基于目標(biāo)管理的創(chuàng)業(yè)團隊管理

劉麗燕

摘要：目標(biāo)管理是廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域的一種管理方法，它可以改善上下級之間的關(guān)系，有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)團隊管理面臨多種風(fēng)險，怎么規(guī)避這些風(fēng)險，充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團隊的集體優(yōu)勢，提高創(chuàng)業(yè)成功率，這是本文的目的所在。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；創(chuàng)業(yè)團隊；風(fēng)險

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）021-0000-02

當(dāng)今，在國家和地方各級政府號召“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的基礎(chǔ)上， 越來越多的人加入自主創(chuàng)業(yè)這一行列。但很快他們就發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)面臨著一個障礙：個人經(jīng)驗、實力以及經(jīng)濟能力等的欠缺難以支撐創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展。因此，更多的創(chuàng)業(yè)者愿意選擇以團隊的方式開展創(chuàng)業(yè)活動。創(chuàng)業(yè)團隊一般由兩個或者兩個以上的創(chuàng)業(yè)者組成，成員之間擁有統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)理念和價值追求，并且愿意共同承擔(dān)風(fēng)險、收獲利益。在一個優(yōu)秀的團隊里面，成員之間能夠相互彌補缺漏，相互之間取長補短能夠使團隊更加具有戰(zhàn)斗力。據(jù)統(tǒng)計，在創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生中有90%是以團隊模式開展創(chuàng)業(yè)的。從以往的眾多例子來看，團隊創(chuàng)業(yè)成功的概率要遠遠高于個人創(chuàng)業(yè)。

一、目標(biāo)管理的內(nèi)涵

1954年，美國管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在其著作《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，他認(rèn)為先有目標(biāo)才能確定工作，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快被日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制，即管理者通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。

二、創(chuàng)業(yè)團隊管理面臨的風(fēng)險

新創(chuàng)企業(yè)存活不易，度過3年生存期的更是寥寥無幾。然而，從眾多的成功例子中可以發(fā)現(xiàn)，成功的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)都擁有一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，團隊成員優(yōu)勢互補，人多力量大，共同面對創(chuàng)業(yè)期間的各種風(fēng)險，提升企業(yè)存活率。但是，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊屬于稀缺資源，創(chuàng)業(yè)團隊管理中面臨多種風(fēng)險，如果不能成功規(guī)避則面臨解體危機。

1.團隊溝通不暢風(fēng)險

初始創(chuàng)業(yè)團隊一般是由一些私人關(guān)系很好的伙伴組成，例如親戚、朋友、同事、同學(xué)、校友等[1]。成員彼此比較熟悉，相互之間信任度比較高，形成的團隊凝聚力強，管理成本低，所有成員都能全心全力投入工作。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對于人才的種類和數(shù)量都有新的需求，勢必要接納新成員，通常新成員由于自身理念、工作風(fēng)格、年齡、個人經(jīng)歷等原因有時與整個團隊格格不入。此時，如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者不能夠很好的解決這個問題，整個團隊將受到影響，新員工不能夠及時融入團隊，老員工排斥新人的加入，結(jié)果只會使團隊工作效率低下，甚至分崩離析。團隊都解體了，又何談創(chuàng)業(yè)呢？

2.目標(biāo)不一致風(fēng)險

心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出，杰出團隊的顯著特征是擁有共同的愿景和目標(biāo)。由此可見，團隊合作的基礎(chǔ)是有凝聚人心的愿景和經(jīng)營理念，并在客觀環(huán)境中培養(yǎng)共同愿景，確立明確目標(biāo)，為團隊和企業(yè)的發(fā)展指明方向，提供核心動力[2]。目標(biāo)一致，才能實現(xiàn)團隊“1+1>2”的優(yōu)勢。企業(yè)一開始就要明確自己的經(jīng)營目標(biāo)，但在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，受外界因素的影響或者是初始目標(biāo)設(shè)定的過高、過低、不貼切實際情況等原因，致使需要適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)的修正是確實存在，此時，個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)就有可能存在不一致，如果不能很好的調(diào)整個人目標(biāo)，那么分歧將會越來越大，團隊的穩(wěn)定性難以保持，創(chuàng)業(yè)能否成功成為未知。

3.分配制度不完善風(fēng)險

有效的激勵是企業(yè)能夠長期保持士氣的關(guān)鍵，其重點在于能夠給予團隊成員合理的“利益補償”。馬斯洛需要層次理論把人的要從低層次到高層次分為生理需要、安全需要、情感和歸屬需要、尊重和自我實現(xiàn)需要五類。只有低層次的需要得到滿足，才會追求高層次的需要，需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。在企業(yè)的初創(chuàng)期，條件比較艱難，通常企業(yè)沒有利潤，甚至負(fù)債累累，這個時候，利潤分配無從談起。但隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，必須要有一個明確的利潤分配方案，否則當(dāng)初靠義氣、感情維系的團隊此時可能因利潤而出現(xiàn)糾紛，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解體[3]。我們通常說的“同苦難易，共富貴難”。

4.過度追求民主的風(fēng)險

在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)團隊共同商量、探討問題，集思廣益，利用集體的力量做出正確的決策當(dāng)然很好。但如果無論大事小情，都集體作決策，需要采集大量的成員意見和進行繁瑣的溝通討論，會使整個團隊運作效率低下，進而錯失商機，造成不必要的損失；甚至?xí)鼓承﹫F隊成員的野心過度膨脹，形成多人領(lǐng)導(dǎo)的局面，當(dāng)意見不一致的時候容易產(chǎn)生爭執(zhí)，不利用團隊的和諧與穩(wěn)定；團隊中沒有明顯的核心與領(lǐng)導(dǎo)人物來凝聚所有成員，激發(fā)團隊熱情、團隊創(chuàng)造力，維持團隊穩(wěn)定，容易造成結(jié)構(gòu)松散的局面。

三、基于目標(biāo)管理的創(chuàng)業(yè)團隊管理

1.加強成員間的溝通，建立信息交流與反饋平臺

創(chuàng)業(yè)團隊中的很多問題難以得到解決都是由人的個體差異性引起的，這是不可避免的，因此我們要加強團員成員之間的溝通。積極的信息溝通能夠緩解組織中的敵對情緒，加深團隊成員之間的相互理解，滿足團隊成員的信息對等需求，營造團隊和諧融洽的創(chuàng)業(yè)氛圍[4]。建立團隊成員相互之間平等交流、溝通的平臺，通過此平臺，上級可以傾聽、搜集下級的意見，下級向上級傳遞、反饋自己的問題與想法，最終形成具有較強凝聚力的創(chuàng)業(yè)團隊。

2.統(tǒng)一個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)

根據(jù)目標(biāo)管理法，將企業(yè)總體目標(biāo)逐級分解，從總體目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)，從上到下，權(quán)、責(zé)、利三者明確。從下到上，個人目標(biāo)實現(xiàn)了，部門目標(biāo)也就實現(xiàn)了，依次往上，各分目標(biāo)與總目標(biāo)相互配合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終總目標(biāo)得以實現(xiàn)。

3.依據(jù)“成果”進行分配

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。在創(chuàng)業(yè)初始就合理的對每個成員進行職責(zé)上的分配，明確每個成員在團隊中所負(fù)擔(dān)的責(zé)任及擁有的權(quán)力。在清晰地職責(zé)分配基礎(chǔ)上，秉承多勞多得即個人“成果”、首重效率，兼顧公平的分配原則，在一開始就設(shè)立各成員都認(rèn)可的利潤分配制度，即便是還沒有利潤，從而避免將來因為利益分配起沖突。

4.適度集權(quán)

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。適度集權(quán)，有利于政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，便于統(tǒng)籌全局；指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；有利于集中力量應(yīng)付危局。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，一開始企業(yè)規(guī)模較小、事物繁雜、千頭萬緒，需要快速做出決策的情況較多，在這時，適度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)能使企業(yè)運作效率更高。

四、結(jié)束語

在信息全球化的21世紀(jì)，單獨創(chuàng)業(yè)已經(jīng)逐漸淡出人們的視野。創(chuàng)業(yè)對于人的素質(zhì)要求是極高的，沒有任何一個人能夠具備所有的技能及完全擁有必要的資源。事實證明，成功地創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多都是通過創(chuàng)業(yè)團隊實現(xiàn)的，創(chuàng)業(yè)團隊無論是速度還是品質(zhì)都遠超個人創(chuàng)業(yè)。一個創(chuàng)業(yè)團隊雖然面臨諸多團隊管理風(fēng)險，但在實現(xiàn)了很好的管理方法之后，能夠擁有更強的抗風(fēng)險能力、運作效率更高，使創(chuàng)業(yè)的成功率大大提高。

參考文獻：

[1]創(chuàng)業(yè)團隊有哪些風(fēng)險需規(guī)避[EB/OL].http：//www.cy580.com/content/2013/05/09/show178213_2.html，2013-05-09.

[2]李莉，陳建華.創(chuàng)業(yè)管理實務(wù)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2014：80.

[3]吳昌南，羅劍麗.創(chuàng)業(yè)團隊解體風(fēng)險及其防范對策[J].科技創(chuàng)業(yè)，2008（11）：41-42.

[4]王飛.加強大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團隊科學(xué)管理的路徑研究[J].現(xiàn)代教育科學(xué)，2013（6）：52-56.