佘樹平

從比較優(yōu)勢中看競爭與合作

佘樹平

在國際貿易中，正確處理好合作與競爭的關系至關重要。我們只有靈活運用比較優(yōu)勢理論，既研究行業(yè)間的分工與合作，又有效開展行業(yè)內部各企業(yè)之間的競爭與合作，才能在國際貿易中真正發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現效益最大化。

比較優(yōu)勢 競爭 合作

比較優(yōu)勢理論源于產業(yè)化分工和國際貿易。亞當?斯密提出絕對成本理論：你有你的優(yōu)勢，我有我的優(yōu)勢，咱們分工合作，這樣可以使總產量增加，雙方受益。

然而，如果我啥都不如你，咱們還存在分工與合作的可能嗎？李嘉圖的相對成本理論說：“仍然存在。我們可以找出各自的相對優(yōu)勢，兩優(yōu)選其重，兩劣擇其輕，通過專業(yè)化生產成本相對較低的產品，從而在貿易中獲益。”

舉例來說。朝鮮經濟非常落后，幾乎所有產品的生產成本都高于中國。如果從朝鮮販運蘋果到中國，并以低于中國蘋果的價格銷售，如何獲利？答案是先將中國的魚販運到朝鮮，再用魚換取朝鮮蘋果，道理很簡單，假設蘋果和魚在中國的價格分別是每斤2元和5元（均以人民幣計）；在朝鮮，蘋果和魚相應的價格是每斤3元和20元。在中國以5元購得1斤魚，到朝鮮以每斤15元賣出，用這15元購得朝鮮蘋果5斤，在中國以每斤1.5元銷售,銷售額為7.5元,扣除成本5元(運雜費等忽略未計),獲利2.5元。

因此，盡管朝鮮的蘋果和魚與中國比都沒有優(yōu)勢，但其蘋果較魚有相對優(yōu)勢，用朝鮮蘋果換中國魚，結果是提高了雙方勞動生產率,降低了生產成本。

當前，貿易自由與貿易壁壘（即合作與競爭）一直是國際貿易中的一個兩難選擇。根據相對成本理論，即使樣樣都比別人差，仍可參與國際分工并得利，但要想掌握主動，還是要有絕對優(yōu)勢。

以上談的是經濟學中所說的比較優(yōu)勢理論，主要研究行業(yè)間的分工合作問題。下面要討論的，是行業(yè)內各企業(yè)之間如何利用比較優(yōu)勢參與競爭與合作。

同行業(yè)內企業(yè)間的競爭是一種非合作性博弈。在市場競爭中，首先要凸顯自身的優(yōu)勢選擇合理的定位。其次，要避長攻短充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，選擇合理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。必須明確營銷戰(zhàn)術是競爭者導向的。

客觀看的確有的公司論產品質量、企業(yè)規(guī)模、資金實力、成本控制都不如意，但與具體的單個競爭者比，仍存相對比較優(yōu)勢；競爭者也各有相對弱處。我們要因敵施策，有的放矢，避實擊虛，因敵制勝。萬不可制定統(tǒng)一的營銷策略，企圖以此去和不同的競爭對手爭客戶。因此，在搶奪用戶時，必須充分知曉對手的身份、策略，才能做到避實就虛。

同行業(yè)內的分工合作有兩種情形。一種是D-S模型。由于存在生產上的規(guī)模經濟，在資源有限的情況下，規(guī)模經濟和多樣化消費之間存在兩難沖突。解決這種兩難沖突的辦法是，使人口規(guī)模和（或）資源增加，而國家（地區(qū)）之間的自由貿易正具有這種功效。該理論解釋了一種貿易現象：盡管美國是汽車生產大國，由于廠家追求規(guī)模經濟及消費需求的差異性，美國仍有進口日本汽車的要求。值得一提的是，需求的差異性不僅表現在物質上，還表現在概念與意識上。同行業(yè)內分工合作的另一種情形，是如今大行其道的OEM（貼牌生產）方式。也就是說，這是某一具體產品內部的分工合作。

現代市場營銷理論認為，產品是一個整體概念，產品的整體概念包含三個層次：核心產品（消費者購買某種產品所追求的主要利益）；形式產品（外觀、式樣、包裝、品牌等）；附加產品（提供信貸、送貨、保證、安裝、售后服務等）。

OEM企業(yè)一般具有生產成本低的優(yōu)勢，主要負責核心產品的生產；品牌企業(yè)有產品交換優(yōu)勢，主要負責形式產品和附加產品部分?，F在很多有實力的OEM企業(yè)還同時擁有技術領先優(yōu)勢，因此，它們已不是單純的被動式生產，而是參與了產品的研發(fā)，技術創(chuàng)新等，由OEM方式變?yōu)镺DM（Original Design Manufacturing）方式，即“原始設計制造”，意思是按品牌企業(yè)要求，由公司設計并生產，但不用本公司品牌，不負責銷售。

既然OEM企業(yè)有成本優(yōu)勢，甚至還有技術優(yōu)勢，為何不打自己的品牌，而心甘情愿地為別人做嫁衣呢？因為市場營銷的核心是交換，而不是生產。品牌是消費者識別產品的標識，品牌知名度是交換能力的體現。品牌才是企業(yè)的核心競爭力。品牌企業(yè)的品牌優(yōu)勢及終端、規(guī)模等綜合優(yōu)勢，是OEM企業(yè)難以撼動的。建立自己的品牌優(yōu)勢需要實力作保證，“羅馬不是一日建成的”。因此，在羽翼未豐時選擇合作是明智的。

張瑞敏有過一個著名的“狼理論”，意思是與國外大企業(yè)競爭時，如果不想被狼吃掉，你自己一定要先成為一只狼。因此，海爾選擇的是與狼競爭的策略。這一選擇的時機是否恰當，我是有所懷疑的。但愿海爾能成為一只狼。

更多的國內企業(yè)還沒有能力與狼直接對抗。華凌電器總經理陳小石認為，華凌在全球制冷產品市場份額中簡直是滄海一粟。從資金技術、品牌等方面和領先的大企業(yè)相比，不具備全面競爭的優(yōu)勢。華凌其實是一只羊，甚至是一棵草。所以華凌走的是“羊”的生存之道。華凌以研發(fā)及技術優(yōu)勢給100多個國家出口產品，多數以OEM方式。不過，陳小石表示，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，真正有能力打自有品牌時，他會考慮以華凌品牌銷售產品，但那一定是時機成熟時。我認為，國內大多數企業(yè)目前還是先用“羊理論”為好。

TCL也想成為一只狼，但是后來它改變了策略，在海外發(fā)起了跨國并購，先是收購了德國的施耐德，接著是美國彩電銷售商高威達公司，去年11月，又與法國的湯姆遜合資，成為全球最大的彩電制造商。用我的話說，TCL正在把自己變?yōu)橐恢弧芭瞧さ难颉?。盡管也有人擔心TCL的國際化道路走得太快，成功幾率不大。但這種策略比OEM方式更能掌握主動權，更能發(fā)揮比較優(yōu)勢。

（作者單位：江蘇省南通市小海中學）