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      采供血機構(gòu)績效考核模式探討

      2016-10-11 09:10:52錢鋒
      經(jīng)營者 2016年11期
      關鍵詞:采供血積極性薪酬

      錢鋒

      摘 要 文章從基層采供血機構(gòu)績效管理現(xiàn)狀入手,分析了當前采供血機構(gòu)績效考核面臨的問題及產(chǎn)生的原因,并提出了改善績效考核的方法和途徑,對于進一步提升采供血機構(gòu)績效管理水平作了有益的探索。

      關鍵詞 采供血 績效考核 薪酬 積極性

      一、采供血機構(gòu)績效管理現(xiàn)狀

      (一)單位概況

      鎮(zhèn)江市中心血站成立于1992年5月,是鎮(zhèn)江市衛(wèi)計委下屬的全額撥款全民事業(yè)單位。中心血站現(xiàn)有職工90人,其中在編人員39人,編外35人,衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員64人占70%,大專以上學歷84人,占職工總數(shù)的92%,高級職稱9人,中級職稱23人。中心血站下設辦公室、總務科、財務科三個職能科室以及檢驗科、質(zhì)量管理科、獻血服務科、供血處和體檢采血成分科五個業(yè)務科室。

      (二)單位績效考核現(xiàn)狀

      由于采供血機構(gòu)是隸屬于衛(wèi)生行政主管部門的全額撥款事業(yè)單位,單位長期以來受計劃經(jīng)濟體制制約且思想觀念保守,績效考核工作相對滯后,還是沿用黨政機關人員考核制度??己说男问健?nèi)容和要求不符合當今事業(yè)單位發(fā)展的特點,考核流于形式,沒有真正建立起現(xiàn)代績效考核機制。

      二、采供血機構(gòu)績效考核存在的問題及原因

      績效考核是針對企事業(yè)單位中每個職工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對職工行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價。筆者結(jié)合單位實際,分析得出當前在采供血機構(gòu)績效考核中主要存在以下幾方面問題:

      (一)績效考核的指標不具體,形式過于單一

      由于采供血機構(gòu)的性質(zhì)大多數(shù)是全額撥款事業(yè)單位,所采用的績效考核仍然是沿用行政機關、事業(yè)單位的年度考核制度??己说臉藴适且员豢己巳怂袚哪甓裙ぷ髂繕巳蝿諡橐罁?jù),分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次,且不論什么崗位、什么層次都是使用統(tǒng)一的考核標準??己朔绞竭^于單一,一般放在每年年終考核,只有個人總結(jié)和考核評分兩個環(huán)節(jié),缺乏對平時工作業(yè)績的動態(tài)跟蹤和評價,考核結(jié)果的信度和效度較差。特別是在民主測評時往往工作能力強、業(yè)務水平高但不善交際的同志測評成績不一定高,而工作能力一般但善于交際同志測評成績較高,這難以反映出不同崗位不同人員的能力水平和業(yè)績貢獻。

      (二)考核標準過于籠統(tǒng),沒有量化指標

      年終考核只按照“德、能、勤、績、廉”五個方面進行定性考核,每一方面也沒有具體的量化考核指標,沒有按照不同崗位、不同層級、不同類別進行區(qū)分,測評結(jié)果不夠嚴謹。

      (三)績效工資構(gòu)成、發(fā)放不夠合理

      市中心血站2012年按照上級要求實施了績效工資改革。改革后的工資構(gòu)成是:職工總收入=基礎工資+績效工資,基礎工資=崗位工資+薪級工資??冃ЧべY分為基礎性績效和獎勵性績效,其中占總績效60%的基礎性績效由崗位津貼、生活補貼構(gòu)成按月發(fā)放,剩下的40%的獎勵性績效主要是按照職工所在的不同崗位來進行分配。其中按月發(fā)放的部分占總績效的1/3左右,分配系數(shù)根據(jù)崗位不同略有差別,業(yè)務崗位系數(shù)為1.1,行政崗位系數(shù)為1.0,中層管理崗位系數(shù)為1.3~1.4,剩余部分年終一次性發(fā)放。工資構(gòu)成中比例較大的基礎工資、基礎性績效每個月定期定額發(fā)放,所占比重較小的獎勵性績效根據(jù)工作目標完成情況和出勤情況進行考核發(fā)放。由于獎勵性績效總量是根據(jù)基礎性績效來測算的,所以職工往往拿自己的基礎性績效來計算自己應發(fā)的獎勵性績效??晒﹩挝蛔灾骺己税l(fā)放的獎勵性績效金額較小,不同崗位、不同業(yè)績的收入差距不大,不利于單位進行考核管理和調(diào)動職工的工作積極性。

      存在問題的原因分析:政策因素,由于血站被定性為全額撥款公共衛(wèi)生事業(yè)單位,單位的經(jīng)濟收支自主權(quán)被限定,難以發(fā)揮績效考核管理的作用。人才流動渠道不暢,事業(yè)單位的頑疾就是還沒有真正形成干部、職工能上能下的交流渠道。從事績效考核人員的職業(yè)能力有待提高,需要通過不斷學習,形成新的觀念、方法來從事這一工作。

      三、改進采供血機構(gòu)績效考核的方法、措施

      血站雖然是公共衛(wèi)生事業(yè)單位,但是單位的業(yè)務收入在一定程度上是與采供血業(yè)務量掛鉤的。如果按照現(xiàn)行模式,基礎工資和基礎性績效所占比重過大,可供考核的浮動獎勵性績效比重過低,職工收入相對固定,不同業(yè)績的職工收入拉不開差距,不僅會挫傷表現(xiàn)突出職工的工作積極性,而且也會讓普通職工產(chǎn)生惰性,大鍋飯、混日子現(xiàn)象會再次出現(xiàn),對單位的穩(wěn)定健康發(fā)展也是不利的。筆者認為可從以下幾方面來對績效考核體系進行

      調(diào)整:

      (一)與時俱進,建立科學、合理的績效考核體系

      應根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員三類崗位的特點,制訂不同崗位人員的考核標準。將單位每年度的工作目標分解到各科室,科室再分解到個人。將考核標準分為定性和定量兩種模式,日常的工作表現(xiàn)實行定性考核,具體的業(yè)績指標實行定量考核,通過量化考核標準,力求考核結(jié)果的公正、合理。在考核標準的設置中可引入SMART指標體系,即:S:(Specific)——考核指標要明確、具體。M:(Measurable)——考核指標要量化、可衡量。A:(Attainable)——考核指標要可實現(xiàn)。R:(Realist)——考核指標是實際性的、現(xiàn)實性的。T:(Time bound)——目標、指標要有時限性。

      具體到實際工作中就是對于在編職工要向人社、財政部門積極爭取以提高獎勵性績效的比例,通過拉開收入差距,獎先罰劣充分調(diào)動職工的工作積極性。對于合同制人員加大對工作量的獎勵幅度,隨著工作量的遞增,績效獎勵幅度呈梯度式增加。同時將外采部門分為兩組,采用競爭式考核方式,年底對累計工作量高的一組再實行二次獎勵。打破身份限制,面向全站編內(nèi)、編外人員招聘外采組組長,并給予相應崗位待遇。

      (二)建立公平、合理的薪酬體系

      薪酬體系的公平、合理,就是薪酬的設計與結(jié)構(gòu)要建立在科學的工作評價和績效考核基礎之上,真正體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則,獎勵性績效要和工作能力、工作成績上拉開差距,要向一流人才、一流業(yè)績傾斜,突出人才的價值,使每位職工全身心地投入到工作中,在分配中真正體現(xiàn)出勞動的價值、創(chuàng)新的價值。合理的薪酬體系要考慮三方面因素:第一,內(nèi)部因素,即要用科學合理的方法確定崗位對于單位貢獻和價值的大小。第二,外部因素,即薪酬水平與同行業(yè)相關單位的要有可比性,不可相差太大。第三,自身因素,即薪酬體系是否具有激勵性,能否反映出個人努力程度的不同。

      (三)加強日常考核,充分發(fā)揮績效考核的激勵作用

      馬斯洛的需求層次理論告訴我們價值滿足是人的最高層次的需要??己酥芷诳山Y(jié)合單位實際確定為每半年或每個季度考核一次,將平時的考核結(jié)果納入到年終考核的最終結(jié)果中去,這樣既可以督促職工注重平常的工作任務完成情況,也可以較為全面地反映職工的全年工作績效。注重考核結(jié)果,可將其與員工職稱晉升、績效工資發(fā)放、評先評優(yōu)等相掛鉤,尤其對于中層干部的考核,要形成“能者上,庸者下”機制,創(chuàng)造合理的人才流動機制,從而激發(fā)員工充分發(fā)揮主觀能動性。

      (作者單位為鎮(zhèn)江市中心血站)

      參考文獻

      [1] 周文,虞濤.績效管理[M].長沙:湖南科學技術(shù)出版社.

      [2] 姚秀麗,趙建民.醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)[J].經(jīng)濟師,2010(5):211.

      [3] 杜江濤,耿玉乾.專業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵分配模式探討[J].經(jīng)濟師,2010(5):213.

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