鮑勇劍

從宣布召回到暫時(shí)停產(chǎn)，三星“爆炸門”還在持續(xù)發(fā)酵。三星曲折的危機(jī)管理過程也給所有高科技創(chuàng)新企業(yè)上了一堂教訓(xùn)課。聰明人學(xué)對(duì)，智慧人學(xué)錯(cuò)。兇險(xiǎn)環(huán)境下，反思別人的錯(cuò)誤是避免組織滅亡的最有效途徑。

危機(jī)潛伏已久

越是高科技的創(chuàng)新，系統(tǒng)復(fù)雜性和脆弱性越強(qiáng)，越需要提升自我學(xué)錯(cuò)能力，建立牢靠組織，因?yàn)橄到y(tǒng)有滅絕成本。我們?cè)谑虑榘l(fā)生后看到的往往是片面的，其實(shí)三星現(xiàn)在的危機(jī)早就隱含在年初的決策中。

2016年初，當(dāng)了解到蘋果新手機(jī)可能不會(huì)有重大技術(shù)改觀后，剛剛上任的三星手機(jī)事業(yè)部總裁高東真（D.J.Koh）和高管決定加速推出三星的新機(jī)型，搶占消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)，以求擴(kuò)大市場(chǎng)份額。新手機(jī)N7具有多項(xiàng)可以媲美蘋果的新功能，例如曲面高清屏幕，眼晶體安全識(shí)別系統(tǒng)，以及快速充電功能等。其中，快速充電是一個(gè)潛在的消費(fèi)興奮點(diǎn)。與之相比，蘋果的新手機(jī)只有2900毫安。

新功能越多，軟硬件除錯(cuò)要求越高，危機(jī)的種子已經(jīng)埋下。做了提速上市決策后，整個(gè)三星圍繞著新任務(wù)倒計(jì)時(shí)加班加點(diǎn)。終于，三星N7搶在蘋果7之前上市，并造成久違的搶購(gòu)潮。但在推出僅二周之后，本來要出彩的高速充電電池引發(fā)了嚴(yán)重的品牌危機(jī)——N7手機(jī)接二連三發(fā)生自燃事故。

事故發(fā)生以來，三星內(nèi)部互相指責(zé)，手機(jī)部認(rèn)為是電池的問題，電池生產(chǎn)廠商認(rèn)為是新機(jī)型設(shè)計(jì)和絕緣不良的問題。到目前為止，問題的根源依然沒有定論。從表面上看，三星的危機(jī)似乎是問題零件或工藝造成的。可是系統(tǒng)觀之，三星組織內(nèi)部的重大變化都預(yù)示它正經(jīng)歷一個(gè)多事之秋。

2014年5月，已經(jīng)退居幕后的老掌柜李健熙重病入院。擔(dān)任副董事長(zhǎng)的兒子李在镕與三星元老崔志成（G.S.Choi）共掌時(shí)局。除了最高決策層發(fā)生變化外，三星手機(jī)部的管理層也有重大改變。當(dāng)內(nèi)部高管了解到蘋果7沒有炫目的新功能，三星N7有著一系列創(chuàng)新時(shí)，他們興奮異常，認(rèn)為可以憑借新產(chǎn)品扭轉(zhuǎn)銷售頹勢(shì)。

太多的新功能、太短的除錯(cuò)時(shí)間、太大的市場(chǎng)壓力、太新的決策團(tuán)隊(duì)、太缺乏對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)脆弱性的認(rèn)知能力，這一系列的小問題糾結(jié)到一起，放大成為三星系統(tǒng)性的大危機(jī)。

危機(jī)公關(guān)不利

危機(jī)發(fā)生后，三星的第一反應(yīng)是照搬前例。研究豐田和其他美國(guó)企業(yè)遭遇類似事件的危機(jī)處理方案，似乎快速反應(yīng)是第一原則。于是，三星通過自己的網(wǎng)站和代理商在第一時(shí)間向社會(huì)宣布召回已經(jīng)銷售出的250萬部新手機(jī)，允許消費(fèi)者無條件退貨，或者更換電池，并予以適當(dāng)購(gòu)物券補(bǔ)償。三星也向不同地區(qū)的消費(fèi)者說明受影響的程度。例如，在第一次聲明中，三星說明香港地區(qū)銷售的N7不受影響。這一看似符合行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)的快速召回行動(dòng)，又犯了沒有精思細(xì)想的錯(cuò)誤。

首先，在美國(guó)的任何召回行動(dòng)需要先告知美國(guó)消費(fèi)產(chǎn)品安全委員會(huì)，并按照委員會(huì)的召回指南行事。三星急切向社會(huì)表白自己的承諾和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，但卻忽視了應(yīng)該有的程序。其次，在沒有全部了解事實(shí)之前，本著良好的意愿所做的聲明并不見得能獲得社會(huì)理解。在三星剛剛宣布香港地區(qū)不受影響，可以換電池解決問題后，公司發(fā)現(xiàn)香港地區(qū)已經(jīng)有500部受影響的產(chǎn)品。同時(shí)，消費(fèi)者那邊傳出，換過電池的手機(jī)也自燃。

快速的行動(dòng)不等于正確的措施，良好的意愿也不能保證改善問題情形。更重要的是，反復(fù)修改的聲明和舉措只會(huì)發(fā)送矛盾的信號(hào)，讓非專業(yè)的相關(guān)者無所適從。

危機(jī)管理者需要思考的不是爭(zhēng)取消費(fèi)者的理解，而是如何截?cái)嘁磺姓`解的線索；不是怎樣再次獲得消費(fèi)者的信任，而是怎樣避免不信任的蔓延。例如，即使更換了手機(jī)電池，消費(fèi)者仍然難說服機(jī)場(chǎng)和航空公司，仍然會(huì)接受嚴(yán)厲的安檢。再如，對(duì)軟件或者電池硬件的問題，消費(fèi)者沒有能力做專業(yè)判斷，問題手機(jī)的潛在問題會(huì)長(zhǎng)久縈繞在普通消費(fèi)者的頭腦中。

創(chuàng)造高效率的企業(yè)已經(jīng)不容易，守住創(chuàng)新成果更不容易。三星急切要成為像蘋果那樣的創(chuàng)新企業(yè)，但急切獲得的也能迅速失去。穩(wěn)步創(chuàng)新才應(yīng)該是高科技企業(yè)常念的經(jīng)。