集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制研究

李巖

摘要：集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)了許多問(wèn)題，面對(duì)問(wèn)題現(xiàn)狀，制定合理的解決方法很重要。本文主要分析了集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題及處理方法，以期為相關(guān)研究提供一定的理論參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；加強(qiáng)；子公司；財(cái)務(wù)控制

資本經(jīng)營(yíng)與資本擴(kuò)張拓寬了深度和廣度，集團(tuán)公司成為現(xiàn)代企業(yè)管理與組織不可缺少的一部分。財(cái)務(wù)控制指的是企業(yè)集團(tuán)的母公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的實(shí)質(zhì)性控制，其為集團(tuán)控制的基本方式，貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面[1]。集團(tuán)公司只有有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，才能對(duì)子公司進(jìn)行控制。所以，集團(tuán)公司強(qiáng)化對(duì)子公司的控制是現(xiàn)階段不容忽視的一個(gè)問(wèn)題。在深入探究集團(tuán)公司如何強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制前，先要仔細(xì)分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本特征。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的意義

（一）集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的理論意義

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)了內(nèi)部傳導(dǎo)的情況。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的母子公司產(chǎn)權(quán)鏈，盡管可以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，但也面臨著風(fēng)險(xiǎn)。將子公司的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化，或者放大一個(gè)偶然事件，這就類(lèi)似“蝴蝶效應(yīng)”，給整體企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)危機(jī)。企業(yè)內(nèi)部成員之間存在多重關(guān)系，有關(guān)聯(lián)交易及資金融通關(guān)系等，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，借助產(chǎn)權(quán)鏈條抑或關(guān)聯(lián)交易，引發(fā)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)危機(jī)。一些時(shí)候，一個(gè)子公司的財(cái)務(wù)危機(jī)會(huì)給整體企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)危機(jī)。嚴(yán)重時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)還具有外部擴(kuò)散現(xiàn)象。從企業(yè)集團(tuán)視角看，企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)危機(jī)也是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)危機(jī)的一種情況，然而從外部角度看，可能變成社會(huì)問(wèn)題，導(dǎo)致社會(huì)危機(jī)。為保障我國(guó)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，消除財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，構(gòu)建一套完整的理論體系，理論意義重大。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)鏈一再延伸、傳導(dǎo)，和企業(yè)有關(guān)的利益者將遭受損害。企業(yè)集團(tuán)面對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法有效消除及轉(zhuǎn)移，損害股東、債權(quán)人及員工等的利益。此外，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還可以借助上市公司把風(fēng)險(xiǎn)延伸到資本市場(chǎng)，讓資本市場(chǎng)更加不穩(wěn)定。研究母公司控股的上市子公司的治理現(xiàn)實(shí)意義重大。

增加公司治理及企業(yè)內(nèi)部控制等方面的理論內(nèi)容。以企業(yè)集團(tuán)母公司控制視角審視，探究集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，是課題研究的新穎點(diǎn)，拓寬公司治理、內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理等理論層面。

（二）集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)實(shí)意義

1.宏觀經(jīng)濟(jì)層面

我國(guó)經(jīng)濟(jì)在這些年健康、平穩(wěn)發(fā)展。受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響、國(guó)家政策的支持及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)集團(tuán)無(wú)論是生存，還是發(fā)展均關(guān)系到企業(yè)切身的利益，還關(guān)乎區(qū)域經(jīng)濟(jì)實(shí)力及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展在拓寬企業(yè)規(guī)模，消除行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，保持良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至關(guān)系到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。一個(gè)國(guó)家或者民族的衰亡產(chǎn)生于內(nèi)部，外部力量是其滅亡前的最后一擊。企業(yè)存亡也是這樣的道理。

戰(zhàn)略機(jī)遇與矛盾共存，著力提升我國(guó)的綜合國(guó)力、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力及抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，形成良好的發(fā)展質(zhì)量，一定要產(chǎn)生一些品牌知名、知識(shí)產(chǎn)權(quán)自主及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力凸顯的規(guī)模企業(yè)。發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)大的規(guī)模集團(tuán)。

“天下未亂計(jì)先亂、天下欲治計(jì)乃治”。從這句話(huà)我們可以看出控制所起的作用，企業(yè)集團(tuán)一定要對(duì)子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了積極作用。

2.企業(yè)微觀層面

企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)了子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為子公司創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟(jì)效益，提升了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促使集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)緊張的情況、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與破產(chǎn)的產(chǎn)生。世界排名靠前的美國(guó)安然公司在短期內(nèi)迅速破產(chǎn)，中國(guó)“德隆神化”的破滅表明了企業(yè)集團(tuán)母公司強(qiáng)化了對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)控制，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，充分凸顯企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值[2]。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮的作用越來(lái)越大，成為了現(xiàn)代工商企業(yè)的典型，體現(xiàn)了民族實(shí)力。當(dāng)前國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，尤其是規(guī)模公司和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，也是保障經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展、維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的保障。事實(shí)上，因?yàn)槎喾矫娴脑?，?guó)企集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的控制力度不足，無(wú)法有效掌握集團(tuán)資源，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)法落實(shí)。以國(guó)有資產(chǎn)的視角審視，在國(guó)有大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力及國(guó)有資產(chǎn)增值與保值上，集團(tuán)控制力問(wèn)題是一個(gè)根本性問(wèn)題。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制問(wèn)題現(xiàn)狀

集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中因?yàn)槔砟钆c行為未從根本上擺脫傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，使得各種矛盾越來(lái)越多，其具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）財(cái)務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)。如果一個(gè)公司具備了母子公司體制，這就需要集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)管理方面，基于投資控股公司視角，對(duì)公司擁有的資產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，從使用集團(tuán)各種資源的方法上入手，拓寬直接融資或者間接融資，針對(duì)集團(tuán)各類(lèi)投資與盤(pán)活資產(chǎn)，給出財(cái)務(wù)意見(jiàn)，借助各種內(nèi)部控制制度與監(jiān)控手段規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)的資本平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前許多集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理工作停留在業(yè)務(wù)上，未從集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的高度出發(fā)來(lái)制定合理的財(cái)務(wù)意見(jiàn)。

（二）事前預(yù)算及事中控制缺少

財(cái)務(wù)控制多是事后控制，沒(méi)有進(jìn)行事前預(yù)算及事中控制。集團(tuán)公司事前制定決策后，對(duì)后續(xù)的財(cái)務(wù)管理工作，還停留在年度利潤(rùn)規(guī)劃上。停留在制訂目標(biāo)利潤(rùn)、年度銷(xiāo)售收入及成本開(kāi)銷(xiāo)等指標(biāo)，沒(méi)有細(xì)化決策，編制出據(jù)，開(kāi)展控制管理的年度、季度及月份的財(cái)務(wù)預(yù)算。當(dāng)前許多集團(tuán)公司迫切需要建立一個(gè)與之協(xié)調(diào)發(fā)展的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，消除財(cái)務(wù)施工漏洞，激發(fā)財(cái)務(wù)管理的活力，促使所轄子公司在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的增收上為集團(tuán)公司創(chuàng)造新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（三）管理職能認(rèn)識(shí)不足

對(duì)子公司的管理職能，集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有形成明確的認(rèn)識(shí)。母公司財(cái)務(wù)部門(mén)不單單扮演了財(cái)務(wù)參謀的角色，而且還要管理財(cái)務(wù)管理，以何種方式管理，尚不明確，缺少可行性?xún)?nèi)部制度。

（四）統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)缺少

集團(tuán)公司在子公司的考核上缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，未站在同一起跑線上評(píng)價(jià)各子公司，無(wú)法判斷孰優(yōu)孰劣。不同信用等級(jí)的公司內(nèi)部審計(jì)沒(méi)有明確區(qū)別投資計(jì)劃、融資計(jì)劃及發(fā)展對(duì)策，也就無(wú)法給集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，限制了優(yōu)勢(shì)企業(yè)的流動(dòng)，子公司間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法調(diào)動(dòng)起積極性及凸顯集團(tuán)公司規(guī)模型優(yōu)勢(shì)。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的方法

（一）加大集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金管理

在現(xiàn)代集團(tuán)公司管理理念引領(lǐng)下，財(cái)務(wù)管理圍繞資金管理。集團(tuán)公司管理實(shí)質(zhì)上采取統(tǒng)一管理資金收支。集團(tuán)公司如何對(duì)子公司的資金進(jìn)行管理，本文現(xiàn)做如下分析：構(gòu)建圍繞財(cái)務(wù)資金管理為中心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中資金流的集成化、信息流的集成化、物流的集成化及數(shù)據(jù)溝通順暢，處置信息解決延誤、監(jiān)督無(wú)力、基礎(chǔ)問(wèn)題滯后等，確保集團(tuán)公司在預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控上形成高效化及規(guī)范化的基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金信息集中登記了各種經(jīng)營(yíng)信息，為經(jīng)營(yíng)決策搭建了基礎(chǔ)平臺(tái)。

（二）強(qiáng)化審計(jì)，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)

審計(jì)是集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)重要構(gòu)成部分。在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中，審計(jì)發(fā)揮了重要的作用。當(dāng)前，會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的公司年度報(bào)表屬于外部審計(jì)。集團(tuán)公司的審計(jì)部門(mén)擔(dān)負(fù)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)審部門(mén)可監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否良好及企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行職能的效率，同時(shí)也是監(jiān)督及控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的必要手段。集團(tuán)公司審計(jì)子公司，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、修正其中的問(wèn)題，強(qiáng)化內(nèi)部控制意識(shí)，凸顯內(nèi)部管理的強(qiáng)大控制機(jī)制作用。基于規(guī)范監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性及可靠性，集團(tuán)公司還要對(duì)子公司開(kāi)展常規(guī)的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。其中，子公司的審計(jì)由外部審計(jì)與集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)兩部分組成。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的審計(jì)采用了許多方法，構(gòu)建了一支專(zhuān)職的審計(jì)人員隊(duì)伍，審計(jì)所屬全資子公司；執(zhí)行審計(jì)委員會(huì)制度；構(gòu)建審計(jì)網(wǎng)絡(luò)；單獨(dú)審計(jì)子公司的一些項(xiàng)目，和審計(jì)制度相脫離。

（三）安排財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司監(jiān)控日常財(cái)務(wù)

集團(tuán)公司指派的財(cái)務(wù)責(zé)任人，人事關(guān)系、工資關(guān)系及薪資待遇等全部在母公司，由子公司將費(fèi)用具體列出。被安排的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集中起來(lái)監(jiān)督、控制子公司常規(guī)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參加子公司做出的重要決策，調(diào)整母公司結(jié)構(gòu)，分配資源，關(guān)鍵決策及技術(shù)開(kāi)發(fā)等重要決算劃入預(yù)算，監(jiān)督及控制子公司各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行情況，審查、核對(duì)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，管理子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)，向集團(tuán)公司反映子公司資產(chǎn)和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況[3]。集團(tuán)公司安排財(cái)務(wù)人員到子公司內(nèi)部，監(jiān)督及控制子公司的一些重大財(cái)務(wù)情況，將集團(tuán)公司總的經(jīng)營(yíng)方案及目標(biāo)落實(shí)到子公司，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的完整性及可靠性，有效保護(hù)子公司的權(quán)益。

（四）健全子公司的考核指標(biāo)體系

集團(tuán)公司為保障投資后獲得預(yù)期回報(bào)，從以下兩個(gè)方面入手：第一，合理調(diào)整投資回報(bào)率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。集團(tuán)公司根據(jù)子公司每年的盈利狀況，考慮子公司的實(shí)際情況及經(jīng)營(yíng)、企業(yè)可取得的效益，為各子公司制定合理的投資回報(bào)率，核算、確定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，保障子公司在資產(chǎn)保值的情況下實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值的目標(biāo)。第二，構(gòu)建反映各財(cái)務(wù)指標(biāo)落實(shí)的指標(biāo)管理體系，健全考核及監(jiān)督控制體系。其指標(biāo)主要有現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率及不良資產(chǎn)?，F(xiàn)金比率，也稱(chēng)之為現(xiàn)金余額，或者是流動(dòng)負(fù)債?，F(xiàn)金比率高低和企業(yè)的短期償債能力表現(xiàn)出同增共長(zhǎng)的關(guān)系。流動(dòng)比率，指的是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)占流動(dòng)負(fù)債的比值，是單一、短期變現(xiàn)資產(chǎn)償債能力、點(diǎn)現(xiàn)金及等價(jià)物。不良資產(chǎn)比率，企業(yè)年終不良資產(chǎn)總額和年終資產(chǎn)總額的比值。不良資產(chǎn)的產(chǎn)生要有超過(guò)三年的不良投資、積壓商品物資及應(yīng)收賬款。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，集團(tuán)公司通過(guò)各種手段進(jìn)行控制，以財(cái)務(wù)控制的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理，凸顯集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)。充分利用資源，發(fā)揮集團(tuán)公司在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，拓寬集團(tuán)公司的規(guī)模，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，激活集團(tuán)公司的活力。

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（作者單位：中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司）