韓　靜，王　燁

(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，安徽　蚌埠　233030)

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股權(quán)激勵(lì)如何能夠留住人才

——基于富安娜的案例研究*

韓靜，王燁

(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，安徽蚌埠233030)

股權(quán)激勵(lì)素來(lái)被譽(yù)為留住核心人才的“金手拷”，但金手銬真的能發(fā)揮作用嗎？通過(guò)對(duì)富安娜的研究，發(fā)現(xiàn)四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并沒(méi)有減少管理層和核心技術(shù)人員的離職率，甚至第一期股權(quán)激勵(lì)對(duì)象有一半以上離職，本文通過(guò)分析富安娜股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件的嚴(yán)格程度，激勵(lì)對(duì)象的選取和股權(quán)集中度，指出股權(quán)激勵(lì)在什么情況下才能發(fā)揮留住人才的作用。

股權(quán)激勵(lì)；保留人才；行權(quán)條件

股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，已經(jīng)成為當(dāng)下一種普通的薪酬方式，縱觀股權(quán)激勵(lì)研究史，發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的理論研究更多地是從一正、一反兩個(gè)方面進(jìn)行，究竟股權(quán)激勵(lì)是“激勵(lì)”或“自利”，學(xué)者們各執(zhí)己見(jiàn)。股權(quán)激勵(lì)研究之初，Kaplan(1989)等學(xué)者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)可以有效激勵(lì)管理層，提高公司業(yè)績(jī)。隨著研究的深入，國(guó)外學(xué)者發(fā)現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)的弊端，Carpenter and Remmers(2001)認(rèn)為高管利用內(nèi)幕信息通過(guò)股權(quán)激勵(lì)套利，Herona and Lieb(2007)發(fā)現(xiàn)高管通過(guò)操縱股權(quán)激勵(lì)授予日來(lái)達(dá)到自身利益最大化，也就是“自利”。我國(guó)學(xué)者也認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，呂長(zhǎng)江(2009)認(rèn)為國(guó)有企業(yè)很可能歪曲了股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)之意，高管的權(quán)利并沒(méi)有得到有效監(jiān)管，股權(quán)激勵(lì)也就成了高管謀取個(gè)人私利的工具:王燁，盛明泉(2012)通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的有效性也取決于股權(quán)激勵(lì)初始設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，管理層會(huì)利用對(duì)公司的控制權(quán)達(dá)到自利的目的，股權(quán)激勵(lì)并不能有效解決代理問(wèn)題，有可能淪為代理問(wèn)題的一部分。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期薪酬方式，對(duì)股權(quán)激勵(lì)是否能留住人才，降低離職率方面，國(guó)內(nèi)的學(xué)長(zhǎng)研究還不是很充分，沒(méi)有形成定論。肖淑芳，付威(2016)通過(guò)實(shí)證研究得出與沒(méi)有推出股權(quán)激勵(lì)的公司比較，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的推行能夠有效降低高管、非高管以及全體激勵(lì)對(duì)象的離職率從而達(dá)到保留人才的目的。宗文龍(2013)通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施當(dāng)年，高管更換概率明顯降低，該結(jié)果支持了股權(quán)激勵(lì)作為“金手拷”的確有留住高管的效果，為企業(yè)吸引和挽留核心人才提供了有效的保障，起到穩(wěn)定軍心的作用。但本文通過(guò)對(duì)富安娜的分析發(fā)現(xiàn)，公司陸續(xù)推出四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃但沒(méi)有起到真正留住人才的作用，旨在拓寬股權(quán)激勵(lì)的研究視角，有助于管理層正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。

一、股權(quán)激勵(lì)不一定能夠留住人才

(一)公司簡(jiǎn)介

富安娜家居用品股份有限公司創(chuàng)立于1994年8月，是一家中高端品牌家紡企業(yè),主要從事以床上用品為主的家紡產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)由富安娜、林國(guó)芳和陳國(guó)紅夫婦實(shí)際控制。林國(guó)芳主張“差異創(chuàng)造價(jià)值”，富安娜公司每年推出200多種、600多款新產(chǎn)品，造就了富安娜成為同行業(yè)擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。

(二)股權(quán)激勵(lì)方案簡(jiǎn)介

為了增強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，留住和吸引人才，富安娜六年內(nèi)一共推出了四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，具體方案如表1:

表1　四次股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)比

從表1中我們可以看到，四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，兩次采用股票期權(quán)，兩次采用限制性股票，方式多樣；激勵(lì)對(duì)象人數(shù)眾多，激勵(lì)范圍廣，從公司披露的激勵(lì)對(duì)象表中發(fā)現(xiàn)，公司的主要激勵(lì)對(duì)象是中層管理人員和核心技術(shù)人員，這也符合公司注重人才、創(chuàng)新的理念；值得關(guān)注的是，四次股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)價(jià)格差異很大，主要是因?yàn)楣驹?011年和2013年資本公積轉(zhuǎn)增資本，除權(quán)后股價(jià)下降復(fù)蘇較大。

(三)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象不斷離職

表2　首期股權(quán)激勵(lì)對(duì)象變動(dòng)表

從2010年7月公布的第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中看到首次授予的激勵(lì)對(duì)象有194人多，但是就在股權(quán)激勵(lì)草案公布的第二天，肖一九和黃寶華等人8人就辭職了，而在本次股權(quán)激勵(lì)中，肖一九和黃寶華授予的股票期權(quán)最多，分別占該次首次授予股權(quán)激勵(lì)總數(shù)的2.59%和2.52%之多，如此大的激勵(lì)力度依然沒(méi)能改變他們離職的決心。隨后我們可以看到不斷有人員離職(表2)，到第一次股權(quán)激勵(lì)行權(quán)結(jié)束一共有103位激勵(lì)對(duì)象離職，離職率高達(dá)52.28%。

同樣，第二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬激勵(lì)人數(shù)高達(dá)199人，覆蓋員工總數(shù)的4.56%，但是同樣難逃人才流失的厄運(yùn)，到目前已經(jīng)有77人離職，離職人數(shù)還有增加的趨勢(shì)。此外2013年10月推出的第一期限制性股票沽期權(quán)激勵(lì)方案，擬激勵(lì)中層管理人員和核心技術(shù)人員339人，財(cái)務(wù)總監(jiān)熊偉1人，共240人，占員工總數(shù)的7.5%，可見(jiàn)富安娜招攬人才維穩(wěn)的決心，可就是這樣，2014年5月16日，28位激勵(lì)對(duì)象離職，93位自愿放棄該次限制性股票的授予。為什么三次股權(quán)激勵(lì)都存在如此高的離職率呢？股權(quán)激勵(lì)真的能留住人才嗎？

三、富安娜股權(quán)激勵(lì)留不住人才的原因

第一，富安娜的股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件設(shè)置比較嚴(yán)格，以已經(jīng)完成的第一期和二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的行權(quán)條件為例。

表3　兩套股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件

2010年和2011年是家紡行業(yè)發(fā)展比較好的年份，加上外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境看好，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，帶動(dòng)家紡行業(yè)的需求增加，2011年的凈利潤(rùn)升至近期最高值(圖1)，股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件以這兩年為基礎(chǔ)，并且要在此基礎(chǔ)上增加比較好的比例，這給股權(quán)激勵(lì)對(duì)象很多不確定性，更多的努力真的能帶來(lái)更大的回報(bào)嗎？首先作為非管理層對(duì)公司管理了解少，對(duì)未來(lái)公司的發(fā)展預(yù)期并不確定，其次股價(jià)未必能真實(shí)反映公司的業(yè)績(jī)，收益就飄忽不定，最后家紡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，若有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳，面對(duì)未來(lái)諸多不確定性和現(xiàn)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐厚的薪酬誘惑，肯定會(huì)動(dòng)搖人才繼續(xù)服務(wù)公司的決心。此外，第二套股權(quán)激勵(lì)前兩期都未達(dá)到行權(quán)條件，激勵(lì)對(duì)象再?gòu)V也沒(méi)有現(xiàn)實(shí)意義。

圖1　凈利潤(rùn)變動(dòng)圖

第二，激勵(lì)對(duì)象選擇存在問(wèn)題，股權(quán)激勵(lì)沒(méi)有激勵(lì)有價(jià)值的人員，富安娜應(yīng)該避免因?yàn)槎唐谛?yīng)，盲目推出股權(quán)激勵(lì)來(lái)招攬人才。就以第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為例，草案設(shè)計(jì)的時(shí)候，主要激勵(lì)對(duì)象是剛上任的肖一九，公司尚不能確定這些人才是否能為公司帶來(lái)價(jià)值，就盲目推行全激勵(lì)，結(jié)果正如我們看到的，草案公布第二天肖一九和黃寶華就卸任了，這些負(fù)面新聞或多或少影響公司的發(fā)展，動(dòng)搖投資者的決心，尤其是在我國(guó)目前散戶市場(chǎng)，投資者對(duì)股價(jià)的判斷性弱，容忍性差，以至于股價(jià)下跌，激勵(lì)對(duì)象眼見(jiàn)收益下降，紛紛離職。富安娜激勵(lì)對(duì)象覆蓋更廣，但是也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，眾多的激勵(lì)對(duì)象瓜分一個(gè)蛋糕，每個(gè)人實(shí)際得到的收益其實(shí)并不高，對(duì)于每個(gè)激勵(lì)對(duì)象而言，股權(quán)激勵(lì)的力度并不強(qiáng)。

第三，股權(quán)集中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一，員工參與度低。富安娜是一家民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有林國(guó)芳、陳國(guó)紅夫婦實(shí)際控制，林國(guó)芳先生持有富安娜流通股份319,396,710股，占公司總股本的37.08%，陳國(guó)紅女士流通股份148,255,964股，占公司總股本的17.21%，林國(guó)芳現(xiàn)任富安娜公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，陳國(guó)紅現(xiàn)任富安娜公司的董事兼副總經(jīng)理。這種經(jīng)營(yíng)模式，使得富安娜所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一，但是也帶來(lái)了由于夫婦絕對(duì)控股，員工參與公司決策度較低，很可能導(dǎo)致獨(dú)裁，不利于做出適合公司治理的決策。

林國(guó)芳一方面是公司股東和董事，另一方面又根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，加上經(jīng)常采風(fēng)的經(jīng)歷設(shè)計(jì)富安娜的品牌，這種過(guò)度依賴林國(guó)芳個(gè)人的設(shè)計(jì)能力，很可能導(dǎo)致決策失效，因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，林?guó)芳專制，很可能在公司運(yùn)營(yíng)管理上欠缺，從而動(dòng)搖人才繼續(xù)服務(wù)公司的決心。

四、如何設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)留住人才

(一)合理制定行權(quán)條件

首先由于公司體系龐大，針對(duì)公司整體加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率(ROE)和基于某個(gè)時(shí)點(diǎn)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率制定股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件，使得個(gè)人的努力和激勵(lì)目標(biāo)(行權(quán)條件)相關(guān)性較差，不利于留住人才。可能會(huì)出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，應(yīng)該針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象，因材施行股權(quán)激勵(lì)，若因個(gè)別區(qū)域，個(gè)別崗位的人員耽誤整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很可能導(dǎo)致其他高管的不滿情緒。其次，根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)降低行權(quán)條件，富安娜主要經(jīng)營(yíng)家紡中高端產(chǎn)品，產(chǎn)品的需求彈性大，容易受到外部環(huán)境的影響，如果外部環(huán)境發(fā)生變化，應(yīng)該及時(shí)撤銷該次股權(quán)激勵(lì)，推出新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這樣才能保證股權(quán)激勵(lì)的力度。最后，適當(dāng)縮短股權(quán)激勵(lì)的期限，時(shí)間越長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)越大的不確定性，這種不確定很可能使得激勵(lì)對(duì)象望而卻步，市場(chǎng)波動(dòng)大的情況下，應(yīng)該適當(dāng)縮短期限，穩(wěn)定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。

(二)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的選擇

應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇有價(jià)值的員工作為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，而不是盲目為了招攬人才推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。一方面要預(yù)期推出的股權(quán)激勵(lì)對(duì)該激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)程度，另一方面需要避免股權(quán)激勵(lì)實(shí)施完成后離職，進(jìn)行套現(xiàn)。例如對(duì)于剛到任的核心技術(shù)人員，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)作用可能不如多發(fā)工資薪金，而對(duì)于為公司服務(wù)幾年的人才，由于更加了解公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)公司的忠誠(chéng)度和信賴度都比較高，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果可能會(huì)更加。此外由于激勵(lì)對(duì)象對(duì)公司價(jià)值判斷能力差，情緒受股價(jià)波動(dòng)影響較大，因此需要與激勵(lì)對(duì)象及時(shí)溝通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，穩(wěn)定軍心，使激勵(lì)對(duì)象能更踏實(shí)地為企業(yè)服務(wù)。

(三)增加員工參與度

富安娜的股權(quán)較為集中，且大股東擔(dān)任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等重要職位，可能導(dǎo)致決策失誤，應(yīng)該增加員工參與公司治理的程度，博采眾長(zhǎng)，廣開言路，這樣不僅可以使得公司治理更加人性化，也使得員工歸屬感、責(zé)任感增強(qiáng)。此外，林國(guó)芳董事長(zhǎng)喜歡鉆研品牌設(shè)計(jì)，難免對(duì)公司治理分心，聽(tīng)取員工的建議，重用對(duì)管理有經(jīng)驗(yàn)的人才，可以提高公司運(yùn)行的效率，有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

雖然股權(quán)激勵(lì)的主要目的之一就是留住人才，但是從富安娜的例子來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)并沒(méi)有為公司留住人才，股權(quán)激勵(lì)推行以后還是有大批激勵(lì)對(duì)象辭職。本文找出了股權(quán)激勵(lì)沒(méi)能留住人才的三個(gè)原因并針對(duì)原因提出了合理的解決方案，該解決方案也可以推廣到其他企業(yè)中，幫助企業(yè)更好的留住人才。

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2016-01-03

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