齊向宇

“小王，幫我把這份文件打印出來?！?/p>

“小王，幫我把這個材料修改一下?！?/p>

不知從何時起，業(yè)務(wù)部的郭經(jīng)理總是使喚HR小王。

一日，小王剛因薪酬體系做得不合理被總監(jiān)訓斥，心中正壓著無名火。這時，郭經(jīng)理又來指使小王，還明確說，這是急活兒。

小王心緒煩亂，沒好氣地說：“沒時間！你有什么資格總使喚我呀！”一時間，空氣凝固了。

世界上最傷人的一句話莫過于“你有什么資格……”。問世間，資格為何物？

段玉裁注《說文解字》：資，財貨，后指地位、經(jīng)歷等；格，木棍很長的樣子，后引申為公令條例。資格，應(yīng)是具備的條件或身份。

為啥小王敢叫板郭經(jīng)理沒資格使喚他？蓋因職業(yè)資格不明確。也難怪郭經(jīng)理撞槍口。

從企業(yè)與員工職業(yè)化的內(nèi)在需求出發(fā)，HR構(gòu)建分層分類任職資格體系要遵循“開辟職業(yè)發(fā)展通道→設(shè)計職業(yè)發(fā)展里程碑→確定職業(yè)發(fā)展起跑線→明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃→實施職業(yè)發(fā)展激勵”的管理思路；以員工職業(yè)發(fā)展管理為主線，制定職業(yè)資格標準，使人力資源規(guī)劃、考核、培訓和薪酬等人力資源的業(yè)務(wù)板塊與任職資格業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫聯(lián)結(jié)。

本期對話嘉賓——遠光軟件股份有限公司HRD辛占華先生，聽他講講如何做好任職資格管理，幫助企業(yè)員工有資格地工作。

管好大腦

關(guān)鍵點：明確使命

記者：許多公司都面臨這樣的問題：中高級人才流失正在加劇，客戶服務(wù)質(zhì)量有所下降；公司經(jīng)營管理團隊預計市場前景非常樂觀，但是人力資源隊伍的執(zhí)行能力卻普遍較弱，公司辦公區(qū)里已經(jīng)坐滿了人，卻感覺無人可用；用人部門與人力資源部都拼命招人，新老員工薪酬矛盾卻越來越突出，還沒等到新員工穩(wěn)定，老員工已經(jīng)提出離職了；公司、部門層面舉辦了各式各樣的技能培訓，但效果甚微。專業(yè)技術(shù)員工晉升只有一條：走管理路線。引入績效考核后，新員工、低職級員工績效等級永遠墊底……人力資源管理體系已遠遠落后于公司的發(fā)展。作為擁有豐富實踐經(jīng)驗的高級人力資源管理師，您認為該如何對類似難題破冰？

辛占華：我認為，做好專業(yè)技術(shù)員工任職資格管理是切入點。任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務(wù)所必須具備的能力。大多員工認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。德魯克曾指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。

以華為為例，他們通過建立“基本法”，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)。對剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的眾多中國企業(yè)來說，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工共同的前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力去做“基本法”，但是，任何公司都須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命，使之形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展。這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

市場具有不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。

看住手腳

關(guān)鍵點：知道如何做

記者：小時候就會背，人有兩件寶，雙手和大腦。雙手會做工，大腦會思考。但是對于現(xiàn)在的員工，尤其是90后，想法一大堆，卻不知道該如何手腦并用。拿我小師妹為例：放暑假，想做份兼職鍛煉一下，就去麥當勞做小時工，才兩天就敗下陣來。據(jù)說，有一大堆的知識要學、要背。用她的話說：“一個小時工，干嗎要浪費那么多時間來培訓，分明就是不想給錢！”您認為該如何化解小師妹的心結(jié)呢？

辛占華：我之前也遇到過類似的問題。一家公司老板在檢查員工交貨及時率時，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不盡如人意。于是把部門負責人找來，負責人支支吾吾，底下員工也相互推諉，最后也沒有解決問題。我認為，其中一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做到最好。在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是在所難免的。多數(shù)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)不佳的問題恰恰在于此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

以前我在參加一個培訓時，老師正講到興致上，想在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導書上，非常清楚地提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書，華為的行政工作和接待工作才有聲有色，難怪許多到華為參觀過的人都說，華為有國內(nèi)最好的接待流程。這不但提升了公司形象，也贏得了客戶對華為的信任和認同，這是對公司市場銷售的潛在支持。

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提升。

崗位分析

關(guān)鍵點：橫向劃分

記者：企業(yè)中的一切行為的目標都是創(chuàng)造績效，這也是建立任職資格體系的意義所在?；貧w其本質(zhì)，建立任職資格體系要基于企業(yè)戰(zhàn)略思考、公司績效提升、員工能力改善、企業(yè)文化傳承、客戶價值導向五個方面?！奥窂揭蕾嚒备嬖V我們，習慣的力量是不容易被改變的。因此，HR還要能夠預見執(zhí)行中面臨的挑戰(zhàn)。比如能否得到高層的支持、員工能否理解、是否具備相關(guān)的知識、通過哪些路徑等等。企業(yè)的資源是有限的，我個人認為應(yīng)該傾向重點核心崗位，搞靶向?qū)?，而非一定要全面全職位展開。不知我這么講是否正確。

辛占華：您說得很對。在制定任職資格體系時，不僅不能追求大而全，還要避免職位拆分過細。首先就要學會橫向劃分職位。

經(jīng)營價值鏈的分析。價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。通過對企業(yè)經(jīng)營價值鏈的分析，可以得到企業(yè)價值創(chuàng)造的主流程和輔助流程，得到對公司價值創(chuàng)造貢獻最大的職位和關(guān)鍵能力。一般情況下，可以把公司的員工分為開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)及職能支持這幾大類。

識別公司關(guān)鍵崗位。當我們在公司推行任職資格管理體系時，不一定要全面展開，可以選擇人數(shù)眾多、價值貢獻相對突出的職位先行突破。像本職位人數(shù)少于20人的、對公司經(jīng)營價值鏈貢獻相對小的職位群體、新并購或新成立的公司，建議不用考慮納入任職資格管理體系中來。另外，崗位的細分應(yīng)該是本階段要考慮的重點問題，比如某公司市場部職員，有平面、品牌、項目申報、市場活動、產(chǎn)品推廣等多種職能，不必要讓每一崗位的員工都進入任職資格管理體系。再比如人力資源部，有招聘、培訓、績效、薪酬、基礎(chǔ)人事等多個崗位，也不必每個崗位都建立任職資格標準。從管理行為本身而言，絕非是越精細越好，反而建議通過工作行為分析，總結(jié)這些職位共同的任職行為特點，進行合并處理。

劃分職位族和職位。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合、適應(yīng)公司業(yè)務(wù)、統(tǒng)一分類、區(qū)分度明顯、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展，以及突出重點領(lǐng)域原則。

職位劃分寬嚴把握。我在原來公司推行任職資格管理的初期，發(fā)生一件趣事。在軟件公司里，開發(fā)工程師是一個職位，但事實上開發(fā)是個非常復雜的職位，從開發(fā)語言上講有JAVA、.net、IOS、安卓等；從工作內(nèi)容上還可以分為前端開發(fā)、中間開發(fā)和數(shù)據(jù)庫開發(fā)；從產(chǎn)品上又可以分為財務(wù)軟件開發(fā)、HR軟件開發(fā)、BA、風險管控軟件開發(fā)等。當討論公司開發(fā)工程師任職資格字典時，一位開發(fā)部門經(jīng)理提出要建立多種開發(fā)崗位的任職資格字典，理由是各類開發(fā)工程師都有其特點，不能對比，沒法使用統(tǒng)一的標準。但是我說，世界上沒有相同的兩片葉子，不是兩片葉子間不能比較，而是我們沒有抽象出可以比較的方面，同理，我們還沒有找到開發(fā)工程師的共同點，所以只能開發(fā)出一套全公司開發(fā)工程師都適用的任職資格標準。

我一直強調(diào)，管理應(yīng)做減法，而不是加法。有時看似精細的標準，卻無法衡量兩者的差異。很多公司的管理還是很粗放的，遠沒有達到支撐精細化管理的基礎(chǔ)能力，在這種情況下，適當?shù)木褪亲詈玫?，堅持持續(xù)改善，而非一蹴而就。

職位分級

關(guān)鍵點：縱向劃分

記者：順豐總裁王衛(wèi)說，人留在公司，你才可以和他講企業(yè)文化，才能有針對性地培養(yǎng)。很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么，這是很可怕的。在這一過程中，千萬不要采取所謂的以不變應(yīng)萬變的策略，我們要針對不同級別、不同性別、不同年齡、不同工齡的人群，在不同時期根據(jù)他們的需要為他們提供不一樣的東西。工作必須做細，方式方法必須科學系統(tǒng)。從橫向上看，倘若公司已經(jīng)建立起職位體系，但是，每個職位中應(yīng)該分級管理，這樣便于員工確定晉升目標，實現(xiàn)“小步快跑”的效果，減少晉級帶來的過高調(diào)薪成本，我想這應(yīng)該就是王衛(wèi)口中的“做細”、“科學系統(tǒng)”吧。那么該如何將職位進行系統(tǒng)科學的分級呢？

辛占華：橫向劃分完，就要縱向劃分。在組織中，專業(yè)人才的成長遵循大致的規(guī)律，正常情況下，一般經(jīng)歷初做者、有經(jīng)驗者、骨干者、專家、資深專家五個階段，我把這幾個階段叫做人才五級模型。從低到高，總體上，每個階段成長周期越來越長?；诖耍医ㄗhHR在做職位分級時，可以分為5-8級。華為公司早期將技術(shù)類員工分為5級，騰訊為6級，用友為8級。

根據(jù)人才成長規(guī)律，我們習慣把人才分為I型人才、T型人才和π型人才。I型人才是在某個專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的，T型人才代表涉獵多個領(lǐng)域。在技術(shù)型企業(yè)，也有更多的技術(shù)人才走向管理崗位，成為技術(shù)管理人才，即π型人才。

此外，還要劃分大職級 、小職等。華為公司專業(yè)技術(shù)員工分為5級，每級里再分4小等，共20個等級。騰訊公司專業(yè)技術(shù)員工分為6級，每級里再分3小等，共18個等級。用友軟件專業(yè)技術(shù)員工分為8級，每級里再分2小等，共16個等級。對于小型公司，不用設(shè)計復雜的職級體系，但對于人數(shù)較多、管理復雜的公司，應(yīng)該給員工一個明確的目標，更有利于員工的激勵和穩(wěn)定。

在員工職級晉升評審的過程中，同級內(nèi)的晉等評審在部門或分管領(lǐng)導范圍內(nèi)完成，把權(quán)力下放給部門或分管領(lǐng)導，采用書面評審加平時考核的方式進行，不用再組織述職評審，可以大大減少評審次數(shù)和管理成本。

建立字典

關(guān)鍵點：有理有據(jù)

記者：美國管理大師托馬斯·彼得斯說，完善的秩序要求位置適合于人，人也適合于位置。聽朋友講過這樣的故事，一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任叫操作工打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上查原文，找來一名服務(wù)工做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由清雜工來完成。車間主任威脅說要解雇他，服務(wù)工勉強同意，但干完后立即向公司投訴。這個故事給公司一個很好的警示，HR需要制定一套標準作為評價的依據(jù)，讓員工明確自己的職責，也就是您之前說的建立任職資格字典。您能否為讀者講解一下，如何建立任職資格字典呢？

辛占華：美國著名心理學家麥克里蘭的“冰山模型”將人的個體素質(zhì)劃分為表現(xiàn)出來的“冰山以上部分”和潛在的“冰山以下部分”?！氨揭韵虏糠帧笔侨藘?nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著根本的關(guān)鍵性作用。結(jié)合冰山模型和企業(yè)應(yīng)用實踐，我們把專業(yè)技術(shù)員工任職資格字典的框架分為三部分，即基本條件、知識技能和參照項。

基本條件要求體現(xiàn)一定的公平性。比如同等學歷，相同專業(yè)背景下，對晉升年限做統(tǒng)一的要求。當然在企業(yè)中，核心職位對企業(yè)的貢獻價值肯定是最大的，為了體現(xiàn)對該職位的重視和激勵，可以在薪資標準上與其他職位體現(xiàn)差距。中歐商學院楊國安教授說過，對員工而言，他的績效結(jié)果來自個人態(tài)度、能力和公司的治理方式。但對企業(yè)實踐而言，從結(jié)果導向上看，最終是看一切的管理行為是否會帶給公司整體業(yè)績的提升，所以應(yīng)適當引入績效因素來加速或放緩員工能力晉升的速度。

以軟件公司開發(fā)工程師職級評審的基本條件為例，我們用表格來展示，會更加直觀（如表1）。

通過表1，我們可以看出，公司中每個職位都有不同的專業(yè)知識與能力要求，將每個職級所需要的業(yè)務(wù)知識、技術(shù)能力都清晰列出，方便員工明確努力方向。除了硬件技能外，還要考慮對品德、素質(zhì)等要素的評定。如果一位員工專業(yè)知識水平非常強，但缺乏客戶意識、溝通能力、利他觀念等，也不會成為一個優(yōu)秀的人才。而往往這些素質(zhì)是冰山底部的潛在因素，需要HR全盤考慮。當然，在具體的人力資源管理實踐中，人力資源部門只是提供方法論和工具，并不能親自操刀。另外，任職資格字典不是一成不變的，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略，對員工能力的需求、經(jīng)營的重點隨時調(diào)整。

實施招聘

關(guān)鍵點：重要依據(jù)

記者：外包公司TOPTAL首席執(zhí)行官Taso Du Val說，多給員工新知識和技能，他們會因此尊重你。如果你能在面試環(huán)節(jié)就這么做，你一定能吸引到最得力的干將。如果你讓應(yīng)聘者知道，在你這里他們將事業(yè)、錢包雙豐收，那么他們一定會愿意為你工作。招聘的重要性不言而喻。一切管理體系的建設(shè)，總要在實踐中檢驗。實際招聘中，人力資源部常常被用人部門指責：人員招聘不到位，推薦的簡歷不合適，試用期內(nèi)離職等，甚至到后期管理出現(xiàn)問題了，都會賴在HR身上，說他們服務(wù)不到位。從任職資格角度來看，HR該如何從招聘這個源頭上解決這些困惑呢？

辛占華：多年前，我曾問一位求職者在上家單位離職的原因，這位求職者苦笑說，你們公司的面試官對這個問題已經(jīng)問過我四次了。還有一次面試，我們基于對應(yīng)聘者的素質(zhì)和團隊融合性方面考慮，不建議錄用，但此人技術(shù)能力良好，用人部門還是堅持要錄用。但過了不久，發(fā)現(xiàn)這位新同事難以融入團隊開展工作，終是在試用期內(nèi)離職走人，這時用人部門只能作檢討。想必許多HR都有過類似的經(jīng)驗。因此，建立一個招聘評價規(guī)范是很有必要的。

任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來源于職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時，任職資格提供所需配備任職的基本要求。在面試期，HR要明確招聘評估責任，并定義出清晰的招聘需求。如果沒有任職資格管理，在用人部門向人力資源部提出招聘需求時，往往雙方都很難操作，即使前期溝通良好，用人部門列出招聘條件，短期內(nèi)仍然難以提供合適人選。但以任職資格管理為基礎(chǔ)，倘若用人部門的招聘需求是“招聘L4級別開發(fā)工程師2人”，HR會根據(jù)開發(fā)工程師的任職資格，了解能力模型及能級定義，自然能找到招聘重點。

在定薪方面要有理有據(jù)。通過人力資源部、用人部門、跨部門的多方評估，最終HR會為候選人初步擬定職級，然后按照職級對應(yīng)的薪資標準進行薪酬溝通，這樣的招聘定薪才會有理有據(jù)。

新員工導師有必要。新技術(shù)型員工入職時，最有效的成長方式就是實行導師制。為此，HR應(yīng)制定出一個明確的“導師管理規(guī)范”。其中的內(nèi)容應(yīng)包括導師任職資格要求、導師人員的確定、導師職責、導師評估與更換、導師激勵等。這樣做，不僅能快速培養(yǎng)新員工，還能達到“教學相長”的目的。

評估招聘效果。招聘效果主要從招聘周期、招聘成功率、招聘達成率、用人部門滿意度、招聘成本五個方面進行評估。另外，試用期離職率、人才庫建立、新員工滿意度、入職速效性、外部渠道依賴性等方面，也應(yīng)納入招聘效果的評估范疇。

考核績效

關(guān)鍵點：重要目標

記者：“為商之道，在于得人”，移動互聯(lián)時代，能力評價結(jié)合績效評價已逐漸成為各企業(yè)選取人才的重要手段。公司的績效來自優(yōu)質(zhì)的客戶、卓越的領(lǐng)導力、合適的組織架構(gòu)、精干的經(jīng)理人隊伍和員工的努力?？冃Ч芾硎莻€非常龐雜的課題，如何從任職資格管理的角度，來考核員工的績效呢？

辛占華：績效管理通過目標設(shè)定、過程輔導、評價反饋、結(jié)果運用四環(huán)節(jié)，來促進企業(yè)與個人的業(yè)績提升，績效目標的來源除企業(yè)的目標分解外，還應(yīng)結(jié)合職位對任職者的條件要求。

分級制訂績效目標。相信很多企業(yè)在績效管理體系中，都會對崗位目標作出分級分類。而在任職資格體系中，則會劃分不同的職位，根據(jù)職位的工作任務(wù)及職責，結(jié)合匹配崗位人員的個人技能、資質(zhì)，在制訂評審目標時進行相應(yīng)的級別劃分。如軟件工程師崗位中，可分為高級工程師、中級工程師、初級工程師、助理工程師等。級別越高，則承擔的崗位工作責任越重大，相關(guān)的任職資格要求也越高?；谶@樣的分類，不同的KPI針對不同的職級權(quán)重設(shè)置有所不同。比如在軟件公司中，高級員工的工作量不在于寫多少行代碼，而可能是更多的創(chuàng)意、系統(tǒng)性、前瞻性思考等，在任職資格體系的推動下，會極大地提高績效管理下達指標方面的科學性，針對不同崗位、不同職級設(shè)計不同的KPI，員工績效管理效果會慢慢顯現(xiàn)。

績效評估對象分層。舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標準后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手的任務(wù)做好就可以，通常對子模塊的及時準確完成負責；中、高級則是對模塊、系統(tǒng)負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功；而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負有一定責任等。這樣分層以后，在績效評估的時候，就可以做到有的放矢。

績效改善提升能力。把組織目標層層分解給員工，并不代表著一定能提升員工績效。楊國安教授提出一個公式：績效=員工能力×員工態(tài)度×公司治理方式。從這個公式中看出，提升員工能力應(yīng)是HR工作之首要訴求，但是在大型組織中，基層員工個體對組織的整體貢獻是非常有限的，這也是很多大型公司推行的員工KPI化帶來的負面影響。因此從公司整體角度出發(fā)，績效改善應(yīng)從提升員工能力入手。

組織培訓

關(guān)鍵點：提供方向

記者：想要提升員工的能力，非培訓莫屬。陳春花在《激活個體》一書中談到，“在VUCA時代，企業(yè)面臨著更多的不確定性，需以共享價值為基礎(chǔ)，創(chuàng)造開放共享包容幸福的平臺，為個體營造創(chuàng)新氛圍，激發(fā)個體內(nèi)在價值”。尤里奇也提到HR要具備由內(nèi)而外的視野，關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)注企業(yè)的客戶。HR如何將學習方式擴展到公司生產(chǎn)、運營和銷售的方方面面，這是一個新的話題。那么，如何基于任職資格來建立培訓體系，達到激活個體價值的目的呢？

辛占華：樹，有所養(yǎng)，根才能固；水，有所養(yǎng)，泉源才能壯。要達成人才的集聚效應(yīng)，需要我們以科學的態(tài)度認識人、對待人，以科學的方法教育人、引導人，努力營造“想干事的給機會、能干事的給崗位”的良好氛圍。任職資格管理正好為培訓提供了方向。培訓即是“補差”。一方面，新任職者的任職知識、能力等某一方面不足而產(chǎn)生了培訓需要；另一方面，崗位的任職條件也會隨崗位內(nèi)涵的變化、外部環(huán)境的變化而變化，這些變化不可能通過調(diào)換任職者來滿足，只有通過對現(xiàn)有任職者的培訓來實現(xiàn)，這才是最現(xiàn)實最經(jīng)濟的?；谌温氋Y格的培訓體系對新員工來說，縮短了茫然期；對在崗員工來說，提供了自我分析的標準；對HR來說，也能降低培訓成本，高效地提升培訓的實用性。具體做法有以下幾個方面：

搭建課程體系學習路徑。基本原則之一是“與員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合”。員工成長軌跡基本上都可以劃分為五個階段，即人才成長五級模型。在崗位任職資格中，一般也會明確某一職系中的各個職級，假設(shè)營銷職系中有如下5個級別：營銷員、營銷主管、營銷經(jīng)理、高級營銷經(jīng)理、資深營銷經(jīng)理，那么營銷職系的培訓體系構(gòu)建也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則，并建立與之匹配的任職資格測評體系。

區(qū)分培訓對象。例如，從員工職級的角度看，職級低的員工，偏重課堂講授式與師帶徒的方式，強調(diào)的是系統(tǒng)性與及時性；越到高級，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時盡可能多地外派學習和轉(zhuǎn)崗培訓。

擴大講師隊伍范圍。基于任職資格測評的人力資源盤點能夠全盤掃描公司的全員能力。比如制定“講師管理辦法”，明確講師素質(zhì)、職責以及將獲得的獎勵，這樣不僅能將行為規(guī)范者、業(yè)績優(yōu)秀者挖掘出來，還能將業(yè)績一般，尚未表現(xiàn)出的卓越能力探測出來，將他們定為講師后備人選。通過標桿效應(yīng)與講師榮譽感，講師隊伍將自發(fā)壯大。

制定薪酬

關(guān)鍵點：三大原則

記者：有一則招聘啟事給我的觸動很大：李嘉誠“年薪逾港幣100萬元”招聘文字秘書，需要全職工作，負責撰寫管理層的日常信函、演辭及文書工作。求職者需要有20年或以上中文文書工作經(jīng)驗、精通中國語文（包括古文）歷史及文化，并需要“具創(chuàng)意及優(yōu)秀的書寫技巧”。從這則啟事中我們發(fā)現(xiàn)，個人職位、職級、績效表現(xiàn)和市場稀缺度是決定薪薪水平的砝碼。那么HR在進行薪酬設(shè)計時，如何通過任職資格來制定合理的薪酬體系呢？

辛占華：任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計遵從“外部均衡、內(nèi)部均衡、個體均衡”的三原則。付薪除考慮職位價值外，還應(yīng)該考慮任職者學歷、職稱、工作經(jīng)驗、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究范疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。因此，基于任職資格制定薪酬政策主要考慮以下幾個方面：

薪酬激勵能力導向。薪酬等級的確定一般是通過崗位評價來實現(xiàn)的，即通過設(shè)計一定的評價要素，可能會包括崗位的責任、任職資格、崗位的努力程度、工作環(huán)境等進行崗位評價。

建立清晰的薪資標準。薪資結(jié)構(gòu)維度，通常分為固定薪酬、浮動薪酬和員工福利。我們可以依據(jù)任職資格體系建立各等級對應(yīng)的薪資帶寬。在薪資水平維度上，要根據(jù)個人職位、職級等因素來決定薪資水平。比如，A代表崗位，1代表等級，A1等級薪資帶寬為3000-5000元，A2等級的薪資帶寬可以5000-7000元。同時，員工福利部分也可以根據(jù)職級進行差異化。按此清晰地將各崗位和等級進行劃分，形成依據(jù)崗位和能力橫縱相交的薪資矩陣。

調(diào)薪預算審批依據(jù)。首先要分析公司為何調(diào)薪，何時調(diào)薪。按調(diào)薪驅(qū)動因素，高薪預算=平衡外部高薪預算+職級晉升高薪預算。其中的職級晉升所需的調(diào)薪成本，就涉及任職資格體系，晉級調(diào)薪成本=新晉升N等級的人數(shù)×N等級對應(yīng)薪資帶寬最低檔。

薪酬分析內(nèi)外對標。人才策略和企業(yè)定位息息相關(guān)，如以營銷驅(qū)動的公司，在營銷崗位上需要高端人才，在產(chǎn)品設(shè)計上，只需中等人才，那么薪酬就只要在中等設(shè)計人才中葆有競爭力即可。在薪資對標過程中，同樣的JAVA開發(fā)，1年工作經(jīng)驗和5年工作經(jīng)驗的薪資差距非常大。這時，任職資格就起到了“標尺”的作用，用這把尺將能力、經(jīng)驗相當?shù)穆毠^(qū)分開來，和標桿公司的人進行逐一比較，薪資對標就有了依據(jù)。

總之，任職資格管理屬于人力資源管理的子體系，它與人力資源管理其他子體系之間有著非常緊密的聯(lián)系。任職資格管理的功能又遠遠超出人力資源管理范疇，它對企業(yè)文化、企業(yè)核心競爭力、員工職業(yè)化乃至企業(yè)戰(zhàn)略都有重要影響。任職資格管理做得好，不僅能對員工行為進行規(guī)范和引導，同時也能對員工價值觀和思維理念進行塑造和升華，從而在行為和精神兩個層面對企業(yè)員工進行激勵和約束，也使得企業(yè)員工真正地走向職業(yè)化。

記者手記

咫尺之間皆有風景

一日，整理舊物。忽然從畢業(yè)證里掉出一堆證書，三好學生證、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員證、優(yōu)秀學生干部證……離開學校太久，竟忘記三好學生是哪三好。百度一下，原來是身體好、功課好、品行好。當年為評三好，著實是各種勤奮刻苦。跑圈訓練，早起背書。畢業(yè)找工作時，自然略勝一籌。

“三好學生”，可作為學生時代的資格認證。在職場上，人們習慣將具備“術(shù)業(yè)有專攻，舉止有方寸，行為有追求”的素質(zhì)，認定為職業(yè)化員工。

一家理發(fā)店，客人等了半天，前臺居然找不到能洗頭的小工。客人生氣，摔門而去。店長怒發(fā)沖冠，卻不知對誰發(fā)火。請總店HR問診，“職責分工不明，人崗錯位”。一周后，職位分析表人手一份。小到工服、工牌，大到職責、獎懲，員工了然于胸。小工發(fā)現(xiàn)，即使不能快速升為大工，只要客人好評提升，也有升職的可能。一段時間后，店里營業(yè)額翻倍。

杰克·韋爾奇說，世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才。理發(fā)店的逆襲驗證了人崗匹配的核心位置，它貫穿了人力資源管理的整個過程。

里約奧運會上，“飛魚”菲爾普斯背上拔火罐留下的“神秘印記”，讓中醫(yī)再次引爆世界。中醫(yī)認為，人體的經(jīng)脈包括十二正經(jīng)和奇經(jīng)八脈。《難經(jīng)》中說：“凡此八者，皆不拘于經(jīng)，故曰奇經(jīng)八脈?！?奇經(jīng)八脈溝通了十二經(jīng)脈之間的聯(lián)系，對十二經(jīng)氣血有蓄積和滲灌的調(diào)節(jié)作用。

如果說職業(yè)規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關(guān)系稱為人力資源管理的六大正經(jīng)，那么任職資格就是人力資源管理的奇經(jīng)八脈。它能讓員工愛工作、會工作，從而提升公司業(yè)績。

設(shè)計一套值得去做的任職資格方案，好事好說，善事正說。把一份任職資格設(shè)計案交給員工，他們便會有守望一抹綠的心境。看到成長的約定和未來的影子，能在低處的小時代里，過得踏實些、向往些。誰說咫尺之間沒有風景呢？

魯迅說，生活不是茍活，溫飽不是奢侈，發(fā)展不是放縱。讓HR不再離那些底層的員工更遠，同時也讓職業(yè)人有最質(zhì)樸的感知和最踏實的撫慰。職場本沒有路，走綠色通道的人多起來，也便有了路。使身邊更多的工友從失望走向希望，這何嘗不是HR的一份情懷呢？路雖遠，行則將至。不僅要組織化生存，也要人性化貼近。