高威

摘 要：經(jīng)濟新常態(tài)下，國家調結構、轉方式、促升級步伐不斷加快，創(chuàng)新驅動成為引領發(fā)展的第一動力，中國制造2025的出臺為制造型企業(yè)轉型發(fā)展、創(chuàng)新驅動指明了方向和目標。企業(yè)肩負著創(chuàng)新驅動、技術升級、科技轉化的主體責任，激發(fā)傳統(tǒng)制造型企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造的活力，關鍵在于對引領企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術升級的科研人才的有效激勵。

關鍵詞：傳統(tǒng)制造型企業(yè)；科研人才；激勵

“科技是第一生產(chǎn)力”，仍然是當今時代變革與發(fā)展的主旋律。進入二十一世紀以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的興起并不斷發(fā)展，科技的創(chuàng)新與進步日新月異。傳統(tǒng)制造型企業(yè)要順應時代變革，推動產(chǎn)業(yè)升級，走科技創(chuàng)新、提升品質是必由之路。企業(yè)科研人才是科技創(chuàng)新的核心資源，建立科學合理的激勵機制，對于科研人才的引、用、育、留至關重要，也是挖掘和發(fā)揮科研人員創(chuàng)新創(chuàng)造活力的必然要求。

一、科研人才激勵應當遵循的原則

企業(yè)制定科研人才激勵機制的目的是根據(jù)員工的需求期望，結合企業(yè)擁有資源的實際，運用多種激勵手段，正確誘發(fā)員工的工作動機，調動并保持工作的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)組織目標，同時滿足員工自身的需要，增加其滿意度。企業(yè)建立激勵機制應遵循以下原則：

（一）組織目標和個人期望相結合原則

組織目標和個人期望相結合原則也即價值對等原則，員工通過個人努力為實現(xiàn)組織實現(xiàn)目標貢獻的價值越大，個人期望越高，對其激勵力度就越大。避免平均主義的弊端，促使價值導向，公平分配，有效激勵。

（二）物質激勵和非物質激勵相結合原則

物質激勵和非物質激勵相結合是從滿足人的不同需求來講，物質激勵滿足了人的第一層次需求，它是誘發(fā)人從事一切社會活動的基本動因。滿足人們更高層次的需求，單純的物質激勵就失去了“功效”。事實上，滿足人們的安全、尊嚴、認同和自我實現(xiàn)等更高層次的非物質需求，更具有激勵性，所以把物質激勵和非物質激勵結合起來才能真正起到對員工激勵的作用。

（三）短期激勵和長期激勵相結合原則

短期激勵和長期激勵是從時間的長短來講的，也是當前理論和實踐普遍研究的課題。短期激勵在長期的實踐中，發(fā)揮了積極作用，但尚存在一定的局限性，對未來的不確定性，促使為了謀取當前利益而犧牲未來利益或組織利益的可能。給予員工短期激勵是必要的，而采取一些長期激勵的手段，降低組織風險也很必要。

二、傳統(tǒng)制造型企業(yè)科研人才激勵現(xiàn)狀分析

（一）激勵機制不成熟、不完善

傳統(tǒng)制造型企業(yè)在以往的發(fā)展歷程中，過多地關注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，對于研發(fā)沒有足夠重視，對科研人才的激勵機制輕描淡寫。大部分企業(yè)普遍缺失對科研人才的獎懲機制，管理者憑主觀判斷或好惡進行獎懲，獎罰不分明現(xiàn)象時有發(fā)生；部分中小企業(yè)對科研不重視，對科研人員的崗位職責價值不研究，薪酬設計不公平，外部競爭力不強，使得許多科研人才工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺。

（二）激勵機制缺乏有效保障

“員工薪酬不能高于領導薪酬”的觀念在大部分傳統(tǒng)制造型企業(yè)根深蒂固，片面認為一般崗位員工的貢獻在大也大不過企業(yè)的管理者。這種片面地認知，導致大部分傳統(tǒng)制造型企業(yè)不能建立起科研人才有效的激勵機制。另外，傳統(tǒng)制造型企業(yè)大多盈利能力不強，資金實力相對薄弱，對科研人才的大手筆激勵力不從心也是一個影響因素。

（三）物質激勵勝于非物質激勵

目前很多傳統(tǒng)制造型企業(yè)基本上采取“工資+獎金”式的單一物質激勵，管理者缺乏對科研人才激勵方式的研究，不注重非物質激勵的手段。部分企業(yè)沒有對員工的需求進行分析，對所有人運用同樣的激勵措施，缺乏對激勵有效性的認知。強調高工資和獎金的重要性，忽視對科研人才的非物質性激勵，不從情感上關心、價值上尊重、事業(yè)上支持，結果只會是高級研發(fā)人才的“拂袖而去”。

（四）長期激勵手段缺失

“工資+獎金”的激勵方式是目前大多數(shù)傳統(tǒng)制造型企業(yè)對科研人才的普遍做法。一方面是企業(yè)管理者對科研人才的不重視、不珍惜，一廂情愿地認為社會人才多的是，你走了我再招，有錢不拍沒人才。另一方面是企業(yè)管理者未能對獎金的發(fā)放方式進行研究，在科研人才激勵方面舍得“大手筆”，但忽略了延期支付、長期留人重要性，獎金一拿馬上走人的現(xiàn)象屢見不鮮。另外，股權激勵、期權激勵的研究尚不成熟，也是制約管理者使用長期激勵手段的一個方面。

三、傳統(tǒng)制造型企業(yè)科研人才激勵機制的探究

（一）建立有效的物質激勵機制

物質激勵仍然是傳統(tǒng)制造型企業(yè)的主要激勵因素，包括直接貨幣形式如工資、獎金、津貼以及保險、實物等。薪酬是員工付出勞動獲得直接貨幣報酬的支付形式，也是最基本的激勵方式，與員工的滿意度正相關。調動科研人才的積極性、創(chuàng)造性，充分體現(xiàn)科研人員引領科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級的突出作用和知識價值創(chuàng)造，企業(yè)應當設計有別于其他員工的薪酬標準，體現(xiàn)以價值創(chuàng)造為導向的分配原則，建立以科研產(chǎn)出、價值轉化為核心指標的績效評價分配制度。

（二）建立豐富的非物質激勵機制

在物質激勵的基礎上，企業(yè)應當更加關注非物質激勵，尤其傳統(tǒng)制造型企業(yè)無法實施“大手筆”物質激勵的情況下，更應當通過非物質激勵以滿足科研人才安全、尊重、認同和自我實現(xiàn)方面的需求。在安全方面，企業(yè)可以考慮與科研人才簽訂較長期限的勞動合同、購買補充商業(yè)保險、幫助制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。在尊重和認同方面，企業(yè)可以考慮授予或向上級申報更高的個人榮譽、建立人才庫、弘揚和宣傳科研人才的科研成果及其做出的貢獻，使其得到企業(yè)和社會的廣泛認可。此外，還可以通過讓科研人才充分參與企業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)調整、科技立項等重大事項的討論決策，提供技術交流和培訓的機會，提高科研人才的歸屬感和成就感等，滿足自我實現(xiàn)的需要。

（三）建立完善的績效評價機制

平均主義分配是阻礙激勵的一大詬病，沒有依據(jù)的“瞎”分配更不可取。要體現(xiàn)分配公平合理，對勞動產(chǎn)出、勞動價值客觀公正的進行評價，構建科研人才的激勵機制，完善的績效評價制度至關重要?？冃гu價的重點在于評價要素的提取，一般以衡量工作業(yè)績、價值產(chǎn)出的量化指標為主，指標設定不宜過多，最好控制在十個以內(nèi)。防止設置過多定性指標，導致績效評價有失偏頗，反而起不到激勵的效果。注重績效結果的反饋，促進科研人才持續(xù)改進工作績效和職業(yè)發(fā)展，形成良性激勵機制。

（四）建立可行的長期激勵機制

長期激勵機制著眼于引導員工為企業(yè)做出長期貢獻、留住優(yōu)秀人才，目前較為常用的方式有股權激勵、期權激勵、技術入股和企業(yè)年金等。傳統(tǒng)制造型企業(yè)可以通過認購、獎勵的形式出讓部分股份給科研人才，向其分配股利、紅利，共享發(fā)展成果，既可以激勵科研人才努力工作、心系企業(yè)，也可以吸引人才、留住人才；企業(yè)還可以通過技術入股的方式，吸引科研人才成為投資人，形成牢固的戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)年金和延期獎勵也是激勵和留住科研人才的可取方法，對于傳統(tǒng)制造型企業(yè)提高產(chǎn)品創(chuàng)新和自主研發(fā)能力能夠起到很好的人才激勵作用。

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