丁瑞

摘 要：中國(guó)鐵建中鐵十五局集團(tuán)二公司通過(guò)為期一年的扁平化管理改進(jìn)，在原有等級(jí)管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)公司和項(xiàng)目部中間的管理層——分公司、指揮部進(jìn)行了分流刪減，采取公司直接管理項(xiàng)目的管理模式——“法人管項(xiàng)目”，減少了管理層級(jí)，縮短了管理鏈條，取得了一定的效果，也積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：扁平化；管理模式；實(shí)踐

中圖分類號(hào)： F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）12-1-2

0 引言

目前大部分施工企業(yè)均采用的是金字塔式的等級(jí)管理模式，這個(gè)模式有其優(yōu)勢(shì)，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大、人員的不斷增多，管理鏈條也越來(lái)越長(zhǎng)，便暴露出其在信息傳遞、指令執(zhí)行效果上的缺點(diǎn)，為了適應(yīng)市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)鐵建中鐵十五局集團(tuán)二公司在原有的等級(jí)管理模式上，進(jìn)行了扁平化管理改革，減少了部分中間管理層，取得了一定的效果，也積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。

1 原有的管理模式及暴露出的主要管理問(wèn)題

1.1 公司原有的管理組織結(jié)構(gòu)

我公司為兵改工的國(guó)有施工企業(yè)，采取是的金字塔式的等級(jí)管理模式，從集團(tuán)公司到項(xiàng)目部共有四級(jí)管理機(jī)構(gòu)，第一級(jí)為集團(tuán)公司總部，設(shè)有職能部門(mén)；第二級(jí)為工程公司總部，集團(tuán)公司全資控股，為一級(jí)獨(dú)立法人，公司機(jī)關(guān)設(shè)17個(gè)職能部門(mén)；第三級(jí)為分公司、指揮部和直管項(xiàng)目部，是公司派出的管理機(jī)構(gòu)，非獨(dú)立法人。人員較多，規(guī)模較大的設(shè)立分公司，人員和規(guī)模都較小的設(shè)立指揮部，共有3個(gè)分公司、7個(gè)指揮部，項(xiàng)目部規(guī)模一般在5億以上的設(shè)立直管項(xiàng)目部，分公司和指揮部有辦事機(jī)關(guān)，設(shè)有經(jīng)營(yíng)部、工程部、物資部、財(cái)務(wù)部、安質(zhì)部、計(jì)劃合同部和綜合辦公室；第四級(jí)為項(xiàng)目部，項(xiàng)目部一般設(shè)“五部二室”，即工程部、物資部、財(cái)務(wù)部、安質(zhì)部、計(jì)劃合同部、綜合辦公室和工地試驗(yàn)室。

1.2 原有組織結(jié)構(gòu)暴露出的主要管理問(wèn)題

1.2.1 管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，使工程公司對(duì)鏈條末端的項(xiàng)目部的管理逐步弱化

隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，工程公司一年的產(chǎn)值從幾億增至幾十億，項(xiàng)目部數(shù)量也從幾個(gè)到幾十個(gè)，工程項(xiàng)目部遍布全國(guó)各地。公司機(jī)關(guān)按照上級(jí)減員增效的要求，機(jī)關(guān)職能部門(mén)的管理人員不但沒(méi)有隨著規(guī)模的增加而增加，反而更加少。在這種情況下，機(jī)關(guān)職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的管理只是停留在制定制度，下達(dá)指標(biāo)、檢查指導(dǎo)上，對(duì)具體方案、成本等根本談不上管理。

1.2.2 生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使分公司、指揮部一級(jí)管理職能部門(mén)名存實(shí)亡

在生產(chǎn)規(guī)模較小的情況下，一個(gè)分公司、指揮部最多管理一至兩個(gè)項(xiàng)目，分公司、指揮部一般依托一個(gè)項(xiàng)目而存在。既任分公司指揮部的職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又兼任一個(gè)項(xiàng)目部的相應(yīng)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人。但隨著項(xiàng)目增多，這些職能部門(mén)管理人員的精力只能用在一個(gè)項(xiàng)目的管理上，根本沒(méi)有精力去管理其他項(xiàng)目的工作。分公司、指揮部機(jī)關(guān)僅僅留一個(gè)辦公室做上傳下達(dá)，分公司、指揮部對(duì)所屬項(xiàng)目的兼管成為一句空話。

1.2.3 分公司、指揮部既管生產(chǎn)又管經(jīng)營(yíng)，精力有限，無(wú)暇以顧

分公司指揮部在職能定位上，被授予既管生產(chǎn)又管經(jīng)營(yíng)的雙重職責(zé)，分公司、指揮部領(lǐng)導(dǎo)既是項(xiàng)目經(jīng)理，還要跑市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。在公司每年上億元的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)壓力下，他們?nèi)绻麑⒅饕ν度虢?jīng)營(yíng)，項(xiàng)目管理就無(wú)暇顧及，導(dǎo)致項(xiàng)目管理混亂。如果將主要精力放在項(xiàng)目管理上，經(jīng)營(yíng)承攬的指標(biāo)又無(wú)法完成。在這種管理體制下，使三級(jí)管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的尷尬境地。

2 公司在扁平化改革中的探索與實(shí)踐

針對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題和弊端，經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析和研究，我們采取了一系列措施，進(jìn)行了扁平化改革。一是撤銷分公司、指揮部一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，采取公司直接管理項(xiàng)目；將原分公司、指揮部的全部在崗人員分流到各施工項(xiàng)目上，保持原有工資待遇不變，直到公司新的項(xiàng)目薪酬制度出臺(tái)之后；將原分公司、指揮的賬務(wù)收回公司財(cái)務(wù)管理，避免在改革過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題；公司對(duì)原分公司、指揮部管理的項(xiàng)目進(jìn)行重新界定，明確項(xiàng)目管理人員，明確項(xiàng)目管理任務(wù)目標(biāo)。二是強(qiáng)化公司機(jī)關(guān)對(duì)工程項(xiàng)目的服務(wù)與管控。強(qiáng)化了機(jī)關(guān)經(jīng)濟(jì)管理部、設(shè)備部、物資部等重要部門(mén)的人員配備，新成立了技術(shù)管理中心。三是強(qiáng)化富余人員管理，在公司機(jī)關(guān)成立了勞務(wù)中心，將原分公司、指揮部冗沉的富余人員全部納入勞務(wù)中心管理，公司在短期內(nèi)發(fā)放息工工資，確保職工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定。四是將項(xiàng)目施工管理和經(jīng)營(yíng)承攬分開(kāi)。工程項(xiàng)目部以搞好項(xiàng)目施工，創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效為主，不分配經(jīng)營(yíng)承攬指標(biāo)。公司在機(jī)關(guān)設(shè)立經(jīng)營(yíng)部，在全國(guó)范圍內(nèi)成立了十個(gè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)部，每個(gè)區(qū)域都選配了3-5名經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)分派8名公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任區(qū)域分管領(lǐng)導(dǎo)。五是全面推行“法人管項(xiàng)目”模式。在新上項(xiàng)目全面推行法人管項(xiàng)目管理模式，對(duì)原有的項(xiàng)目按照法人管項(xiàng)目的要求，進(jìn)行了全面的“刷新”。

3 公司在扁平化改革中取得的成效

3.1 減少了企業(yè)的管理層次，提高了管理效率

通過(guò)改革，公司采取“法人管項(xiàng)目”的直接管理模式，減少了一個(gè)管理環(huán)節(jié)，公司各項(xiàng)指令可以直接下達(dá)到各項(xiàng)目，項(xiàng)目部的信息也可以直接反饋到公司，信息流通的速度和效率得到了有效的提高，公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目管理人員指導(dǎo)與溝通相對(duì)緊密，使管理決策快速準(zhǔn)確。

3.2 提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

經(jīng)過(guò)資源重新整合，我們成了相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，專門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)投標(biāo)工作，提高了對(duì)市場(chǎng)的反映速度和能力。工作人員也逐步專業(yè)化，業(yè)務(wù)水平較以前有大幅提高。通過(guò)一年的經(jīng)營(yíng)投標(biāo)，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模比上年提高了近一倍。

3.3 提高了企業(yè)知識(shí)信息的整合、創(chuàng)造和管理水平

在扁平化改革后，公司及時(shí)加強(qiáng)了信息化的建設(shè)，通過(guò)建設(shè)協(xié)調(diào)綜合辦公系統(tǒng)、財(cái)物集中系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)和視頻會(huì)議系統(tǒng)的應(yīng)用，知識(shí)在管理者與勞動(dòng)者之間共享，企業(yè)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)不再受到管理幅度的限制，通過(guò)凝縮時(shí)間和空間，加速知識(shí)的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了組織的績(jī)效。

3.4 通過(guò)組織體制的精簡(jiǎn)高效，激活了職工潛能

通過(guò)減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，改變了長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節(jié)約了管理開(kāi)支費(fèi)用，一般管理人員權(quán)限和責(zé)任的放大，調(diào)動(dòng)了其主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)了使命感和責(zé)任感，同時(shí)強(qiáng)化了企業(yè)人才的管理和培養(yǎng)。

4 在扁平化改革中積累的有益經(jīng)驗(yàn)

4.1 必須做好前期調(diào)研，做好充分準(zhǔn)備

為了搞好改革，公司做了大量的前期準(zhǔn)備工作。一是加強(qiáng)外部調(diào)研，學(xué)習(xí)兄弟單位有益經(jīng)驗(yàn)。在改革前期，由公司總經(jīng)理帶隊(duì)，機(jī)關(guān)主要職能部門(mén)組成的調(diào)研小組到兄弟單位進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們目前的管理模式，先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。了解他們過(guò)去在推進(jìn)扁平化改革中采取的主要措施，遇到的主要問(wèn)題。二是對(duì)分公司、指揮部進(jìn)行全面摸底，掌握各單位財(cái)務(wù)管理、人員管理和項(xiàng)目管理的基本情況，摸清改革中可能遇到的主要阻力和矛盾。三是聽(tīng)取基層管理者、一線職工對(duì)目前管理模式的意見(jiàn)，了解支持改革和反對(duì)改革的人員情況。通過(guò)全面的調(diào)研摸底，對(duì)改革采取什么方式，如何推進(jìn)做到心中有數(shù)。

4.2 發(fā)揮基層黨組織在思想宣傳方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)宣傳，為扁平化改革創(chuàng)造有利條件

為了提高職工對(duì)公司改革的支持，我們充分發(fā)揮各級(jí)黨組織在思想宣傳方面的優(yōu)勢(shì)，公司組織編寫(xiě)了推進(jìn)改革的宣傳教育提綱，對(duì)改革的必須性、改革的目的、改革對(duì)公司發(fā)展的好處等進(jìn)行全面的宣傳教育，讓全體職工了解改革、支持改革。

4.3 試點(diǎn)先行，在改革推進(jìn)中不斷完善方案

公司在扁平化改革中未采用一刀切的改革方式，而是采取試點(diǎn)先行的改革方式，選取個(gè)別問(wèn)題少、矛盾小的二級(jí)單位率先推進(jìn)，如果遇到預(yù)料外的問(wèn)題，及時(shí)研究，制定補(bǔ)救方案。這樣，在進(jìn)行大面積改革時(shí)我們的改革方案已經(jīng)比較完善，從而避免了矛盾集中不好解決問(wèn)題。

4.4 要妥善安置裁減人員，確保職工隊(duì)伍基本穩(wěn)定

要設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來(lái)的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來(lái)發(fā)展的良好機(jī)遇。否則，不管是在單位重組過(guò)程中還是在重組后。士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著降低，導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失敗。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 孫永志.建筑施工企業(yè)扁平化管理模式的實(shí)踐與探索.

[2] 扁平化——現(xiàn)代企業(yè)管理之道.