李紅權(quán)

2016年中秋節(jié)就要到來了，經(jīng)銷商王姐卻沒有了往年的喜悅，作為南方某二級地市的快消品大商，原來年銷售額一個億以上，到中秋節(jié)前總要完成年目標(biāo)的50%—60%，甚至完成全年目標(biāo)的70%—80%。而現(xiàn)在，全年目標(biāo)的35%也沒有達(dá)成，眼看佳節(jié)就要到來，出貨量卻沒有明顯好轉(zhuǎn)。

王姐擔(dān)心的還不只是銷量和利潤的下滑，關(guān)鍵是團(tuán)隊成員的工作斗志一天一天在下降。原來每到這個時候，業(yè)務(wù)員們都摩拳擦掌，晚上加班加點地送貨，經(jīng)常會有因為搶貨爭吵的事情發(fā)生，而現(xiàn)在貨到了業(yè)務(wù)員都懶得理，還不斷地有人離職。

百思不得其解的王姐希望我能給些意見。

經(jīng)濟(jì)下行見底，但有些行業(yè)仍會深蹲

我沒有貿(mào)然地給王姐什么破局方法，而是先告訴了王姐一個不爭的事實，那就是：2016年中國經(jīng)濟(jì)下行趨勢雖然接近見底，但底部并不是我們想象的平整的L形，而是波浪似的，甚至有可能深蹲。什么行業(yè)最可能深蹲呢？就是原來的傳統(tǒng)行業(yè)，譬如牛奶、飲料、水、餅干、火腿、方便面等行業(yè)。

1.如果火腿腸、方便面行業(yè)拿不出可以讓消費者認(rèn)可的綠色、健康或者明顯的升級，恐怕這兩個行業(yè)的下滑速度是驚人的，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有見底。

2.水行業(yè)會有級差區(qū)別。2元以上的水，尤其是可以添加新概念或者足夠營養(yǎng)的原產(chǎn)地的水還是呈上升趨勢；2元以下的水基本上處于特價促銷，平緩不增速且下滑趨勢明顯。

3.牛奶、飲品理論上是消費的大趨勢，甚至有專家會說什么“牛奶天天喝，強壯中國人”，事實卻是，植物蛋白取代動物蛋白等都抑制不住消費需求的放緩。你到超市去看看，什么在天天搞特價就清楚了；到經(jīng)銷商的庫房看看，什么產(chǎn)品堆積如山就明白了。

平穩(wěn)度過當(dāng)下的

四個工作要點

是不是每個快消品行業(yè)都在下滑呢？也不是。我們看到伊利的安慕希、光明的莫斯利安、進(jìn)口的純牛奶都在呈上升趨勢，脈動、海之言等銷量增速明顯。作為上承廠家、下接終端的經(jīng)銷商朋友們該如何做呢？我認(rèn)為經(jīng)銷商要想安全度過這個階段，并可以在下一個繁榮到來之際笑傲江湖的話，要從以下四個方面著手：

1.深度梳理產(chǎn)品。經(jīng)銷商首先要對手頭的產(chǎn)品進(jìn)行深度梳理，哪些是金牛產(chǎn)品，哪些是明星產(chǎn)品，哪些是瘦狗產(chǎn)品，哪些是問題產(chǎn)品，結(jié)合每個產(chǎn)品定出不同的方案，瘦狗產(chǎn)品此時一定要堅決舍棄。

2.摸清廠家方向。梳理完產(chǎn)品后，確定留下來的產(chǎn)品及時和廠家對接，看廠家的態(tài)度和行動，如果廠家正在大力度投入此產(chǎn)品，或者廠家對此產(chǎn)品寄予厚望是廠家的明星產(chǎn)品，經(jīng)銷商就要拿出相應(yīng)的對策，也即以后商貿(mào)公司戰(zhàn)略的方向。

3.做好團(tuán)隊布局。確定好了產(chǎn)品，摸清了廠家的方向，經(jīng)銷商就該對自己的團(tuán)隊進(jìn)行布局。是否需要合并，是否需要加大人員投入，在哪方面加大，做到人崗匹配，績效最大化，在經(jīng)濟(jì)下行期，一切的核心是績效（也即業(yè)績），拋開業(yè)績談績效是空談。

4.確定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。班子搭起來了，戰(zhàn)略定了，就該考慮如何運用合理的戰(zhàn)術(shù)啟動市場，營造旺銷氛圍了。

經(jīng)銷商把以上工作都做到了位，不敢說一定會有多大的收獲，但只要市場上還有掙錢的經(jīng)銷商，那一定就是你的商貿(mào)公司。未來經(jīng)濟(jì)恢復(fù)了、增長了，笑傲江湖的一定是提前謀劃的你。

梳理產(chǎn)品，斷臂自救

任何一款產(chǎn)品都是經(jīng)銷商通過真金白銀進(jìn)來的，任何一個產(chǎn)品都可以比作經(jīng)銷商的孩子，只不過有些經(jīng)銷商“重男輕女”而已，或者說和學(xué)校老師一樣總是喜歡學(xué)習(xí)好的學(xué)生，即使這個學(xué)生身上毛病多一點，但只要學(xué)習(xí)好，老師都可以忽略不計。

各位經(jīng)銷商朋友想一下自己是不是這樣：只要是利潤高，銷量好的產(chǎn)品，廠家即使要求嚴(yán)格一些，或者說更苛刻一些，我們總是可以說服自己一直堅持做下去；相反，一個產(chǎn)品廠家服務(wù)很好，客情也好，利潤也好，但就是沒有銷量，你會怎么辦？長此以往我們也會失去信心，直至自我淘汰。

在經(jīng)濟(jì)上行期，我們還可以養(yǎng)一些看起來很好的產(chǎn)品，雖然短期沒有任何效益，但在今天經(jīng)濟(jì)通縮的時代，各位還是現(xiàn)實一點，盡快將這些產(chǎn)品汰換，否則它牽制的不只是你的資金、庫房、網(wǎng)絡(luò)，更重要的是團(tuán)隊的信心。

經(jīng)銷商該如何梳理產(chǎn)品呢？下面我就把如何區(qū)分問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品給大家展開捋一下。

問題產(chǎn)品：

一般來說產(chǎn)品從上市到消失都會經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。只是各個產(chǎn)品的區(qū)間長短可能會不同，甚至很大一部分產(chǎn)品都沒有經(jīng)歷成長期、成熟期就直接進(jìn)入衰退期消失了。如何判斷一個產(chǎn)品會在導(dǎo)入期會直接進(jìn)入衰退期呢，一般有以下幾個特征：

1.一線企業(yè)跨行做產(chǎn)品。譬如可口可樂是碳酸飲料公認(rèn)的老大，跨行做牛奶，廠家只不過想撇點油而已。為了順利把產(chǎn)品推向市場，往往會加以比競品（特指目前行業(yè)前三位產(chǎn)品）更優(yōu)惠的政策，游說經(jīng)銷商打款進(jìn)貨，結(jié)局呢？這個畫面大家一定似曾相識，誰的庫房里都會放著一些不動銷但看著各方面都很好的產(chǎn)品。我給各位提個醒，這種產(chǎn)品不是不能做，但在經(jīng)濟(jì)通縮期絕對不能做，要直接梳理掉。如雷軍所言，站在風(fēng)口（經(jīng)濟(jì)上行期），豬都會飛起來，而現(xiàn)在是風(fēng)力下降的時刻，飛不起來還可能會砸到人。

2.二、三線企業(yè)推出引領(lǐng)新品類產(chǎn)品，案例有格瓦斯。我們都知道秋林格瓦斯很好喝，而且引進(jìn)較早，但最后呢？品類沒有做起來，讓娃哈哈撇了很多油。為什么會這樣？原因是秋林在其根據(jù)地市場沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打，在得到第一桶金后還停留在宣傳的低空層次，沒有占據(jù)宣傳的制高點，抓住機會，反而讓娃哈哈搶了先機。試想，如果你接了秋林格瓦斯類似的產(chǎn)品，結(jié)果會是什么？

3.小品牌的跟風(fēng)產(chǎn)品。每年糖酒會上我們都會看到很多跟風(fēng)產(chǎn)品的出現(xiàn)。因為大牌只有那么幾個，所以在品類里更多的是跟風(fēng)品牌。（仿冒、擦邊球產(chǎn)品不在分析之列）

梳理：以上產(chǎn)品要及時梳理出來，堅決進(jìn)行汰換，若此時不斷臂恐日后遭殃。

明星產(chǎn)品：

經(jīng)銷商手里哪些又是明星產(chǎn)品呢？明星產(chǎn)品也有一些特征可供參考：

1.產(chǎn)品形成了穩(wěn)定動銷且呈上升趨勢（時間持續(xù)半年以上）；

2.各渠道利潤分配合理，終端商樂于推薦，終端老板會肯定地說這個產(chǎn)品不錯，有穩(wěn)定的消費人群購買；

3.廠家的條件逐步變得苛刻，比如開始收保證金了，或者提高出廠價了，物料或者政策開始分擔(dān)了等；

4.在省級衛(wèi)視及以上宣傳媒體上經(jīng)常見到其產(chǎn)品廣告。

梳理：如果經(jīng)銷商手里有這樣的產(chǎn)品就要慶幸了，此時應(yīng)該開始著手布局，加大團(tuán)隊人員、車輛支持，積極配合廠家拓展渠道，增加鋪貨率，提升終端質(zhì)感及壓貨量。

金牛產(chǎn)品：

成熟期產(chǎn)品的特征是什么，我們也來梳理一下：

1.各大衛(wèi)視廣告宣傳不斷，促銷活動一檔接一檔，但促銷一停，銷量馬上下滑；

2.月出貨量基本固定，沒有明顯的增量點，更多的是靠政策、廣告驅(qū)動；

3.廠家走馬燈似的換業(yè)務(wù)員，或者一直幾年不換業(yè)務(wù)員，和廠家溝通的問題總是圍繞老三樣（政策力度、支持人員、分銷成本毛利率）來進(jìn)行。

梳理：經(jīng)銷商手中這樣的產(chǎn)品一般來講都是大品牌，雖然是金牛產(chǎn)品，但食之無味，棄之可惜。我們常聽經(jīng)銷商說一句話：通過這個產(chǎn)品帶帶貨，走個量。如果以前有這個想法還可以，如今不行。經(jīng)銷商要改變思路，積極配合廠家，爭取找到適合本地特征的增量點，延長產(chǎn)品成熟期區(qū)間，畢竟這個階段真正需要經(jīng)銷商付出是最少的。這樣的產(chǎn)品可以持有，但要防止貿(mào)然提升銷售目標(biāo)或者不計預(yù)算地增加新渠道投入費用。

瘦狗產(chǎn)品：

瘦狗產(chǎn)品如何鑒別，我們來看一下：

1.產(chǎn)品出現(xiàn)持續(xù)的不動銷，終端商客情直線下降，銷量呈遞減趨勢；

2.高空聽不到產(chǎn)品宣傳的聲音，廠家人員也很少再提要求，每次來只說一樣，那就是催款，其他基本不問；

3.人員、車輛、銷量費效比出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象。

梳理：如果有此種現(xiàn)象要堅決警惕，務(wù)必馬上做出動作，和廠家攤牌，盡快調(diào)整至汰換。

總結(jié)：沒有哪一個廠家是不想把產(chǎn)品做好的，沒有哪一個經(jīng)銷商是不希望產(chǎn)品掙錢的，但產(chǎn)品成功有其成功的道理，一定是各種資源、條件匹配的產(chǎn)物。經(jīng)濟(jì)下行期，不要奢望完美，要敢于斷臂，只有斷臂才會有以后的完美。

摸清廠家方向，

爭取更多資源

說到經(jīng)銷商和廠家博弈，理論上是不存在的。因為在博弈的過程中由于經(jīng)銷商和廠家掌握的資源不對等，經(jīng)銷商處于弱勢，所以更多的是配合。今天所提的博弈論，是指經(jīng)銷商和廠家資源投入的博弈，即經(jīng)銷商博弈的是廠家在你的局部市場投入資源的最大化，而不是和廠家的博弈。

我們都知道資源是有限的，誰先爭取到資源，誰爭取到更多資源，誰的市場就有可能最先進(jìn)入成長期或者延長成熟期，可以穩(wěn)賺利潤。

那如何和廠家博弈呢？經(jīng)銷商必須做到以下幾點：

1.經(jīng)銷商有一支穩(wěn)定且有激情的團(tuán)隊。有人說資金才是第一位的，我說那是表象，不是你缺少資金，是熱錢資金找不到好項目。有了資金沒有團(tuán)隊，再好的產(chǎn)品、項目也會擱置在庫房里。所以，穩(wěn)定且有激情的團(tuán)隊是最重要的。如何打造穩(wěn)定且有激情的團(tuán)隊呢，簡單談幾點：

（1）團(tuán)隊有沒有靈魂人物。一般來說經(jīng)銷商本人就是靈魂人物，團(tuán)隊小的時候不需要制度，人帶人就可以，領(lǐng)導(dǎo)以身作則、率先垂范就是最好的管理。

（2）團(tuán)隊的薪資有沒有極差，還是吃大鍋飯，榜樣在哪里，動力就在哪里。我們常常聽到跑終端的業(yè)務(wù)員說，XX家的工資真高啊，一個月可以拿到上萬元，光提成就七八千元！聽得在場的人嘖嘖稱贊，心里都想著去這家商貿(mào)公司。其實他聽說的也就是那家商貿(mào)公司的榜樣或者說是頭狼的工資，其他人呢？未必。大家不必責(zé)怪其以偏概全，這是通病，比如看比賽我們只會記住跑第一或得冠軍的那位，老二、老三很難記住。

團(tuán)隊里有沒有家的概念。如果一個團(tuán)隊只知道掙錢，只知道完成目標(biāo)向前沖是蒼白的，只有融入了家的概念，團(tuán)隊才會更有凝聚力。

我曾實地拜訪過一個大商，團(tuán)隊一家人的概念深入人心。記得當(dāng)時我們和他的商超主管轉(zhuǎn)市場，正好在商超旁邊見到一個流通店在搞其代理產(chǎn)品的競品推廣活動，這位商超主管馬上打電話給流通主管。我問起原因，又不考核你的流通，你何必呢？他回答說，我們是一家人啊，我和他都漠不關(guān)心，還是一家人嗎？我不由得暗暗佩服那位老板，可以將員工管理到如此程度，真是不簡單。事實也確實如此，這個客戶連續(xù)幾年銷量在當(dāng)?shù)剞k事處蟬聯(lián)第一，關(guān)鍵是利潤也是第一名，因為他們的團(tuán)隊可以把其他地方都不容易消化的貨當(dāng)作稀缺品來賣，還是高價售出，這全都得益于其一家人的管理方式，每個人都把事情當(dāng)自己的事情來做，比任何監(jiān)督考核和管理工具都要好使。

如果你有一支這樣的團(tuán)隊盡可以把廠家人員邀請過來，從晨會開始，到終端建設(shè)，看你的人員狀態(tài)。沒有幾個廠家不愿意把資源投給你的，廠家也希望投入的資源可以盡快得到效果。

2.經(jīng)銷商要有良好的終端網(wǎng)絡(luò)和客情。作為商貿(mào)公司的老板，捫心自問，你有多長時間不下市場了？可能你更喜歡談戰(zhàn)略、談思想，更愿意和相關(guān)部門打打關(guān)系，疏通感情，然而你卻忘記了和你的衣食父母好好地聊聊天。經(jīng)銷商的衣食父母是誰，不是廠家，不是社會上的名流，而是終端商。

很多經(jīng)銷商原來都是夫妻二人蹬三輪車創(chuàng)業(yè)，后來成立商貿(mào)公司，就想辦法和政府攀關(guān)系，弄個什么政協(xié)委員當(dāng)當(dāng)。最后呢？政協(xié)委員沒有什么實質(zhì)性作用，只是每年旅游的贊助商而已。所以，作為經(jīng)銷商真的應(yīng)該和自己的衣食父母多溝通，不一定要請客吃飯，而是經(jīng)常性走訪，了解他們現(xiàn)在的贏利情況、你公司人員的服務(wù)情況，終端商就會非常感激，會積極地推薦你的產(chǎn)品，尤其是在二級地市以下的縣城市場。

3.經(jīng)銷商是不是商貿(mào)公司事業(yè)部建制運作產(chǎn)品?，F(xiàn)在每個廠家都希望是專職服務(wù)團(tuán)隊，所以以前那種夫妻拍檔，親屬當(dāng)家，既當(dāng)業(yè)務(wù)員又當(dāng)司機，不分廠家、不分品項一車全拉的草臺班子模式已經(jīng)過時了。事業(yè)部制，不怕你產(chǎn)品多元化，每個品牌獨立辦公，專職團(tuán)隊。當(dāng)然你也沒有必要自信到既要代理可口可樂又要代理百事可樂，既要代理康師傅又要代理統(tǒng)一，這個廠家肯定不答應(yīng)。

做好團(tuán)隊布局，

一切核心是績效

我問大家一個問題，你把你最優(yōu)秀的人才放到哪里？你可能會說：當(dāng)然是最難啃的骨頭或者是新品了，因為他最有戰(zhàn)斗力??！如果你真的這樣做了，你的團(tuán)隊可能離打散也就不遠(yuǎn)了。我來給你分析原因：

1.我們都知道難啃的骨頭不好啃，也不容易產(chǎn)生績效，沒有績效就沒有收入。一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員為什么要在你這兒為了一塊不好啃的骨頭，拿著低廉的工資而不去換一個可以輕松拿高薪資的工作？

2.我們以為新品提成高、見效快，可以讓優(yōu)秀的人員多拿提成。恰恰錯誤，優(yōu)秀在于他客情好，但未必工作認(rèn)真，因為客情好，他更擅長鋪貨和壓貨，但正因為此，一旦新品不好銷售，后期滯銷退貨都是麻煩。

因此，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員應(yīng)該配置在可以給經(jīng)銷商帶來豐厚利益的明星產(chǎn)品和金牛產(chǎn)品上，在經(jīng)濟(jì)下行期，我們必須把優(yōu)秀的人員放到最能產(chǎn)生效益的品牌上來，搶占成果；至于培養(yǎng)期的產(chǎn)品，就讓工作能力一般但踏實肯干的人去做，他們執(zhí)行力高，會嚴(yán)格執(zhí)行廠家和老板的意圖；難啃的骨頭交給調(diào)皮搗蛋的業(yè)務(wù)員，這個和開發(fā)新大陸是一樣的，他們有能力就上，沒有能力就淘汰，對經(jīng)銷商團(tuán)隊的損失是最小的。

總結(jié)：人員配置（團(tuán)隊）的幾個關(guān)鍵原則（集中優(yōu)勢兵力重點打擊原則）。

1.核心、優(yōu)秀的人員一定要用在明星或者金牛產(chǎn)品上，即你和廠家配合最到位、利潤最高、銷量最好的產(chǎn)品上。如果只能選擇一項，那就是銷量最好的產(chǎn)品。其次是廠家支持配合最到位的。

2.利潤好、廠家配合到位但短期內(nèi)沒有銷量的產(chǎn)品可以配置專職團(tuán)隊，但不需要核心人員。

3.利潤好，廠家支持配合一般，銷量一般的產(chǎn)品可以進(jìn)入統(tǒng)配車輛，即不需要專職團(tuán)隊。統(tǒng)配車輛什么產(chǎn)品都覆蓋，特點是產(chǎn)品全，但都沒有明顯的銷量優(yōu)勢。等哪個產(chǎn)品銷量達(dá)到了，就可以進(jìn)入到專職團(tuán)隊。

4.利潤低、廠家支持配合差，銷量不見起色的產(chǎn)品直接汰換，不要支持任何人員。

確定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，

營造旺銷氛圍

細(xì)心觀察，燒開水是一個很有意思的現(xiàn)象。如果我們總是在水到了99℃的時候就撤去熱能，那水就永遠(yuǎn)沸騰不了。經(jīng)銷商做市場同理，即使我們把產(chǎn)品梳理、廠家對接、團(tuán)隊布局都做到位了，但如果沒有節(jié)點營銷，就如同少了那么1℃，市場還是沒有真正地?zé)崞饋怼?/p>

我們都知道加多寶是如何火的——在汶川大地震后，加多寶（當(dāng)初的王老吉）捐款一個億，迅速得到了全國消費者的廣泛認(rèn)同，加之前期加多寶把餐飲市場99℃已經(jīng)做足，一個點進(jìn)行了引爆，市場應(yīng)聲而開。

經(jīng)銷商朋友會說，我們不可能和廠家那樣，一口氣投入一個億，我們怎么引爆自己的市場呢？沒錯，我們是沒有廠家那樣的實力，但別忘了，廠家引爆的是全國市場，你只需引爆自己的市場就好了。加多寶引爆全國市場的一個億分?jǐn)偟饺珖鴣砜矗鋵嵰矝]有多少。以縣級市場為例，截至2014年，全國有2853個縣級市場，一個億分到每個縣只有3.5萬元，這次經(jīng)銷商朋友不再犯難了吧。也就是說如果我們投入對路，則完全可以投入3萬—5萬元，在某個節(jié)點即可以引爆一個市場。舉兩個例子來說明：

例一：

某飲料平常沒有什么活動，只是按照公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行陳列，占據(jù)好位置，廣宣品宣傳等等，但到了節(jié)點（節(jié)點可以是銷售自己產(chǎn)品的旺季，可以是中秋、春節(jié)，也可以是夏季，甚至完全沒有具體點，根據(jù)自己前期的工作，確定一個引爆點），在縣城前三位大超支持地堆、促銷人員、連帶店內(nèi)音視頻宣傳、推廣同時進(jìn)行，給消費者營造出極大的旺銷氛圍，有可能一下引爆。消費者什么感覺呢？“嗯，這個產(chǎn)品平常雖然沒有關(guān)注，但好像也聽說過、見過。”經(jīng)過這樣集中的節(jié)點引爆，就可以將消費者的消費熱情激發(fā)出來，在節(jié)點旺季結(jié)束以后，消費者對產(chǎn)品已經(jīng)有了深深的烙印。

例二：

某品牌啤酒一直在積極地鋪貨，在渠道上做活動，卻總是不溫不火。正好趕上這個縣城過梨花節(jié)，我建議其好好抓住這個機會，于是在縣城重點街道、中心廣場支起帳篷做啤酒廣場，并做現(xiàn)場路演、推介。同時各個重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心形象大戶門前也在做推廣、宣傳。在梨花節(jié)期間銷量迅速提升，梨花節(jié)過后，我們再去各鄉(xiāng)鎮(zhèn)送貨，終端商接貨熱情大為增加，這就是節(jié)點營銷的作用。

總之，經(jīng)銷商在鋪市和鞏固期間要掌控節(jié)奏，一波又一波地進(jìn)行渠道推介、終端陳列、占據(jù)有利位置，進(jìn)行終端的占倉壓貨。但重要的是掌握一個節(jié)點，在這個節(jié)點引爆旺季營銷，通過旺銷氛圍爆量直至產(chǎn)生質(zhì)變，從而讓產(chǎn)品從導(dǎo)入期直接進(jìn)入成長期，或者成熟期。