要]隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國家電網(wǎng)公司“三集五大”的財務(wù)集約化管理要求，縣供電公司必須要不斷完善自身的管理體制，才能夠適應(yīng)上級公司的財務(wù)橫向、縱向管理對接要求，而財務(wù)管理作為供電公司精益化管理活動中的重點節(jié)點，起著承上啟下的重要作用。文章主要針對縣級供電公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀進行分析與研究，進而提出有效構(gòu)建精益化管理的措施，促進供電公司的全面發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]縣級供電公司 財務(wù)管理 精益化 措施

一、財務(wù)精益化管理的重要意義

縣級供電公司屬于國家電網(wǎng)公司對客戶服務(wù)的終端單元，先后實行代管、直管等模式過程，財務(wù)管理逐步從粗放型管理向集約化管理轉(zhuǎn)變，其增長方式和管理方式向效益和效率型發(fā)展，從而不斷提升財務(wù)管理水平。而實施精益化管理是縣級供電公司為適應(yīng)集約化和規(guī)模化生產(chǎn)方式需求，進一步細分目標節(jié)點、理順工作流程，實施精確計劃、決策和考核的一種科學管理模式，為實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期內(nèi)安全、效能、成本的綜合最優(yōu)奠定堅實基礎(chǔ)。

二、供電公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

一直以來，我國電力企業(yè)處于壟斷地位，財務(wù)管理意識較淡薄。隨著國家電網(wǎng)公司大力推行會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風險在線監(jiān)控，在國家電網(wǎng)系統(tǒng)開展了切實提高財務(wù)管控能力的一系列措施，力圖在行業(yè)內(nèi)部根除弊端，建立新型的管理方法，以便壓縮成本，提高企業(yè)的盈利水平。通過實施來看，當前電力公司財務(wù)管理的不足主要表現(xiàn)在：

（一）開源節(jié)流意識不強

社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，帶動了人力、物力的資本提升，這與為保證客戶市場的利益下行相矛盾，而財務(wù)管理部門沒有從根本上意識到市場需求已經(jīng)發(fā)生變化，壓縮成本、減少不必要開支的觀念淡薄。在項目開展時未能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的目標和范圍已經(jīng)產(chǎn)生很大不確定性。

（二）財務(wù)管理手段單一

隨著經(jīng)濟法的不斷完善，計劃經(jīng)濟體制下的財務(wù)分析方法在ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中顯得過于簡單，并且存在許多不合理之處。但是受地方財務(wù)制度和環(huán)境的影響，全面預(yù)算、全面質(zhì)量管理等方法未能有效開展，也未與上級公司財務(wù)要求相適應(yīng)。對于供電公司最重要的成本控制方面，如同業(yè)對標指標分析時，無法從財務(wù)角度找到解決方案。

（三）財務(wù)信息化建設(shè)進程較慢

供電公司基本實現(xiàn)地方全覆蓋，管理幅度點多面廣，

縣級供電公司大量的資產(chǎn)和經(jīng)營活動需要形成內(nèi)部報表并上報上級公司審核。因缺乏懂技術(shù)的人才，缺少技術(shù)和資金的有效支持，造成了信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)十分薄弱，致使中間的管理空缺、財務(wù)流轉(zhuǎn)不對稱，是造成財務(wù)管理效率低下，財務(wù)數(shù)據(jù)偏離實際的重要原因。

三、相對應(yīng)的管理及技術(shù)措施

財務(wù)精益化管理的核心內(nèi)容是以最小的資本實現(xiàn)效益最大化，這就需要消除每一個環(huán)節(jié)、程序和流程的誤差和缺陷，不斷厘清內(nèi)部流程，用更少的投資、更少的人力、更少的庫存資金占用完成預(yù)期的生產(chǎn)或其他任務(wù)，保障供電公司的財務(wù)集約化運營。

（一）建立精益化管理提升制度

制度是行為的保證，財務(wù)管理工作者要高度重視財務(wù)精益化管理提升的重要性，以整合、規(guī)范、提升為主線，積極應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法來補充修訂現(xiàn)行的管理制度，以崗定員，以崗定責，實行歸口分級責任制，不斷完善財務(wù)組織體系，進一步規(guī)范財務(wù)管理的行為和秩序，以橫縱交叉的矩陣式體系將精細化管理深入到各業(yè)務(wù)單元，用精細化的控制、核算、分析，將財務(wù)會計制度落到實處，確保財務(wù)部門落實財務(wù)管理精細化的要求。

（二）加強資金預(yù)算精益化管理

資金是企業(yè)的“血液”，供電公司要緊緊圍繞資金運動，結(jié)合分公司年度可控費用指標總體情況，統(tǒng)籌調(diào)配、合理安排。加強財務(wù)管理各環(huán)節(jié)的事中控制和專項財務(wù)預(yù)算進行不定期追蹤、檢查，既要嚴格按照省電力公司的要求，實行收支“兩條嚴控”的原則，嚴格執(zhí)行審批程序，通過理順主業(yè)與三產(chǎn)企業(yè)之間，來完善預(yù)算管理的指標體系，通過加強單項預(yù)算間的銜接管理，做好預(yù)算之間的平衡銜接，能綜合分析各單位預(yù)算指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，提高資源配置效率，達到各單位預(yù)算指標體系的協(xié)調(diào)和平衡。這也有利于業(yè)務(wù)活動與過程控制、預(yù)算編制時要具備科學性、靈活性，保障財務(wù)管理的協(xié)調(diào)一致。

（三）財務(wù)流程運轉(zhuǎn)一體化，加快財務(wù)信息化進程

財務(wù)流程是否正確流暢，關(guān)系到公司整個財務(wù)系統(tǒng)運行的效率和順暢，所以流程確定的本質(zhì)，通過對外因、內(nèi)因及作業(yè)流程的效率分析尋找出需要再造的關(guān)鍵流程，從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務(wù)流程。引入精細化管理，就是要財務(wù)人員將更多的精力投入到財務(wù)數(shù)據(jù)分析中，鼓勵廣大財會人員調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，以促進資金增強會計人員的責任心，盡最大可能的調(diào)動財會人員的工作興趣。財務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化實際上是在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上對其進行整合，消除或減少非增值作業(yè)，從而創(chuàng)建出新流程，同時也要了解市場和市場上顧客的需求，并有針對性地、經(jīng)濟地提供產(chǎn)品和服務(wù)，保證財務(wù)流程再造中既要充分挖掘個人潛力，發(fā)揮每個員工的積極性，又要強調(diào)合作精神，使流程發(fā)揮更大的作用。

（四）進行成本抑制和改善

根據(jù)供電公司生產(chǎn)計劃，通過對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程成本管理為總抓手，認真編制成本分解，著力從內(nèi)部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，消除和減少無效成本的管理活動，以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，將盈利水平提高一個臺階。特別需要強化對項目投資規(guī)劃、科研、物資采購、施工過程的成本管理，加強經(jīng)濟調(diào)度，優(yōu)化上網(wǎng)電量結(jié)構(gòu)，控制購電成本上升。

四、結(jié)束語

實施財務(wù)精益化管理，需要將財務(wù)工作的職能提升到經(jīng)營管理層次上，加強財務(wù)對應(yīng)動態(tài)、全方位的控制。財務(wù)人員要認真學習領(lǐng)悟細微工作帶來的巨大變化，要以“精”為出發(fā)點，對每一個工作任務(wù)，都要建立起相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，通過少投入，少消耗資源，少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費。要以“益”為落腳點，通過不斷深化財務(wù)管理的管理方式和手段，優(yōu)化財務(wù)核算，提高財務(wù)信息的有效性，多生產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)升級的目標。