高虎

吳起縣距離延安市區(qū)140公里，大約需要兩小時車程，吳起采油廠就駐扎在這里。

靠3萬元貸款艱難起步，用2口舊井墊底，當(dāng)年生產(chǎn)原油0.5萬噸，這就是20多年前吳起采油廠的狀況。僅僅到2000年，吳起采油廠就成功邁入全國200萬噸生產(chǎn)規(guī)模十大采油廠行列。

但是，近幾年，隨著油氣開采難度的加大、生產(chǎn)成本的不斷提高，再加之油價跳水，在這種大環(huán)境下誰都無法做到明哲保身，吳起采油廠就像個小縮影，遭遇著采油廠們的種種困境。如何破題迫在眉睫。

遭遇壓力：改革迫在眉睫

近兩年，油價持續(xù)下跌，對采油廠的影響非常大。但是作為地方經(jīng)濟(jì)的支柱，石油又關(guān)系到國計民生，出于企業(yè)公民的考慮，又不能停產(chǎn)、減產(chǎn)，可見，石油行業(yè)正遭遇著前所未有的危機(jī)，吳起采油廠的壓力可想而知。

大環(huán)境只是一方面，緊隨著步其后塵的是成本的上漲和利潤空間的不斷被壓縮。我國的石油天然氣開發(fā)與利用已經(jīng)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)時期，在油氣開發(fā)方面，剩余油氣藏普遍存在于復(fù)雜的生儲蓋地質(zhì)環(huán)境中，具有埋藏較深、隱蔽性較強(qiáng)、開采難度大的特點(diǎn)；在油氣加工方面，隨著原油價格的不斷上漲，石油加工企業(yè)生產(chǎn)成本不斷增大。我國的各大石油公司已步入國際市場，已從計劃經(jīng)濟(jì)模式走到了國際競爭的前緣，各自承受著來自國際石油行業(yè)的競爭壓力。

除去上述兩點(diǎn)，還有長期粗放式管理的弊端開始凸顯。最初的十年，由于連年提高產(chǎn)量，加之油田基礎(chǔ)薄弱，吳起采油廠把所有精力都用在資源拓展、增儲上產(chǎn)和油田基礎(chǔ)設(shè)施改善上，沒有騰出更多的精力來抓企業(yè)的精細(xì)化管理。所以，一種“家大業(yè)大，浪費(fèi)點(diǎn)沒啥”的思想開始蔓延開來。不可否認(rèn)，過去的十年，普遍存在產(chǎn)量遮掩了管理上的粗放和漏洞的問題，精細(xì)化管理就顯得異常重要。

于是，“十二五”期間，吳起采油廠就提出了圍繞“增長方式大轉(zhuǎn)型、文化管理大推進(jìn)、綜合實(shí)力大提升”的宗旨，牢記“奉獻(xiàn)延長、回報地方、提升自我”的企業(yè)使命和價值核心，應(yīng)對壓力，進(jìn)行變革的思路，進(jìn)行精細(xì)化管理，推行扁平化管理模式，建設(shè)數(shù)字油田，慢慢蛻變。

不可否認(rèn)，數(shù)字石油建設(shè)對提高油氣勘探開發(fā)水平、增強(qiáng)管理決策能力、降低經(jīng)營風(fēng)險都具有重大意義。因此，數(shù)字油田和數(shù)字石化是全面增強(qiáng)石油石化企業(yè)國際競爭力、也是石油石化企業(yè)全面升級與再造的需要。只有全面建設(shè)數(shù)字化油田，才是企業(yè)和諧發(fā)展的最終解決之道。吳起采油廠作為延長石油中以勘探開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的上游生產(chǎn)企業(yè)，也面臨著和其他油田一樣的困難和問題。因此，吳起采油廠要建設(shè)國內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)化油田，首先要建設(shè)好數(shù)字油田，完成管理模式的變革。

動議改革：從精細(xì)化管理和數(shù)字化油田開始

改革不是一蹴而就的。早在十年前，吳起采油廠就開始盤算著進(jìn)行管理方式的一次變革。但當(dāng)時其提出的管理轉(zhuǎn)型還比較簡單，不成體系，僅僅是油田管理模式由過去的制度管理向現(xiàn)在充滿人文關(guān)懷的文化管理、情感管理轉(zhuǎn)變。這種依靠文化做鋪墊和支撐的精細(xì)化管理給吳起采油廠的發(fā)展確實(shí)帶來了新的活力。這種新型的管理方式不僅為吳起采油廠建設(shè)國內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)化油田打下了基礎(chǔ)，也給同行企業(yè)以啟示和借鑒。

2009年，面對金融危機(jī)的嚴(yán)重影響，油田發(fā)展面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。吳起采油廠在深入開展調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了增收節(jié)支的十項(xiàng)具體措施，并將管理費(fèi)用、操作成本等各項(xiàng)費(fèi)用經(jīng)過量化下達(dá)給各生產(chǎn)單位，首次在10個采油大隊(duì)實(shí)行績效管理，對所有采油工實(shí)行節(jié)獎超罰，進(jìn)行績效考核，首次打破工資薪酬的“大鍋飯”。這一管理措施的推行，得到了生產(chǎn)一線廣大職工的積極擁護(hù)，一場增收節(jié)支攻堅(jiān)戰(zhàn)在吳起油田全面打響。有了這次有益的探索，在2010年的職代會上，吳起采油廠大膽提出了“三個轉(zhuǎn)變”的管理模式，并提出了“兩個延伸”，即績效考核的單位由生產(chǎn)科室向所有科室延伸，考核個體由采油工向全體員工延伸。在文化管理和情感管理方面倡導(dǎo)在日常管理中注重加強(qiáng)對職工的思想教育和愛廠如家行為的教化，從而達(dá)到讓職工認(rèn)可制度、自覺遵守制度，而不是畏懼制度。

值得提出的是，吳起采油廠在推行文化管理、情感管理的同時，還積極推行授權(quán)管理、職工積分卡管理等措施，旨在全面推進(jìn)管理創(chuàng)新和管理能力升級。一個企業(yè)要發(fā)展壯大，最終依靠的是一支作風(fēng)過硬、對企業(yè)有忠誠度的干部職工隊(duì)伍，實(shí)施授權(quán)管理，就是充分相信各級管理人員的辦事能力和忠誠度，放權(quán)于各級，讓各級管理者自我管理，以達(dá)到抓大放小、放而不亂的目的。同時，對各級干部管理企業(yè)的能力也進(jìn)行了鍛煉和檢驗(yàn)，讓企業(yè)決策層騰出時間和精力，謀劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。根據(jù)吳起采油廠的思路，權(quán)和責(zé)是對等的，放權(quán)于管理者，讓他們有一定的權(quán)限，也讓他們承擔(dān)同等的責(zé)任。

“成本”本是個中性詞，在提出精細(xì)化管理和建設(shè)數(shù)字化油田后，廣大職工意識到企業(yè)發(fā)展前景命系成本，成本維系著每一個職工的切身利益。他們在維護(hù)油田高效生產(chǎn)的同時，致力于如何節(jié)約一度電，如何省下一根皮帶，如何少用一顆螺絲釘，千方百計精細(xì)化管理，降低生產(chǎn)成本。比如，在寒冷的冬天，動力裝備科駕駛員每天出車一有空閑，總要大半天趴在車身上，不是擦洗保養(yǎng)，就是做各種檢修。在他們心里，當(dāng)好駕駛員起碼應(yīng)有的一條準(zhǔn)則就是三分開，七分養(yǎng)。換句話說，車就和人一樣，要想活得平安健康，除了要保持良好的生活習(xí)慣外，還要做定期“體檢”，否則就有可能出現(xiàn)小病不醫(yī)、大病難治的現(xiàn)象。這就是精細(xì)化管理在一個普通駕駛員身上的體現(xiàn)。因?yàn)樗?，管理好自己開的車，就好像管理好油田的一個設(shè)備。目前，精細(xì)化管理在吳起采油廠不僅成了一種管理制度，而且化成了員工的實(shí)際行動。

精細(xì)化管理，顧名思義是將管理理念和管理技術(shù)有效結(jié)合，它是指有規(guī)則的全面化、精細(xì)化，采取程序化、規(guī)范化、信息化等管理手段，使企業(yè)組織管理的不同生產(chǎn)單元達(dá)到高效、精準(zhǔn)、協(xié)同、科學(xué)運(yùn)行的管理過程。精細(xì)化管理分為三個階段：規(guī)范化、精細(xì)化和個性化。

精細(xì)化管理以精細(xì)化的操作和精細(xì)化的管理為本質(zhì)特征，它通過提高企業(yè)員工的素質(zhì)和有效地控制企業(yè)的生產(chǎn)細(xì)節(jié)，優(yōu)化資源鏈接進(jìn)行協(xié)同管理，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；精細(xì)化管理應(yīng)用具體而明確的量化指標(biāo)代替舊式的定性管理要求，把抽象管理戰(zhàn)略和決策方法改變成為具體、清晰的管理舉措；精細(xì)化管理逐一分解管理目標(biāo)和管理對象，將管理整個過程的各個因素量化成具體程序、責(zé)任，使每一項(xiàng)經(jīng)過細(xì)化后的工作內(nèi)容都有專人負(fù)責(zé)。

而數(shù)字油田是將油田中的所有事物（盆地、地面、井中、地層、油藏等）全面抽象（采集）為邏輯數(shù)字，通過高性能計算機(jī)對多元、異構(gòu)、多尺度數(shù)據(jù)全面處理（運(yùn)算、模擬、格式轉(zhuǎn)換、存儲等），對油田地上地下做完整的表征和直觀的展示，并利用數(shù)字油氣田信息平臺系統(tǒng)進(jìn)一步模擬和預(yù)測，也就是將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，以此信息作為技術(shù)支撐助力油氣資源勘探開發(fā)、不斷提高油氣采收率。

數(shù)字油田是石油企業(yè)信息化發(fā)展的產(chǎn)物，是由內(nèi)因與外因共同作用而決定的，是現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化油田建設(shè)進(jìn)程中的重要管理手段。采油廠的發(fā)展需求是要建設(shè)數(shù)字油田，而科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為數(shù)字油田的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

就吳起采油廠而言，在提出建設(shè)數(shù)字化油田以前每天的各種生產(chǎn)情況均為電臺、電話人工匯總，例如當(dāng)時的生產(chǎn)日報匯總情況是：先由生產(chǎn)一線把每口油井的日產(chǎn)液、含水、發(fā)油等上報到生產(chǎn)科調(diào)度室，然后由調(diào)度室的三名專門算產(chǎn)量工作人員用計算器、復(fù)寫紙、印好的報表手工計算、填寫后，發(fā)給相關(guān)的工程師、技術(shù)人員以及公司領(lǐng)導(dǎo)，這一過程當(dāng)時需3-4小時才能完成，月底匯總月報的時候，3個人需3天才能完成全部的計算。人工計算首先存在一個準(zhǔn)確性的問題，大量的人工計算難免出錯，上一個月一出錯，下一個月就繼續(xù)錯下去；其次手工填寫難免筆下有誤，大量的書寫本來就不是一件容易的事情，加上使用復(fù)寫紙的原故，看不清認(rèn)不得在所難免。數(shù)字化顯得異常緊迫。

對于數(shù)字化的建設(shè)，吳起采油廠共分成了三步走。第一步：即2011-2012年，利用兩年的時間完善和建設(shè)了油田內(nèi)的基礎(chǔ)工程，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率達(dá)到100%；通信工程大力發(fā)展，同中國電信和移動等通信公司合作，在油田內(nèi)實(shí)現(xiàn)3G全覆蓋，達(dá)到100%；信息化、數(shù)字化人才指的是除從事信息化管理和建設(shè)的人員外的全油田員工的信息應(yīng)用技術(shù)和水平的全員普及，普及率達(dá)到100%。在第一步建設(shè)階段的同時啟動標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。數(shù)字油田建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)先行。第二步：即2012-2014年，利用3年的時間實(shí)施了數(shù)據(jù)建設(shè)工程。數(shù)據(jù)建設(shè)分為兩個部分，一部分是源頭數(shù)據(jù)采集管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；另一部分是歷史數(shù)據(jù)入庫和現(xiàn)有數(shù)據(jù)的入庫管理。第三步：即2014-2015年，利用兩年的時間完成了數(shù)據(jù)應(yīng)用建設(shè)。數(shù)據(jù)應(yīng)用是完善和完成各種應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用。數(shù)字油田建設(shè)重在應(yīng)用，充分利用油田海量的數(shù)據(jù)，把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的挖掘和利用，讓數(shù)據(jù)成為新的油氣資源，讓數(shù)據(jù)變成財富，讓數(shù)據(jù)成為油田企業(yè)的資產(chǎn)。

低谷時期轉(zhuǎn)型：在精細(xì)化的基礎(chǔ)上開啟扁平化管理模式

2016年以來，為了踐行深化企業(yè)內(nèi)部體制機(jī)制改革的重大決策部署，吳起采油廠進(jìn)一步縮減管理層級，縮短管理鏈條，理順優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行模式，激發(fā)基層活力，盤活人力資源，切實(shí)降低生產(chǎn)成本，提高工作效率，于3月25日正式啟動了“扁平化”管理改革。

首先是前期準(zhǔn)備階段。為積極應(yīng)對形勢，2015年年底，吳起采油廠就對“扁平化”管理改革進(jìn)行調(diào)研論證。2016年以來，進(jìn)一步加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立了由廠長任組長、黨委書記為副組長的扁平化管理工作推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，抽調(diào)專人對基層基本情況進(jìn)行摸底，重點(diǎn)對各采油大隊(duì)區(qū)域面積、生產(chǎn)能力、人員分布及設(shè)施設(shè)備現(xiàn)狀、生產(chǎn)生活站點(diǎn)及管理模式等情況進(jìn)行詳實(shí)的摸底統(tǒng)計。通過摸底調(diào)研，逐步對開展“扁平化”管理改革需要把握的重點(diǎn)問題有了明確認(rèn)識。比如，改革后管理干部配備問題，區(qū)域、油井、人員劃分問題，財產(chǎn)登記核實(shí)、賬套調(diào)整問題，基層“四定”問題，采油站整合和基層管理人員分流問題，信息傳送和薪酬改革、離任審計、員工休假、視頻系統(tǒng)建設(shè)等問題，通過對這些問題的統(tǒng)籌考慮研究，制定了采油廠《“扁平化”管理改革整體推進(jìn)方案》和具體《實(shí)施辦法》，其中，采油隊(duì)主要依據(jù)現(xiàn)有資源面積、基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)能水平、地質(zhì)狀況、資源管護(hù)等綜合因素進(jìn)行劃分。同時，按照便于生產(chǎn)管理、改變駐井模式、做到駐巡結(jié)合、降低用工總量和倡導(dǎo)自主管理的原則，將管輸程度較高，且就近的油井、人員進(jìn)行分片集中管理，設(shè)置成采油站。強(qiáng)化宣傳教育，“改革未動、宣傳先行”，在改革全面推進(jìn)期間，通過生產(chǎn)調(diào)度例會、OA辦公平臺、企業(yè)電視新聞、公眾微信平臺、廠級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研等渠道，對改革方案的整體設(shè)定，特別是改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)等進(jìn)行充分解讀，把改革目標(biāo)講清、把形勢任務(wù)講透，消除職工模糊認(rèn)識和片面理解，避免不必要的炒作，最大限度凝聚各方共識，營造全員支持和推進(jìn)“扁平化”改革的濃厚氛圍。

其次是機(jī)構(gòu)整合階段。按照“先易后難、分步實(shí)施、統(tǒng)籌推進(jìn)”的原則，從3月25日起，利用近一個月時間分3批開展“扁平化”管理改革機(jī)構(gòu)整合工作。每批整合啟動前，專門召開啟動會議，把握工作重點(diǎn)，逐級夯實(shí)責(zé)任。抽調(diào)企業(yè)管理、人力資源、審計、財務(wù)、監(jiān)察、研究所、動力裝備、物資供應(yīng)和生產(chǎn)運(yùn)行等專業(yè)部門業(yè)務(wù)骨干60余人組成11個工作組，進(jìn)駐生產(chǎn)一線，全程參與整合工作，對采油隊(duì)區(qū)域面積、人員資產(chǎn)、油水井和采油站基本情況再次進(jìn)行統(tǒng)計核實(shí)，詳細(xì)造冊登記，統(tǒng)一調(diào)撥轉(zhuǎn)移，做到“不漏一井、不漏一人、不漏一臺設(shè)備、不漏一個環(huán)節(jié)”，確保整合前后基礎(chǔ)數(shù)據(jù)嚴(yán)絲合縫、口徑一致。

最后是優(yōu)化完善階段。機(jī)構(gòu)整合工作完成后，“扁平化”管理改革才算剛剛起步，需要及時跟進(jìn)整合運(yùn)行情況，協(xié)調(diào)解決運(yùn)行過程中出現(xiàn)的新問題。比如，整合后采油隊(duì)之間人員資產(chǎn)分布不平衡，需要進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整；撤小站并大站以后，有些地方可以巡井，有些地方還需要駐井，需加快制定配套方案；特別是職工集中工作生活，學(xué)習(xí)培訓(xùn)和原油管護(hù)等日常工作也需全面加強(qiáng)。與此同時，加快理順工作流程，保證各項(xiàng)工作有序銜接，做到推進(jìn)“扁平化”改革與生產(chǎn)經(jīng)營工作兩不誤、兩促進(jìn)、兩提升。加快薪酬分配改革方案制定和配套實(shí)施，實(shí)行區(qū)域工資，重點(diǎn)向苦、臟、累崗位和邊遠(yuǎn)井區(qū)傾斜，同時把“積分卡”管理作為薪酬二次分配的重要依據(jù)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

今年是吳起采油廠的管理提升年，扁平化管理的思路已經(jīng)在全廠貫徹，相信有了精細(xì)化管理和數(shù)字化油田的成功實(shí)踐，扁平化管理新模式也會獲得成功，以助推采油廠實(shí)現(xiàn)管理模式的全面改革。