民營企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)委派制雙失效矛盾探討

楊楚

摘要：自改革開放以來，隨著我國民營經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，不少民營企業(yè)逐漸成為跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營的集團(tuán)公司。民營企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展帶來了規(guī)?；锰幍耐瑫r(shí)，也因其經(jīng)營復(fù)雜而帶來了管理的難度。在此背景下，如何完善民營企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理機(jī)制顯得尤為重要。本文主要對(duì)民營企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)委派雙失效矛盾癥結(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，并對(duì)解決問題的方法進(jìn)行了初步的探討，結(jié)合筆者工作實(shí)際提出針對(duì)性的解決方案。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；會(huì)計(jì)委派制；會(huì)計(jì)管理

我國民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體制改革的呵護(hù)下，經(jīng)過幾十年的發(fā)展與磨礪，已經(jīng)在國民經(jīng)濟(jì)中穩(wěn)穩(wěn)占居一席之地，全面彰顯其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中舉足輕重的地位。而作為民營企業(yè)佼佼者的民營企業(yè)集團(tuán)，因其經(jīng)營的多元化、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等特點(diǎn)，再繼續(xù)發(fā)展，民營企業(yè)集團(tuán)管理該何去何從，也成為民營企業(yè)集團(tuán)不斷探索的管理課題。一些民營企業(yè)集團(tuán)積極地引入了會(huì)計(jì)委派制這一經(jīng)營管理模式。但不加“思考”地盲目引進(jìn)，常常出現(xiàn)監(jiān)管與管理雙失效的矛盾，結(jié)果自然也就差強(qiáng)人意。筆者試分析問題如下：

一、會(huì)計(jì)委派制矛盾癥結(jié)點(diǎn)的分析

筆者總結(jié)了民營企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)委派制雙失效矛盾產(chǎn)生的三大原因，歸結(jié)為三大約束。

（一）委派目標(biāo)約束

不可否認(rèn)，會(huì)計(jì)委派制的“初衷”重于監(jiān)督而輕于管理。在此目標(biāo)下約束，會(huì)出現(xiàn)客觀與主觀兩個(gè)層面的委派矛盾。

客觀上，由于大部分民營企業(yè)集團(tuán)委派人員直接歸屬于委派機(jī)構(gòu)管理，客觀促成了財(cái)務(wù)人員行政上及經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立性，因此種下“你管不著我”、“我管不著你”的糾結(jié)也就在所難免。最后造成被委派的會(huì)計(jì)人員的主要任務(wù)是執(zhí)行委派機(jī)構(gòu)的監(jiān)督要求，而弱于支持企業(yè)管理。

主觀上，委派制下的企業(yè)負(fù)責(zé)人始終對(duì)委派會(huì)計(jì)人員存在戒備心理，阻撓、隔離甚至打擊委派會(huì)計(jì)人員司空見慣。即便委派財(cái)務(wù)人員想對(duì)企業(yè)有作為，也會(huì)因此心結(jié)而放棄，最終形成監(jiān)督與管理“雙不作為”，既難以實(shí)施有效監(jiān)督，又不利于企業(yè)的發(fā)展。

（二）權(quán)力矛盾約束

現(xiàn)實(shí)生活中，許多民營企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人往往是跟老板一起打江山的元老，這些人要么是資深羅漢，要么是能力突出，甚至是皇親國戚。潛意識(shí)中，這些人總自覺不自覺將自己定位在只能向老板匯報(bào)，不能與職能部門合作的地位。甚至常?；ダ毮懿块T而“直達(dá)天聽”。

以上現(xiàn)象導(dǎo)致民營企業(yè)集團(tuán)管理出現(xiàn)了“權(quán)力矛盾”，在老板角度是集權(quán)化管理，在職能部門角度是分權(quán)化管理。老板有權(quán)而職能部門無權(quán)，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越級(jí)行事，直接導(dǎo)致會(huì)計(jì)委派制監(jiān)督失效，管理也無從談起。委派制會(huì)計(jì)人員畏首畏尾，監(jiān)督管理也容易成為空談。

（三）用人標(biāo)準(zhǔn)約束

“任人唯親”的選派模式成為民營者的“通用法則”。在用人的問題上熱衷于“任人唯親”，所謂打虎親兄弟，上陣父子兵。而不去考慮被委派人的業(yè)務(wù)能力是否達(dá)到，業(yè)務(wù)水平能否勝任，即便委派財(cái)務(wù)人員想有所作為，但受自身能力所限，也只能有心無力。對(duì)于民營企業(yè)而言，其結(jié)果也只能是給企業(yè)管理層裝了一只“傳聲筒”，扔來了一張“會(huì)計(jì)報(bào)表”。另外，由于企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)親屬的忌諱，常常使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法充分放開手腳，前怕狼后怕虎的操作方式，也使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能用好委派會(huì)計(jì)人員。最后必然出現(xiàn)既不能有效監(jiān)督又不能促進(jìn)管理的雙失效現(xiàn)象。

二、結(jié)合矛盾癥結(jié)點(diǎn)探討解決問題的對(duì)策

會(huì)計(jì)委派制雙失效矛盾解決，還得從產(chǎn)生問題的根源解決。下面針對(duì)委派目標(biāo)、權(quán)力矛盾及用人標(biāo)準(zhǔn)提出筆者個(gè)人的建議，以期拋磚引玉。

（一）監(jiān)督管理分家

由民營企業(yè)集團(tuán)總部派出監(jiān)管人員駐點(diǎn)企業(yè)，作為民企集團(tuán)的監(jiān)管延伸機(jī)構(gòu)履行監(jiān)管職能。而業(yè)務(wù)操作由企業(yè)自行聘任合適的財(cái)務(wù)人員，行政上及業(yè)務(wù)上對(duì)所在企業(yè)負(fù)責(zé)。切實(shí)解決由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的雙失效問題。

（二）規(guī)范公司治理

由于歷史發(fā)展的原因，或者所謂追求效率、降低決策成本的借口，很多民企老板喜歡大權(quán)獨(dú)攬，企業(yè)對(duì)老板的權(quán)力無所界定。公司治理民主決策淪為紙面文章，這也直接帶來了老板集權(quán)下所有人只認(rèn)識(shí)老板不認(rèn)識(shí)別人的結(jié)果，會(huì)計(jì)監(jiān)督與管理雙失效下，沒有任何辦法突破。如果公司能合理設(shè)定三會(huì)權(quán)限，完善公司治理，則職能部門可以在授權(quán)范圍履行好自己的監(jiān)督職能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也不會(huì)隨時(shí)有機(jī)會(huì)否決監(jiān)管部門的人員乃至決策。

（三）推行回避制度

集團(tuán)化發(fā)展前期，用親人朋友是未嘗不可的，但不可濫用。集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，就必須推行親屬朋友回避制度。筆者認(rèn)為，民企集團(tuán)會(huì)計(jì)體系應(yīng)當(dāng)徹底實(shí)行親屬好友回避制度，以有效解決監(jiān)督管理難題及會(huì)計(jì)人員水平問題；親屬回避是國家內(nèi)部控制提倡的，朋友回避卻是筆者自身經(jīng)歷的體會(huì)，往往有的時(shí)候朋友的問題比親屬問題更加大。

推行親屬朋友回避制度，不但可以避免水平問題引發(fā)的雙失效，甚至可以進(jìn)一步從源頭解決雙失效的問題。

三、結(jié)語

對(duì)民營企業(yè)集團(tuán)來講，在一定程度上，會(huì)計(jì)委派制拓寬了會(huì)計(jì)的管理職能，規(guī)范并豐富了民營企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與管理手段，在一定意義上強(qiáng)化了管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制。相信通過實(shí)際工作中對(duì)會(huì)計(jì)委派制的不斷推陳出新、完善和總結(jié)，會(huì)計(jì)委派制度必將在將來的企業(yè)管理中發(fā)揮更大、積極的作用。也必將使得會(huì)計(jì)委派制下雙失效問題得到逐步改善與解決。

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（作者單位：廣東旺大集團(tuán)股份有限公司）