經(jīng)濟新常態(tài)下人力資源管理“加減乘除”

蘇琛

一、新形勢下企業(yè)人力資源管理面臨的環(huán)境

第一，從宏觀經(jīng)濟形勢來看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，國內(nèi)經(jīng)濟增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛、新舊動力轉(zhuǎn)換相互交織，產(chǎn)能過剩問題嚴重，經(jīng)濟下行壓力加大，很多企業(yè)效益下滑，面臨人員結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整優(yōu)化的局面。

第二，從勞動人口素質(zhì)來看，我國人口素質(zhì)發(fā)生了根本變化。從2012年開始，我國勞動力數(shù)量每年大約減少300萬，但與我國9億多的勞動力總量相比，相對降幅很小，勞動力成本快速上升導致部分勞動密集型產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢喪失。同時，每年700多萬大學畢業(yè)生為發(fā)展技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)提供了良好的人才基礎(chǔ)。應(yīng)該說，我國正在由人口紅利向人才紅利轉(zhuǎn)變。

第三，從人才結(jié)構(gòu)上看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才供給過剩，新興產(chǎn)業(yè)人才供給不足。鋼鐵、煤炭、石化、建材、黑色金屬、有色金屬、汽車等行業(yè)產(chǎn)能過剩，相關(guān)從業(yè)人員將面臨轉(zhuǎn)崗或再就業(yè)的巨大壓力，同時要適應(yīng)新一輪大數(shù)據(jù)、人工智能等科技革命、產(chǎn)業(yè)變革，解決《中國制造2025》的人才短缺問題。

第四，勞動力成本不斷上升與企業(yè)總體效益下滑之間的矛盾突出。從國家統(tǒng)計局公布的2013～2015年勞動生產(chǎn)率變化情況來看，2013年勞動生產(chǎn)率為67602元，增幅為7.3%；2014年72245元，增幅為6.87%；2015年76978元，增幅為6.55%。從收入來看，2013年全國居民人均可支配收入18311元，扣除價格因素，實際增長8.1%；2014年為20167元，實際增長8%；2015年為21966元，實際增長7.4%。從下圖可以看出，2013～2015年我國勞動生產(chǎn)率增速低于人工成本增速。

第五，機器換人的步伐將加快。不少企業(yè)陸續(xù)通過投入技術(shù)改造，降低對勞動力的依賴以抵消成本上漲而來的壓力。比如，在近年大規(guī)模興起的“機器代人”的熱潮中，美的通過自動化改造，順德基地從最高峰的2800人減到目前的800人左右；邯鄲基地從3800人降到2800人，用工數(shù)量大幅減少。

第六，全面深化改革將釋放高層次人才流動性。不可否認，我們國家在選拔、培養(yǎng)人才方面已經(jīng)形成了一套卓有成效的方法，在層層選拔篩選過程中，優(yōu)秀人才得以脫穎而出。由于體制機制的原因，雖然出現(xiàn)這樣那樣的問題，但從總體上看，這個群體中是代表我國最高經(jīng)營管理水平的人才。

隨著國家全面深化改革的深入，2015年開始實施的《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》，對央企負責人實行限薪政策。一方面，限薪政策實施后，雖然有部分央企二級單位負責人的收入高于集團負責人的情況，但更多的是央企負責人限薪帶來的“天花板”，勢必將層層傳導并影響各類員工的收入，至少影響員工每年正常收入的增長水平，這對于大多數(shù)央企員工來說，本來就并不高的收入水平、城市高昂的生活成本、沒有公務(wù)員一樣的分房保障機制，將迫使部分國有企業(yè)骨干人才離開崗位，從而增加社會上優(yōu)秀人才的流動性和供給量。

第七，很多傳統(tǒng)領(lǐng)域人才向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)移。目前，互聯(lián)網(wǎng)公司正將觸角伸向零售業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)和旅游業(yè)等行業(yè)。近日，安邦每日金融援引《2016年中國互聯(lián)網(wǎng)金融人才白皮書》資料顯示，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)85%的人才都是從其他的行業(yè)跨界而來。互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展迅速、薪酬待遇優(yōu)厚，吸引了很多老牌企業(yè)的人才加入。

二、做好人才結(jié)構(gòu)調(diào)整“加減法”

眼下很多企業(yè)大規(guī)模裁員，一方面在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，人工成本的剛性增長，已經(jīng)成了實體企業(yè)經(jīng)營困難的一大因素，收縮業(yè)務(wù)范圍，減少出血點，退出那些盈利下滑或虧損的產(chǎn)業(yè)，降低成本的無奈之舉；另一方面，借助行業(yè)洗牌的機會，減少傳統(tǒng)領(lǐng)域的人才投入，集中人、財、物優(yōu)質(zhì)資源，引進、培養(yǎng)更多適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要的人才，在未來重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)上進行布局，為下一輪經(jīng)濟上行周期的到來做好準備。如何做好人才結(jié)構(gòu)調(diào)整“加減法”？

一是在進行企業(yè)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，HR不僅要關(guān)注企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，更要從產(chǎn)業(yè)競爭力的角度進行分析。HR要著眼于公司未來戰(zhàn)略發(fā)展，加強與公司高層、業(yè)務(wù)部門的溝通，做好行業(yè)對標分析。立足市場競爭需要，對于那些對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要促進作用，對提升創(chuàng)新能力有重要引領(lǐng)作用，對能提升市場占有率、利潤率、成本費用率、勞動生產(chǎn)率、新產(chǎn)品貢獻率等人才，即對主要經(jīng)濟效益有帶動作用的人才，要算好“經(jīng)濟賬”，通過人才價值增值帶動企業(yè)增效。結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，測算好人才配置情況。

二是要設(shè)計好人力資源結(jié)構(gòu)，調(diào)整“路徑圖”。畫好“路徑圖”，需要回答好以下若干問題：圍繞企業(yè)未來發(fā)展，需要什么樣的人才？人才有什么樣的特點？在企業(yè)中，哪些人才儲備充足，哪些人才短缺；短缺的人才，哪些可以通過現(xiàn)有人才培養(yǎng)提升實現(xiàn)，哪些需要通過重新招聘引進；需要引進的人才，人才在哪里？如何才能引得進、留得住、用得好？如何對人才的績效進行合理的評價，發(fā)揮好績效考核的指揮棒作用？對于高績效的人才，需要采取哪些激勵措施，才能更好地留住人才？對于這些問題，HR都必須做好充分的思考。

三是對于那些做過貢獻，但不符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才，要做好善后工作。對HR來說，裁員是一件相當痛苦的工作。裁員一方面可以減少企業(yè)的成本支出，但另一方面不論是對即將離開的員工還是留下來的員工來說，都是心理上的一次創(chuàng)傷，將降低員工對公司的忠誠度。對于因業(yè)務(wù)調(diào)整而裁減的員工，HR要本著以人為本的態(tài)度，努力做好思想溝通、離職補償?shù)裙ぷ?，盡可能地借助行業(yè)中的的渠道，幫助離職員工做好推薦、再就業(yè)等工作。對于繼續(xù)留用的員工，加強新業(yè)務(wù)的培訓，加強團隊建設(shè)，增強公司的凝聚力，將裁員帶來的負面影響降到最低。

三、用互聯(lián)網(wǎng)思維做好人力資源管理的“乘除法”

1.對HR來說，在新的發(fā)展形勢下，首先要做好思想革新，對以往的觀念和做法要進行一次全面復(fù)盤和梳理

在現(xiàn)實中，我們可以看到，很多HR專業(yè)能力很強，掌握了很多先進的人力資源工具與方法，并且從人力資源專業(yè)的角度，為企業(yè)設(shè)計了非常專業(yè)、非常先進的員工招聘、績效考核、薪酬激勵、人才培訓體系等，但在實踐中，這些先進的人力資源體系對公司的績效幫助不大，公司高層、業(yè)務(wù)部門以及員工在內(nèi)并不認可，HR也非常困惑。問題出在哪里？

究其原因，根本問題出在HR過于沉迷于人力資源管理專業(yè)，把“做正確的事”當成了“做專業(yè)的事”。他們的眼睛只盯在了企業(yè)內(nèi)部，盯在了優(yōu)化內(nèi)部流程，盯在了加強內(nèi)部管理，但忽視了“市場需要我們干什么”的問題。要做一名高績效的HR，既要低頭拉車，更要抬頭看路；既要熟悉人力資源專業(yè)，更要從市場出發(fā)進行思考，立足市場做好公司內(nèi)部的人力資源管理工作。只有這樣，才能做正確的事，得到公司高層、業(yè)務(wù)部門和員工的認可。

2.互聯(lián)網(wǎng)思維是新時期人力資源管理水平提升的倍增器，也是人力資源管理的“乘法”

現(xiàn)在已進入互聯(lián)網(wǎng)時代，不僅產(chǎn)業(yè)發(fā)展要做到互聯(lián)網(wǎng)+，人力資源管理同樣需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而且要先于經(jīng)營工作，已經(jīng)不是要不要的問題，而是如何擁抱的問題了。對于傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，大家還在探索，但海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型給了我們一些啟示，海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，把企業(yè)由過去的管控組織改造成了員工的創(chuàng)業(yè)平臺，員工由過去的執(zhí)行者變成了創(chuàng)客，平臺可以整合全球最聰明的人來服務(wù)。

對此，張瑞敏認為海爾現(xiàn)在的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。“企業(yè)即人”就是企業(yè)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為“創(chuàng)客”，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工不需要聽上級的，因為上級不是用戶、不是市場。截止2015年7月，海爾共建立起21個平臺，200多個小微公司，很多員工經(jīng)過轉(zhuǎn)型進入小微公司，現(xiàn)在77%的小微年銷售額過億，而每個小微公司團隊的核心成員只有7～8人。

海爾將員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神和海爾的品牌、文化、管理等資源有機結(jié)合起來，更加靈活、更加快速地適應(yīng)市場需求，滿足用戶個性化的需要。比如，海爾通過與用戶交互，創(chuàng)造出的“雷神游戲本”、無油壓縮機冰箱、智能烤箱、“水盒子”等一系列全新的項目，滿足了用戶的期待，也取得了很好的收益。

3.針對各類人才的“痛點”進行分類管理和服務(wù)

首先，企業(yè)管理者要分類管理，用人長處。管理學上有2/8理論，現(xiàn)實中，領(lǐng)導人員也同樣存在這樣的現(xiàn)象。一個干部總是會在他擅長的地方做出業(yè)績。做企業(yè)要彌補短板，但從人性角度講，一個人的短板很難靠自身彌補。我們在用人上，要用能成事的人。對一些優(yōu)點突出同時缺點也很明顯的干部，關(guān)鍵看這個人的優(yōu)點是否是這個企業(yè)所需要的，缺點又不會對這個企業(yè)造成不可彌補的傷害，同時，通過有效組合來抑制住他的缺點。

其次，營造更具吸引力、競爭力的人文環(huán)境。探索建立與市場價位、實際貢獻相匹配，當期激勵與中長期激勵相結(jié)合，經(jīng)濟激勵與必要的生活條件保障相結(jié)合，與企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級相適應(yīng)的業(yè)績考核評價機制，適合不同崗位和不同類型人才的多元化、個性化的人才激勵模式。

第三，打造扁平化、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。當前，大多數(shù)公司實行職能制的管理模式，各個職能部門之間職責明確，這種組織模式各部門各司其職，維持公司的日常運轉(zhuǎn)。但由于部門的界限，每個部門都只是從各自職能的角度去思考問題。對一些交叉性、需要從多個職能角度進行考慮的問題，我們常常采取由某一個部門牽頭，其他部門配合的模式，但在實際操作過程中，配合部門在資源分配上，習慣將更多資源分配在部門既定的職責和年度工作目標上，專項工作賦予的職責往往被邊緣化或弱化，從而導致專項工作推進不力。因此，公司亟待建立以市場為中心，以問題為導向，靈活、快捷、高效的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭的需要。

（作者單位：國家電投資本控股）