國外財務共享研究：回顧與展望

■//時廣軍 張 艷

國外財務共享研究：回顧與展望

■//時廣軍 張 艷

財務共享是互聯(lián)網(wǎng)時代的重要產(chǎn)物、是現(xiàn)代組織設計的創(chuàng)新。國外對財務共享的研究主要集中在：財務共享的內(nèi)涵、財務共享與財務集中和外包的區(qū)別、財務共享的特征、財務共享的推動力、財務共享的挑戰(zhàn)、財務共享的影響因素、財務共享的優(yōu)化路徑。在回顧以往研究的基礎上，可以發(fā)現(xiàn)財務共享還有很多值得關注的方向，如關注顧客視角、關注共享組織形式、關注信息技術、關注共享虛擬化、關注管控機制、關注外包關系、關注人才培養(yǎng)。這些都為進一步探索財務共享的理論和實踐提供了幫助。

財務共享 組織結構 創(chuàng)新 綜述

經(jīng)濟新常態(tài)下，工業(yè)4.0、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新概念的影響愈發(fā)明顯，而傳統(tǒng)的財務工作流程也越來越不能滿足財務信息化、規(guī)模化的需要?，F(xiàn)代的財務應擺脫常規(guī)的財務活動，如應付賬款、應收賬款、工資福利、固定資產(chǎn)等，而將更多的精力投入到戰(zhàn)略謀劃和財務統(tǒng)籌上。20世紀90年代，財務共享嶄露頭角，并在十年后得到了迅速發(fā)展，在私有企業(yè)、政府機構以及非盈利組織上都得到了實踐。為了深化對財務共享的認識，本文對國外近些年的相關文獻進行了回顧，并據(jù)此提出未來可能的研究方向。

一、文獻回顧

（一）財務共享的內(nèi)涵

財務部門的服務包括賬款收支、固定資產(chǎn)、財務報告、項目控制和商業(yè)監(jiān)管等，有的是簡單重復性的，有的則是復雜密集性的，現(xiàn)代財務應更多地關注跨部門跨領域的復雜業(yè)務。因此，需要將常規(guī)業(yè)務從各部門分離出來，組合在一起進行更為系統(tǒng)化、標準化的建設。Gospel（2010）認為共享服務是將重復性、常規(guī)性的工作交由特定的內(nèi)部機構來處理，并提供一定程度的標準化、流程化自助服務，而這不同于業(yè)務外包。Ian P.Herberta（2012）等認為管理會計共享是把各業(yè)務部常規(guī)成本控制活動交給更系統(tǒng)化的中心，由他們對基本的款項收支、工資結算、業(yè)務報銷等進行管理。Miskon（2010）認為財務共享中心是指將常規(guī)業(yè)務合并，面向多種客戶制定共享計劃并以服務為導向的內(nèi)部獨立機構。Ioan Petrisor（2016）將財務共享的服務內(nèi)容劃分為四類：（1）流入管理，如現(xiàn)金進賬、顧客訂單、信用憑證等；（2）流出管理，如材料購單、收貨回執(zhí)等；（3）綜合控制，如內(nèi)部控制、預算管理等；（4）智庫咨詢，提供知識密集型的遠程咨詢服務，為跨區(qū)域業(yè)務的標準化運行提供引導?？梢?，財務共享是指將常規(guī)支持性財務活動分離，并組合在一起進行標準化整合建設，使財務工作者擺脫繁瑣的事務，而將更多精力投放在核心業(yè)務上。

（二）財務共享與財務集中、外包的區(qū)別

Janssen（2008）等指出組織結構全球化過程中存在四種形態(tài)：傳統(tǒng)集中式、單一共享式、綜合共享式、業(yè)務外包式。因此，共享與集中、外包之間也存在很大的不同點。Ian P.Herbert（2012）等做了兩類比較，在財務共享和財務集中上，共享更為標準化、半自動化且與客戶是合作關系，有明確的服務價格標準，而集中則是“主仆”間的上下控制關系且管理成本難衡量；在財務共享和財務外包上，共享成立于內(nèi)部、更為透明化且責任更清晰，而外包則存在信息不對稱的合約風險。另外，J.Strikwerda（2014）對財務共享和財務集中做了深入比較（見表1），Shouhong Wang（2011）等對財務共享和財務外包做了深入比較（見表2）。

表1 財務共享與財務集中的比較

表2 財務共享與財務外包的比較

（三）財務共享的特征

受不同因素影響，財務共享的特征呈現(xiàn)多樣化。Schulz（2010）等通過文獻排序發(fā)現(xiàn)靠前的特征主要包括：過程合并、服務導向、內(nèi)部顧客、與外競爭、獨立單元、標準化等。具體表現(xiàn)為：①過程合并。Wang（2007）等指出通過FSSC可以將分散的支持性財務業(yè)務整合，進而減少重復的流程；②服務導向。Tanya（2014）等指出共享中心是為多部門提供常規(guī)、半自助的輔助服務，同時也可提供一定知識咨詢服務，以支撐服務為導向而不是以業(yè)務服務為導向；③內(nèi)部顧客。相對于財務外包，財務共享是建立在組織內(nèi)部，聯(lián)系內(nèi)部各部門的財務活動，以內(nèi)部顧客為主要服務對象；④與外競爭。Shouhong Wang（2011）等指出共享與外包雖存在環(huán)境不同，但具有相似的因素因而可彼此競爭。根據(jù)交易成本理論，通過服務質(zhì)量和投入成本的計量可決定是采取內(nèi)部共享機構建設，還是通過價格轉(zhuǎn)移尋找外部合作伙伴；⑤獨立單元。Joseph（2014）等指出大多數(shù)定義中的共享服務雖聽命于母公司，但又是獨立出來的，有著自己的職責和管理，與其他業(yè)務部門保持平等的合作關系；⑥標準化。共享服務是將常規(guī)重復性活動分離出來進行規(guī)范化、流程化整合，并采用統(tǒng)一的標準以供各部門進行一定自助式服務。

（四）財務共享的推動力

財務共享推動了財務流程運作的優(yōu)化,體現(xiàn)了共享服務的諸多優(yōu)勢,也正是這些優(yōu)勢成為了國外財務共享研究日益深入的推動力，關注較多的包括：

1.降低成本。有研究表明，通過財務共享使得美國公司兩年內(nèi)的成本節(jié)省了40%-70%，歐洲企業(yè)也節(jié)省了25%-50%。因此，成本降低也成為國外研究認可最多的優(yōu)勢。通過共享服務可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，進而獲得流程成本和人工成本降低，如Selden（2011）等指出規(guī)模經(jīng)濟可以減少重復動作和多余的步驟，獲得協(xié)同效益，最終可使得運作流程得到簡化；Dollery（2009）等指出共享中心使得支持性服務從各部門分離出來，減少了崗位配員，同時通過人員集中可便于工資和福利預算的監(jiān)控，進而降低人工成本。另外，J.Strikwerda（2014）還指出通過共享中心可以集中優(yōu)勢，增強談判力量，進而在對外業(yè)務價格商討中獲得有利地位，最終也可取得成本降低的效果。

2.改善服務質(zhì)量。其次，國外關注較多的是共享服務能夠切實提高服務的質(zhì)量。在管理態(tài)度上，Zeynep Aksin（2008）等指出通過共享中心可以實現(xiàn)對管理的高度重視進而提高服務質(zhì)量。在流程規(guī)劃上，Nasir（2011）等指出共享中心便于促進對流程改進策略的研究，使過程更為標準化、一致化，盡可能減少不必要的環(huán)節(jié)，進而提高辦事效率和效果。在人員合作上，Borman（2013）、Dollery（2009）、Miskon（2010）等指出共享中心將分散的人員組建成一個專業(yè)的團隊，一方面便于內(nèi)部成員交流和知識共享，優(yōu)勢互補提高服務質(zhì)量，另一方面促成整體化運作，建立共享中心內(nèi)部自己的業(yè)務制度和監(jiān)控標準，擺脫各自松散無規(guī)則的局面。

3.強化核心業(yè)務。將常規(guī)的入賬出賬活動交給財務共享中心，可以使管理層節(jié)約出更多時間來進行財務統(tǒng)籌和投資規(guī)劃，同時財務共享中心的標準化建設也能更敏捷地提供財務信息，從而便于核心部門更快更準確地運作。如Janssen（2012）、McIvor（2011）、Sako,M（2010）等都指出共享中心簡化了支持性服務的環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)了不必要的矛盾，節(jié)約了更多的時間，進而使得管理層可以更多地關注到核心業(yè)務、核心能力。Nasir（2011）、Selden（2011）、Interligi,L（2010）等指出通過減少重復流程，強化服務標準化、系統(tǒng)化，共享中心的內(nèi)部反應能力得到加強，同時共享中心也有更多的力量與外界大環(huán)境進行對接，自我調(diào)整，使提供的服務質(zhì)量具有外在適應能力，而這些最終也將配合核心業(yè)務的強化。

4.提高監(jiān)控管理。財務服務標準化使得各部門得到一致的財務信息，消除了原先財務服務各自解釋、松散孤立的復雜性，也增強了信息的透明度，便于發(fā)現(xiàn)問題。如Turle（2010）、Maatman,M（2010）等指出組織內(nèi)不同業(yè)務單位使用相同的支持服務，使得一致的管理信息得到傳遞，消除了各服務部門扯皮推脫現(xiàn)象，便于員工的理解和交流，也利于加強管理層的監(jiān)控管理。Selden（2011）、Cooke,F.L.（2006）等指出共享中心使得信息更為透明化，半自助服務需要員工加深對服務標準的理解，從而參與到支持性服務的標準化建設當中，進而發(fā)現(xiàn)存在的問題，而且共享中心的成本更易預測，這也便于管理層進一步監(jiān)控。

5.增強創(chuàng)新力量。把分散的財務服務集中到一個共享中心，人員重新整合，為了強化財務共享中心的生存能力就需要提供更優(yōu)質(zhì)的財務服務。Borman（2013）、Ringa Raudla（2015）等指出為了提高服務質(zhì)量，共享中心會努力創(chuàng)新，圍繞組織戰(zhàn)略建設服務標準，產(chǎn)生新理念、新行為、引進新設備等。而這股創(chuàng)新力量也使得共享中心更具影響力。另外，除了在提供服務上的創(chuàng)新外，共享中心自身運作也會創(chuàng)新。如Arnaud Paagmana（2015）等指出除了客戶服務創(chuàng)新外，共享服務還包括“軟創(chuàng)新”，涉及自身的創(chuàng)新，即組織結構、工作流程、組織控制等。通過對自身問題的不斷創(chuàng)新與改進可以為客戶創(chuàng)新做好扎實的準備。

6.減少風險。財務共享將常規(guī)業(yè)務集中到內(nèi)部，進行統(tǒng)一服務。相對于外包服務，可以減少信息不對稱的合同風險，如Shouhong Wang（2011）等指出財務外包容易導致信息泄露和服務價格矛盾，而財務共享是建立在組織自身內(nèi)部，接受組織上層的監(jiān)督管理，更利于保障財務信息的安全性。相對于分散服務，共享服務集中了專業(yè)人才。一方面，Janssen,M.（2006）指出產(chǎn)生新的服務需求時，分散服務往往反應落后，而共享服務能適應新的環(huán)境，有更多的時間和精力來專研出新的服務標準，降低盲目服務的投機風險；另一方面，Murray（2008）等指出支持服務也需要團隊，分散服務團隊關系不牢靠，易造成扯皮和無作為，而共享服務有明確的制度地位和統(tǒng)一辦公場所，能夠降低一定信譽風險。

（五）財務共享的挑戰(zhàn)

財務共享作為現(xiàn)代組織結構的一種創(chuàng)新，在實踐中也面臨著諸多挑戰(zhàn)，主要包括：

1.顧客導向受質(zhì)疑。共享中心是以內(nèi)部顧客為對象來提供優(yōu)質(zhì)服務，客戶需求是共享服務運作的中心。然而，顧客導向卻備受質(zhì)疑。如Frei（2008）認為受傳統(tǒng)官僚式等級結構的影響，組織往往是供給導向，而不是需求導向或顧客導向。當權力部門決定提供或者實際擁有時，才會制定分配方案，進而引發(fā)客戶需求，很少是客戶有需求而引發(fā)組織進行供給。Suzanne Kennewell（2016）等指出很多員工并不信任共享中心，認為他們更多是決策中心而不是顧客服務中心，更多地是按照上層政策要求來設定服務標準而不是根據(jù)一線員工需求來設定。

2.個性服務與標準化矛盾。為了減少重復流程，加快服務速度，共享中心需要進行標準化建設，將一切行動、步驟、方法等制度化、系統(tǒng)化。同時，共享中心也允許客戶按照需求進行一定的個性、自助服務，以減少共享中心的業(yè)務量。因此，自助服務與標準化建設的矛盾也顯現(xiàn)出來。如Suzanne Kennewell（2016）等指出從個人角度，因為共享中心需要整體服務所有的業(yè)務部門，員工感覺不得不接受共享中心的服務標準，失去了個別協(xié)商的機會。另外從各部門的角度，因為不同地區(qū)、不同部門的需求是有差異的，而共享中心將支持性服務都集中到一個單元，采用相同的服務標準，這就使得高質(zhì)量的差異性服務很難實現(xiàn)。

3.限制信息渠道。Farndale（2009）等指出業(yè)務部門和服務部門是密切相關、彼此支撐的，他們之間也形成了重要的信息渠道。財務共享將分散的服務部門集中到一起，統(tǒng)一辦公，共同服務于不同的業(yè)務部門，形成了“一對多”的局面，而這也使得業(yè)務部門和服務部門之間喪失了更有利的信息渠道。如Ringa Raudla（2015）等指出業(yè)務部和服務部的分離，管理層難以再通過服務部了解到業(yè)務部的信息，而業(yè)務部也難以通過服務部深入了解管理層的信息。Borman（2013）、McIvor（2011）等指出不同管理層都可通過下屬的服務部獲得各自業(yè)務信息，共享中心將服務部收走，管理層失去了支配權，難以更清晰地掌握業(yè)務信息，會受到些管理層的阻礙。

4.責任不清晰。共享中心以一個獨立的機構形式運行，具有一定的結構復雜性，也需要明確的制度和職責機制，而目前共享中心存在責任不清晰的困擾。一方面對共享中心而言，如Ringa Raudla（2015）等指出由于共享中心面對所有的內(nèi)部客戶，不像分散的服務部門只對所在的業(yè)務單元服務，共享中心需要處理的事務較多，這就容易導致扯皮和推卸責任。另一方面對客戶而言，Suzanne Kennewell（2016）等指出對于跨區(qū)域、跨業(yè)務的員工，他們的服務部門在遙遠的共享中心而不是直接所在單元，由于時間成本與距離成本等，當出現(xiàn)問題時，他們不能明確知道共享中心誰能真正處理，得不到有效的服務，進而對共享中心產(chǎn)生責任形象差的印象。

5.身份認同感弱。常規(guī)性、重復性服務集中到共享中心，經(jīng)過更標準系統(tǒng)的處理以達到更高效更快捷的目的，進而可更明顯地突出共享中心的“服務”特性。因此，共享中心留給外人的是一種服務性、輔助性、無技術含量職業(yè)機構的印象，這也造成了從業(yè)人員的職業(yè)認同感差。如Suzanne Kennewell（2016）等指出由于處在最大的服務中心，為不同客戶提供支持性服務，共享中心人員可能會產(chǎn)生身份感低下，似有“二等公民”的自卑感。Rozita Amiruddin（2013）等指出共享中心會受到人際危機的影響，在與客戶合作中容易職業(yè)倦怠，容易成為客戶情緒攻擊的對象，這易使得從業(yè)人員人際關系滿意度低，加劇了對身份的不認同。

（六）財務共享的影響因素

國外對影響共享服務運作的因素做了諸多探索，其中Bjoern Niehaves（2010）等做了更為明確的界定，主要歸為四類：（1）成本壓力；（2）領導人支持；（3）單位合作與交流；（4）組織權力結構。

1.成本壓力。財務共享得以產(chǎn)生的重要動力是常規(guī)性、重復性的入賬出賬和結算業(yè)務造成了大量的經(jīng)濟成本和機會成本。為了降低成本需要將重復的流程和分散的服務進行標準化、整合化。如Frank Ulbrich（2014）等指出當組織面臨資金危機時，對成本和價格的考慮就會變得尤為明顯。共享中心不僅可以精簡業(yè)務流程，還可以增加服務成本及價格的透明度，是降低成本的有效途徑。Shouhong Wang（2011）等指出財務共享和財務外包都是成本居高形勢下的產(chǎn)物，當服務的成本過大時，組織會考慮共享和外包，而當外包的轉(zhuǎn)移價格過高時，根據(jù)交易費用理論，組織又會選擇建立內(nèi)部共享機構。

2.領導人支持。共享中心收走了各單位對下屬服務部門的支配權，限制了信息渠道，而標準化的流程也會使員工的自助式服務受到一定的影響。共享中心的推行勢必受到傳統(tǒng)觀念的影響，此時高層領導的支持不可或缺。如Zeynep Aksin（2008）等指出共享中心是管理服務機構，領導者通過共享中心傳達組織的管理信息，展現(xiàn)領導層的影響力，因此領導者也成為了共享服務成長過程中不可或缺的一部分。Bjoern Niehaves（2010）等認為領導者的支持及其領導能力是共享服務成功運行的重要因素，在考慮共享服務的時候不能忽視領導者的態(tài)度。Miskon（2010）等認為領導者可協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務得以集中到共享中心，是緩和紛爭的核心力量。

3.單位合作與交流。將不同區(qū)域，甚至不同業(yè)務領域的支持性財務服務權集中到共享中心會面臨一定的整合問題。Janssen,M.（2007）等指出單位之間的密切合作，相互交流對開展共享服務有重要的影響。為合作程度高的單位設定一個共享中心，既利于部門單位間更深入交流，也利于共享中心標準服務的順利推廣。Frank Ulbrich（2014）等指出相近的部門單位設定一個共享中心，利于業(yè)務部和服務部用彼此互通的語言進行交流，可減少專業(yè)概念理解上的障礙。Bjoern Niehaves（2010）等甚至強調(diào)共享服務能否出現(xiàn)取決于不同單位間之前是否有過任何形式的合作和交流。

4.組織權力結構。Joseph（2014）等指出按照權力的分布程度，組織主要可以分為集權制和分權制兩種結構形態(tài)。而不同的權力結構也會影響到共享服務的形態(tài)。如Walsh,P.（2008）、Bjoern Niehaves（2010）等指出共享服務中心有兩種形態(tài)：當組織是集權制時，業(yè)務之間容易快速整合，進而形成共享服務站；當組織是分權制時，業(yè)務之間不易快速整合，進而形成共享服務網(wǎng)絡。前者是一個大的服務站點，后者則是依靠網(wǎng)絡連接起來的服務體系。另外，組織的權力結構也會影響到共享服務的推行進度，在權力集中的情況下組織能夠調(diào)解矛盾，更快地開展共享服務。

（七）財務共享的優(yōu)化路徑

提升共享服務的路徑研究有多種，如Schulz（2010）等的七項共享原則、Rozita Amiruddin（2013）等的正式控制與非正式控制體系、PricewaterhouseCoopers（2012）成功實施財務共享的五步驟等。主要可歸納為：

1.強化對外競爭機制。財務共享是以獨立的單元形式存在的，有著自己的運作流程和規(guī)章制度。因此，共享服務可以與第三方的外包機構進行競爭，既可以保證內(nèi)部服務標準與外在市場接軌，也可刺激內(nèi)部共享服務的競爭動力。Schulz（2010）等指出共享服務的客戶既可以是內(nèi)部員工，也可以是外部顧客。通過一定的定價機制和合同談判來獲得收益成本的差異優(yōu)勢，進而爭奪外包機構的客戶源。Rozita Amiruddin（2013）等指出要完善正式管理，強化業(yè)務流程、規(guī)章政策、決策制度等以使共享服務成為有競爭力的實體，如同業(yè)務部門一樣開展服務供給。

2.樹立顧客思維。財務共享中心雖強調(diào)以客戶服務為導向，但卻受到了諸多質(zhì)疑。因此，贏得員工的信任，樹立自身顧客思維尤為重要。Schulz（2010）等指出要關注內(nèi)部顧客，一方面共享中心應樹立服務的意識氛圍，體現(xiàn)在其語言、表情、態(tài)度等上，另一方面共享中心要履行有效的管理行動，表現(xiàn)為其業(yè)務能力等。Frank Ulbrich（2014）等指出共享中心應用通俗易懂的語言與顧客交流，減少專業(yè)概念上的理解障礙，從顧客角度進行思考，真實有效地幫助顧客解決問題。Shouhong Wang（2011）等指出在服務標準上，共享中心可以與顧客進行協(xié)商，制定個性化服務舉措，而這是一般外包機構所不能擁有的。

3.加強領導支持。和員工的信任一樣，領導層的支持也是成功運行共享服務的重要因素。Bjoern Niehaves（2010）、Miskon（2010）等認為領導層不僅要在態(tài)度上給予支持，行動上也要給予保障。一方面協(xié)調(diào)矛盾，領導者要協(xié)調(diào)不同業(yè)務部的管理者，甚至是股東來共同促進共享服務的運作；另一方面激勵創(chuàng)新，領導者要鼓勵共享中心努力改進服務，調(diào)整方式以提供優(yōu)質(zhì)高效的服務，同時也要激勵其探索與外包的競爭機制。Zeynep Aksin（2008）等指出共享中心是領導層重要的信息來源，也是其政策推行的有利渠道。因此領導者應突顯和共享中心的緊密聯(lián)系，提高其組織地位，進而贏得員工對共享中心的信賴。

4.培養(yǎng)一線責任人。普華永道（PricewaterhouseCoopers）在其報告中指出，要成功建設財務共享服務就需要引起對共享中心責任人培養(yǎng)的重視。一方面要授予責任人切實的權力和職責，讓他們有能力推動共享中心與組織戰(zhàn)略的平衡，避免越來越遠離高層和員工；另一方面要提高責任人的人際交往能力，當共享中心負責人能夠與業(yè)務部領導、重要股東建立良好對話關系時，共享中心提供的服務才更有效。另外，共享中心責任人也要樹立過程優(yōu)化意識，如為了控制成本，要關注“采購-支出”的賬戶過程，而不僅僅是支出單個賬戶。

5.引進監(jiān)控手段。財務共享面臨著諸多的挑戰(zhàn)，為取得理想的效果，需要采用適當?shù)谋O(jiān)控手段。如Rozita Amiruddin（2013）等指出要重視正式監(jiān)控和非正式監(jiān)控兩種途徑，正式監(jiān)控是通過企業(yè)章程、公司制度等正規(guī)約束來獲得理想的行為舉動和成果產(chǎn)出，非正式監(jiān)控是通過公司價值觀、文化、道德規(guī)范和目標激勵等來影響共享中心。另外，Rozita Amiruddin（2013）還強調(diào)當共享中心是競爭型，服務內(nèi)外顧客時，可多引入市場監(jiān)控機制；當共享中心是保守型，僅服務內(nèi)部顧客時，可多采用協(xié)約監(jiān)控機制，如正式監(jiān)控。

二、未來展望

國外對財務共享的發(fā)展狀況做了大量的研究，而作為新生事物，財務共享又有許多值得進一步關注的地方，本文認為主要包括：

（一）關注顧客視角

目前財務共享研究多是從財務共享中心（FSSC）本身角度來探索其價值、范圍、挑戰(zhàn)、特征等，而忽視了顧客的角度。這就導致了顧客對共享中心的不滿，認為其是決策機構而不是服務機構，員工只是被動地接受服務。因此，未來研究應多從顧客的視角來看待共享服務，了解顧客視角下的FSSC優(yōu)劣勢、方式方法、業(yè)務領域、影響機制等，并深入掌握顧客的滿意度，進而形成FSSC和顧客雙視角較為全面的評價機制。

（二）關注共享組織形式

財務共享正從區(qū)域向全球發(fā)展，業(yè)務范圍不斷擴大，同時作為獨立的運作單元，其內(nèi)部結構是否健全也顯得越來越重要。這里有兩種視角：一是企業(yè)權力結構的影響。分析在集權制、分權制和混合制不同的組織結構下，財務共享中心該采用何種組織形式才能高效運作，與企業(yè)整體權力體系該保持何種關系；二是企業(yè)規(guī)模的影響。財務共享可通過產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟來降低成本，對于不同規(guī)模的企業(yè)其影響機制可能有差異，那么在不同規(guī)模下共享中心該用何種組織形式才能最大限度的控制成本值得深究。

（三）關注信息技術

隨著業(yè)務活動跨區(qū)域化、跨行業(yè)化發(fā)展，財務共享中心通過信息技術將彼此聯(lián)絡起來形成共享服務網(wǎng)絡，并通過標準化流程以提供給客戶一定的自助服務權。因此，要關注信息技術發(fā)展，要多融入到云計算、互聯(lián)網(wǎng)+、移動互聯(lián)網(wǎng)等新概念之中，深入挖掘電子平臺、無紙化辦公、遠程服務、自助服務等現(xiàn)代服務形式的特色，特別是要能與財務共享有效結合，以促進財務共享中心更為高效、便捷、簡單化運作，降低服務成本。

（四）關注共享虛擬化

財務共享導致了業(yè)務部和服務部的分離，而跨區(qū)域、遠距離的業(yè)務部又往往難以接觸到實體的共享中心。因此，可通過共享服務網(wǎng)絡以虛擬化的共享組織形式來服務，可相應的節(jié)省時間，降低成本。然而，受文化、經(jīng)驗、能力等影響，共享虛擬化更多地還是理論概念，且探討面不廣。未來研究應多關注財務共享虛擬化的可行性、影響因素、作用機制、運行路徑等，特別要從實踐經(jīng)驗的角度驗證其效果，重視對個案的剖析和總結。

（五）關注管控機制

財務共享中心是一個顧客服務平臺，也是一個管理輔助機構，大量的財務信息構成了一個大的數(shù)據(jù)中心，管理層可通過這一數(shù)據(jù)中心來掌控和管理公司。因此，要深入探析如何更好地運行共享中心的管控機制，但又不破壞其顧客服務的價值導向，既滿足了員工的財務服務需求，又為管理層的行動決策和政策落實提供幫助。另外，隨著企業(yè)智囊團、咨詢顧問、調(diào)查公司等角色的出現(xiàn)，共享服務如何保持自己的管控價值，這些是未來研究可以關注的。

（六）關注外包關系

財務共享是由企業(yè)自我管理的內(nèi)部獨立機構，但與財務外包又有很多相似之處，在一定程度上是可以相互競爭的。有兩點值得關注：一是面對專業(yè)的財務外包機構，共享中心如何維護自己的服務質(zhì)量，降低服務成本，使企業(yè)員工和管理者相信中心的存在價值；二是對于能提供外包服務的共享中心，需要考慮如何與外包機構爭奪外部顧客，同時又要處理好內(nèi)部顧客服務與外部顧客服務的關系，處理好內(nèi)部業(yè)務部和共享中心之間的關系。

（七）關注人才培養(yǎng)

財務共享中心是一個標準化、規(guī)范化的服務機構，它將分散的支持性服務集中到專業(yè)團隊手中。它不是業(yè)余的、低技能職業(yè)，也不是“閑雜人”的存儲機構，需要配備有專業(yè)素養(yǎng)的人員。因此，一方面要注重對共享中心人員的技能培訓和素質(zhì)熏陶，提高業(yè)務能力和人際交往能力；另一方面要進行共享中心人員職業(yè)路徑設計，提供有期待的職業(yè)前景，從而提高從業(yè)人員的職業(yè)認可度和忠誠感，令其擺脫服務者是“二等公民”的消極思想。

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◇作者信息：北京師范大學 教育學部

銅陵學院會計學院

◇責任編輯：何 眉

◇責任校對：何 眉

F23

A

1004-6070（2016）11-0028-06

安徽高校人文社會科學研究重點項目：“皖江城市帶上市公司治理與財務績效研究”（編號：SK2016A0934）。