牛曉迪 中南財經(jīng)政法大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

華為公司國際化發(fā)展策略分析

牛曉迪 中南財經(jīng)政法大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

我國企業(yè)三十多年來不斷嘗試著“走出去”，有成功有失敗。開拓海外市場的國際化道路對中國企業(yè)而言是一個艱辛的過程。那么以華為公司為代表的一批企業(yè)的成功就更顯珍貴。華為公司經(jīng)過數(shù)十年的奮斗，一步步深入海外市場，憑借其在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢,在全世界范圍內(nèi)不斷地擴(kuò)寬自己的業(yè)務(wù)范圍。文章首先對華為公司現(xiàn)狀進(jìn)行介紹，然后對華為公司的國際化策略進(jìn)行大市場營銷策略的6Ps分析并分析其策略中的不足之處，最后通過前面的分析對華為公司國際化發(fā)展提出幾點建議，希望可以對華為公司和其他需要開拓海外市場進(jìn)行國際營銷的企業(yè)給予一些幫助。

華為 通信行業(yè) 國際化 大市場營銷策略

一、前言

華為技術(shù)有限公司（下文簡稱為“華為”）經(jīng)過數(shù)十年在國際市場上的摸爬滾打，一步步地深入海外市場，在全世界范圍內(nèi)不斷地擴(kuò)寬自己的業(yè)務(wù)范圍。2011年9月20日《中國企業(yè)家》雜志首度推出的“2011中國企業(yè)國際化指數(shù)暨中國企業(yè)國際化50強(qiáng)”中，華為公司排名第一。華為海外發(fā)展的過程對于中國企業(yè)的國際化發(fā)展有著深刻的借鑒意義。本文以國際化理論和國際市場營銷理論為理論基礎(chǔ)，通過對企業(yè)國際化理論方面及手機(jī)企業(yè)營銷策略方面的研究和其國際化階段模型的構(gòu)建，著重研究在競爭壓力下，作為中國民營企業(yè)代表的華為，在國際化道路上因競爭動力而采取的企業(yè)國際化發(fā)展策略。通過對該企業(yè)國際化道路上所做出的種種努力的總結(jié)和歸納，為其他將要進(jìn)行或正在進(jìn)行國際化的中國民營企業(yè)提供些許能夠借鑒的經(jīng)驗。

二、華為公司現(xiàn)狀及其國際化發(fā)展策略分析

（一）華為公司現(xiàn)狀

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通訊網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無限及有限固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通訊網(wǎng)絡(luò)及無限終端產(chǎn)品。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)在全球170多個國家廣泛應(yīng)用，服務(wù)全球運營商50強(qiáng)中的45家。據(jù)IDC的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2012年7月華為成為全球第三大智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果。在2015年《財富》世界500強(qiáng)中，華為排行全球第228位，其品牌價值為43億美元。截止2015年底，華為公司總資產(chǎn)3721.55億人民幣，約合573億美元（見表1）。

表1　華為公司2011-2015年財務(wù)報表部分?jǐn)?shù)據(jù)（單位：人民幣百萬元）

華為公司在海外市場的表現(xiàn)尤為出色。2015年實現(xiàn)銷售收入人民幣3950.09億元，其中將近60%銷售收入來源于海外市場。在歐洲中東非洲地區(qū)(EMEA)受益于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)以及智能手機(jī)銷售量的增長，實現(xiàn)銷售收入人民幣1280.16億元（見表2），占華為公司銷售收入的32%，成為僅次于中國本土市場外的第二大市場。

表2　華為公司2015年各市場銷售收入數(shù)據(jù)

（二）華為公司大市場營銷策略的6Ps分析

現(xiàn)今，國際化企業(yè)之間的競爭范圍早已超越了本土的范圍，形成了無國界的競爭態(tài)勢，此時權(quán)力和公共關(guān)系等因素也成為企業(yè)國際化營銷策略的重要影響因素。在現(xiàn)實的國際化進(jìn)程中，跨國企業(yè)面臨著許多保護(hù)市場或封閉市場的制約，例如國家貿(mào)易保護(hù)主義的威脅，各種貿(mào)易壁壘等。在這種情況下，傳統(tǒng)的4Ps營銷組合策略以及不能滿足企業(yè)的國際化發(fā)展需求。在這種背景下，本文將采用大市場營銷策略，從這6方面對華為公司國際化發(fā)展策略進(jìn)行分析。

1.產(chǎn)品策略分析

第一，華為公司的產(chǎn)品始終貫徹以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化策略。華為公司的產(chǎn)品以客戶和市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的重要驅(qū)動力，市場人員同屬一個PDT(Product Development Team)團(tuán)隊，使研發(fā)出的產(chǎn)品更加貼近用戶市場。同時，這種靈活的產(chǎn)品組合方案也能在一定程度上化解華為公司技術(shù)上與最先進(jìn)通訊公司差距所帶來的功能問題。第二，華為公司致力于打造業(yè)界最完整的產(chǎn)品線，并且保證在每個產(chǎn)品上都不會大幅落后于其他競爭對手。這樣的產(chǎn)品策略使得華為公司在國際營銷中可以結(jié)合其價格優(yōu)勢和靈活多變的技術(shù)方案與其他優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行直接的競爭。第三，華為公司在新技術(shù)產(chǎn)品的國際市場拓展方面不同于西方公司的慣用方式。思科、愛立信等大型通信企業(yè)通常會從發(fā)達(dá)國家市場入手，之后逐步推廣到發(fā)展中國家。因為這樣既能有效保護(hù)成熟產(chǎn)品的生命周期，又能首先占領(lǐng)高端客戶，撇脂定價獲取高額利潤。而華為公司則多采取全面推廣的策略，同時進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場和發(fā)展中國家市場。這樣的策略能在國際上的新產(chǎn)品領(lǐng)域快速建立自己的市場覆蓋范圍，使自身的新產(chǎn)品、新技術(shù)在國際上有所發(fā)展，從而提高華為公司自身的市場占有率。

2.價格策略分析

在開拓海外市場的初期，華為在不影響自己公司運營以及保證所需合理利潤的基礎(chǔ)上，以低于其他同類公司20%-30%甚至更大的價格優(yōu)勢上迅速占領(lǐng)市場。但過低的價格可能會遭到競爭對手的敵意，并引發(fā)強(qiáng)大競爭對手的群起攻之。所以近幾年華為公司有意識的在發(fā)達(dá)國家市場產(chǎn)品報價差距與其他西方公司越來越小，從以低價致勝轉(zhuǎn)移到服務(wù)快速、產(chǎn)品以客戶為導(dǎo)向、高性價比等綜合實力上來。在發(fā)展中國家市場，華為公司在貫徹低價格競爭策略的同時，也堅持推進(jìn)以“雙贏”合作為導(dǎo)向使客戶在決策過程中更多的考慮華為公司的產(chǎn)品，憑借高性價比的技術(shù)、服務(wù)水平和商務(wù)優(yōu)勢等綜合力量爭取在激烈的市場競爭中勝出，而不單單僅憑借低價戰(zhàn)略。

3.渠道策略分析

國際市場營銷與國內(nèi)營銷相比，最大差別就在于營銷的外部環(huán)境發(fā)生了明顯的變化。如何建設(shè)和管理適宜、高效的國際市場營銷渠道，也成為華為公司國際營銷體系中最復(fù)雜的決策之一。

從產(chǎn)品角度來劃分，全球范圍內(nèi)華為公司在移動網(wǎng)絡(luò)和固定網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上大多采用總代理加總經(jīng)銷的模式，而在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上大都采用直銷、分銷模式。從市場角度來劃分，華為公司在發(fā)達(dá)國家市場堅持以直銷模式為主，使華為市場營銷網(wǎng)絡(luò)與目標(biāo)客戶的接觸面最大化。

在供應(yīng)鏈管理方面，華為公司實行ISC(Integrated Supply Chain)集成供應(yīng)鏈管理，其庫存周轉(zhuǎn)率和訂單履行周期葉遠(yuǎn)低于國際平均水平。重整供應(yīng)鏈后，華為公司的交貨成本和交貨時間在業(yè)界都已達(dá)到領(lǐng)先水平，逐步建立起以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為華為公司的國際化道路打下良好的基礎(chǔ)。

4.促銷策略分析

華為公司在不同地區(qū)、不同市場的廣告宣傳方面?zhèn)戎攸c也不同。在發(fā)展中國家市場上，華為公司著重加強(qiáng)售前技術(shù)交流和拓展方面的力度，突出“客戶與公司雙贏的合作目標(biāo)”和“實行客戶化方案”的華為營銷理念，發(fā)揮華為公司產(chǎn)品低價格、高性價比的突出優(yōu)勢。在發(fā)達(dá)國家市場，華為公司重點突出自己在LTE 和3G領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，并突出自己良好規(guī)范的售后服務(wù)質(zhì)量水平這個重要的優(yōu)勢。

5.權(quán)力策略分析

華為公司若想順利的進(jìn)入某一市場開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須得到具有影響力的相關(guān)機(jī)構(gòu)、立法部門和政府官員的支持。由于中國制造在國外市場，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家市場中，通常是廉價低質(zhì)量的代名詞。因此，華為公司在進(jìn)行國際營銷中，首先是對中國和中國通訊制造業(yè)為代表的華為公司的國際形象進(jìn)行營銷。例如華為公司的“東方絲綢之路”，華為公司將潛在的目標(biāo)客戶請到中國的主要代表城市。整個行程下來，那些負(fù)責(zé)接送的豪華轎車，機(jī)票及五星級酒店，自制的宣傳中國和華為公司的各種材料等，貌似在短時間內(nèi)看不到效益的工作，卻讓華為公司給這些客戶強(qiáng)烈的傳遞了中國是現(xiàn)代化國家、華為公司是大氣的堅持持續(xù)發(fā)展的高科技企業(yè)這種信息，爭取到了華為公司人員與一國電信發(fā)展決策者和潛在客戶高層見面的機(jī)會，幫助華為公司快速取得入網(wǎng)許可，順利進(jìn)入目標(biāo)國市場。

6.公共關(guān)系策略分析

好的公共關(guān)系和輿論對于一個跨國公司占領(lǐng)目的國市場大有裨益。因此，通過恰當(dāng)?shù)墓碴P(guān)系策略樹立一個良好的企業(yè)形象對于初次建設(shè)他國電信網(wǎng)絡(luò)市場的華為公司來說至關(guān)重要。

華為公司會經(jīng)常邀請行業(yè)專家和客戶高層召開研討會，并邀請媒體進(jìn)行報道等。華為公司還會參加專業(yè)的電信展，包括世界級的香港國際電信展、漢諾威國際電信展和莫斯科國際電信展等，以及一些地區(qū)或國家級別的展會。華為公司還任命了公司的新聞發(fā)言人，適時對公司各種重大消息對外進(jìn)行發(fā)布。華為公司對各路媒體，特別是發(fā)達(dá)國家市場的主流媒體采取一定的開放姿態(tài)，讓大家了解了華為公司的技術(shù)能力、生產(chǎn)線和設(shè)備的先進(jìn)性。于此同時，華為公司在海外也熱心各種公益活動，如向非洲捐款、對贊比亞偏遠(yuǎn)地區(qū)進(jìn)行通訊覆蓋、在德國贊助公益長跑活動等公益活動。這些活動使華為公司在國際市場中建立起了一個良好的整體形象?？蛻粢坏Q定選擇華為公司，今后轉(zhuǎn)移的可能性就比較小了。

三、華為公司國際化發(fā)展策略的不足

（一） 直銷模式使華為公司國際營銷成本居高不下

華為公司的直銷模式有直接、快速等的優(yōu)點，但這樣的直銷模式和其粗放的開拓國際市場的方式所帶來的成本的上升也成為了一個必須重視的問題。同時，華為公司在國際市場上市場開發(fā)力度不夠，營銷人員常常點對點進(jìn)行營銷活動，相關(guān)用戶的盈利項目挖掘不夠徹底。隨著華為公司海外拓展進(jìn)入了一個穩(wěn)定發(fā)展的時期，華為公司開拓海外市場不能再像最初進(jìn)行點對點直銷模式那樣不計成本。

（二）華為公司品牌建設(shè)相對落后

首先，西方發(fā)達(dá)國家市場對華為公司的品牌接受度比較低。華為公司雖然品牌知名度較高，但品牌忠誠度由于進(jìn)入國際市場較晚的原因，目前重復(fù)購買比較少，品牌忠誠度高低尚未顯現(xiàn)。而品牌聯(lián)想度和其他專有品牌資產(chǎn)較之其他西方大公司而言，仍存在較大差距。綜合看來，華為公司當(dāng)前品牌建設(shè)仍相對其他大的通訊公司較為薄弱，與西方競爭對手差別較大。其次，華為公司在國際市場中缺乏清晰的品牌定位。華為公司雖然目前具有價格相對較低，應(yīng)用技術(shù)較為全面，產(chǎn)品組合多，能夠快速響應(yīng)客戶的個性化需求等優(yōu)點，但時至今日華為公司仍然未能給市場傳遞出一個清晰的產(chǎn)品區(qū)別因素。

（三）本土化和市場適應(yīng)能力不足

華為公司在海外市場進(jìn)行市場營銷的員工很多都沒有海外生活經(jīng)驗或海外經(jīng)驗較少，文化上面的隔閡和不適應(yīng)很難在短時間內(nèi)消除。華為公司海外本土員工人數(shù)雖多，但大多數(shù)外籍員工為售前技術(shù)或者售后維護(hù)崗位，而非營銷崗或客戶關(guān)系建立等崗位，華為公司營銷人員的本土化程度不足，導(dǎo)致在深入挖掘市場機(jī)會方面表現(xiàn)不足。除此之外，西方電信市場經(jīng)過近一個世紀(jì)的發(fā)展已成為了一個相當(dāng)成熟的市場，市場準(zhǔn)入難度大大增加。例如華為公司花費了將近四年時間為入選英國電信做準(zhǔn)備。因為英國電信不僅僅要對華為公司旗下產(chǎn)品的性能進(jìn)行全面測試，還要把工作環(huán)境、員工福利待遇、文檔編寫等要素也進(jìn)行相應(yīng)的考察評分，而華為公司在這些方面存在著一定的欠缺。

四、對華為公司國際化發(fā)展的建議

（一）構(gòu)建協(xié)同營銷網(wǎng)絡(luò)，深入挖掘潛在目標(biāo)市場

隨著華為公司的海外市場取得巨大的成功，華為公司海外市場銷售收入超過其在中國本土的銷售收入，華為公司應(yīng)轉(zhuǎn)變期營銷模式，盡可能壓縮其國際市場營銷成本及期間銷售管理費用。華為公司國際市場營銷應(yīng)從點對點“個人戰(zhàn)”直銷模式，向構(gòu)建團(tuán)隊協(xié)同營銷網(wǎng)絡(luò)邁進(jìn)，從單打獨斗到協(xié)同作戰(zhàn)，這樣不僅可以達(dá)到降低營銷成本，還可以達(dá)到提高銷售利潤的目的。同時，華為公司還應(yīng)深入挖掘潛在目標(biāo)市場，與價值大的潛在用戶建立聯(lián)系，同時最大程度保持與大客戶之間的良好合作關(guān)系。

（二）加強(qiáng)華為品牌建設(shè)

華為公司應(yīng)首先樹立自己相應(yīng)的品牌定位。本文認(rèn)為可以將“用高性價比的產(chǎn)品滿足客戶需求”作為華為公司的品牌定位的核心內(nèi)容。其次，提高西方發(fā)達(dá)國家市場對華為公司的品牌接受程度。在原有較高知名度的基礎(chǔ)上，運用華為公司已有的優(yōu)秀案例進(jìn)行事件營銷，傳播華為公司在3G產(chǎn)品、終端和全套解決方案和R4軟交換技術(shù)上的領(lǐng)先地位，借此向市場樹立行業(yè)領(lǐng)先者的形象。最后，一如既往地積極參加各種展覽和相關(guān)的論壇活動，參與一些行業(yè)規(guī)范的制定，并邀請媒體對此進(jìn)行報道。這樣不僅可以與運營商和其他客戶建立良好的合作關(guān)系，又可以達(dá)到向市場宣傳的目的。

（三）打造國際化的營銷隊伍，提升公司本土化適應(yīng)能力

在公司營銷隊伍建設(shè)中大膽雇傭外籍員工和高素質(zhì)的國際營銷人才。雖然現(xiàn)在華為公司海外員工本土化率高達(dá)75%，但絕大多數(shù)外籍員工為售前技術(shù)或者售后維護(hù)崗位，而非營銷崗或客戶關(guān)系建立等崗位。更多的聘用本土營銷人員，不僅有利于與海外客戶的溝通交流，幫助企業(yè)盡快適應(yīng)國內(nèi)市場，也可以對中國員工起到促進(jìn)激勵的作用。華為公司還應(yīng)重視對海外員工的培訓(xùn)和管理，從市場調(diào)研技巧、商務(wù)談判、客戶關(guān)系、合同、標(biāo)書的書寫等一系列方面給予員工專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高公司國際營銷隊伍的整體素質(zhì)，對華為公司在國際市場的成功產(chǎn)生重要影響。

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牛曉迪（1992.6-），女，河南鄭州人，單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，研究生。