于璐

【摘 要】 企業(yè)管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合十分重要。要推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門突破部門格局和藩籬。為了給財(cái)務(wù)部門提供業(yè)財(cái)融合的指導(dǎo)，需要從財(cái)務(wù)部門固有的職能定位出發(fā)，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、物資采購、產(chǎn)品銷售、績(jī)效考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)尋找與業(yè)務(wù)部門的契合點(diǎn)，由此提出財(cái)務(wù)部門需要采取的重點(diǎn)措施。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合； 財(cái)務(wù)職能； 企業(yè)管理

【中圖分類號(hào)】 F275；F810.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業(yè)財(cái)融合的重要性

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，和生產(chǎn)管理、營銷管理等職能活動(dòng)一起為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化形成支撐。只有財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。特別是在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜、商業(yè)模式不斷更新的情況下，業(yè)財(cái)融合的作用更加重要。

（一）有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐作用

財(cái)務(wù)部門掌握企業(yè)所有的收入、支出、資金運(yùn)作等數(shù)據(jù)，產(chǎn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以消除經(jīng)營活動(dòng)中的模糊性，集中反映和傳達(dá)價(jià)值增值的信息，為公司戰(zhàn)略決策提供支撐。但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的根源是業(yè)務(wù)活動(dòng)，只有和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合分析，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營評(píng)價(jià)職能，反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全貌。

（二）有利于增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，大到投資并購，小到費(fèi)用報(bào)銷，都涉及資金流入流出，需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門的審批。如果財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門不能形成良好的溝通機(jī)制，部門之間的摩擦可能影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，削弱企業(yè)的執(zhí)行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價(jià)值管理理念

推動(dòng)業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈全面融合，將業(yè)財(cái)融合界面從核算工作界面向全面的價(jià)值管理界面轉(zhuǎn)變，可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部對(duì)價(jià)值管理的共識(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)于日常經(jīng)營的專業(yè)性指導(dǎo)，將效益、效率等價(jià)值管理理念融入業(yè)務(wù)管理活動(dòng)。

二、業(yè)財(cái)融合存在的問題

在企業(yè)管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系往往比較緊張，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和思路存在差異

從工作目標(biāo)來看，財(cái)務(wù)部門傾向于穩(wěn)健，認(rèn)為業(yè)務(wù)活動(dòng)要量力而行，有多少錢辦多少事；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)工作應(yīng)服從于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，先定業(yè)務(wù)需求，財(cái)務(wù)的任務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)需求籌集資金。從工作思路來看，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為，財(cái)務(wù)活動(dòng)受會(huì)計(jì)法、稅法等國家財(cái)經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部管理制度的剛性約束，業(yè)務(wù)部門不講制度，不守規(guī)矩，造成了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，需要靈活變通，部分財(cái)務(wù)制度、流程、考核方式未能充分考慮業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營的特性，導(dǎo)致一些特殊業(yè)務(wù)情況在實(shí)際操作中缺少制度規(guī)范依據(jù)，財(cái)務(wù)部門設(shè)置的冗長(zhǎng)繁瑣程序，耗費(fèi)了業(yè)務(wù)部門大量的時(shí)間精力，制約了企業(yè)發(fā)展[ 2 ]。

（二）業(yè)務(wù)部門無法提供價(jià)值管理需要的信息

價(jià)值管理信息是經(jīng)過加工并對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響的數(shù)據(jù)。信息的使用價(jià)值必須經(jīng)過轉(zhuǎn)換才能實(shí)現(xiàn)，轉(zhuǎn)換及時(shí)的信息才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。當(dāng)價(jià)值管理理念未能貫徹到業(yè)務(wù)部門日常活動(dòng)中，業(yè)務(wù)部門就不能提供價(jià)值管理信息。財(cái)務(wù)需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業(yè)之間的投入方案，但企業(yè)管理實(shí)踐中，業(yè)務(wù)部門往往僅從自身專業(yè)的發(fā)展出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)部門無法掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體狀況

客觀上，業(yè)務(wù)部門不愿意財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門的活動(dòng)發(fā)表意見，財(cái)務(wù)人員也缺乏相應(yīng)的知識(shí)儲(chǔ)備，不能對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有深入了解。主觀上，財(cái)務(wù)部門更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理和監(jiān)督，忽視了對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和指導(dǎo)，導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的理解和支持不足。以營銷活動(dòng)為例，財(cái)務(wù)部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結(jié)構(gòu)，無法有效分析評(píng)價(jià)不同收款方式的效益以及代收方式對(duì)各地收款成本的影響，也無法采取相應(yīng)的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經(jīng)營績(jī)效[ 3 ]。

（四）績(jī)效考核評(píng)價(jià)不能反映業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況

業(yè)務(wù)管理方式方面，未形成有效的業(yè)務(wù)管理維度，績(jī)效指標(biāo)考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，缺少針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的效率評(píng)價(jià)指標(biāo)。業(yè)務(wù)信息記錄方式方面，現(xiàn)有預(yù)算及核算方式均未按業(yè)務(wù)管理維度歸集相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息，數(shù)據(jù)維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細(xì)化的需求。部門信息集成方面，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交換尚未實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，關(guān)鍵數(shù)據(jù)完整性較差。企業(yè)管理方面，各級(jí)管理責(zé)任主體結(jié)構(gòu)不清晰，責(zé)權(quán)利不完全匹配。

三、財(cái)務(wù)部門在業(yè)財(cái)融合中的措施分析

從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，根據(jù)所需技能和前瞻性高低的要求，財(cái)務(wù)工作在業(yè)財(cái)融合中的管理定位可分以下大類：“業(yè)務(wù)反映”職能對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)處理和記錄；“績(jī)效評(píng)價(jià)”職能對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)分析；“監(jiān)管控制”職能對(duì)應(yīng)管理規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行與監(jiān)督；“資源調(diào)控”職能對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)決策支持。詳見圖1。

上述財(cái)務(wù)職能定位中，業(yè)務(wù)決策支持是業(yè)財(cái)融合中的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)下財(cái)務(wù)部門可采取的措施如下：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

一是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)助對(duì)公司資源能力進(jìn)行評(píng)估和分析，如在價(jià)值鏈分析、SWOT分析中提供經(jīng)營結(jié)果、成本等的歷史數(shù)據(jù)和趨勢(shì)預(yù)測(cè)值等；建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型，協(xié)助管理層對(duì)公司擬采取的不同戰(zhàn)略的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，以平衡長(zhǎng)短期規(guī)劃；根據(jù)長(zhǎng)短期規(guī)劃，制定財(cái)務(wù)子規(guī)劃，如長(zhǎng)短期融資計(jì)劃、財(cái)務(wù)服務(wù)水平提升措施等，確保與公司其他規(guī)劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當(dāng)?shù)臏y(cè)算方法，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對(duì)發(fā)展規(guī)劃方案進(jìn)行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經(jīng)營結(jié)果預(yù)測(cè)。根據(jù)國家法規(guī)及監(jiān)管要求，明確項(xiàng)目分類依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，按項(xiàng)目類型明確投資項(xiàng)目排序時(shí)應(yīng)考慮的財(cái)務(wù)指標(biāo)，量化各財(cái)務(wù)指標(biāo)的最低限值，明確投資項(xiàng)目排序模型和方法，協(xié)助完成投資項(xiàng)目的評(píng)審機(jī)制。

三是制定年度經(jīng)營計(jì)劃。協(xié)助管理層確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確保年度經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致；協(xié)助管理層將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門，作為其業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制基礎(chǔ)；在整體經(jīng)營框架下，協(xié)助業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃確認(rèn)資源分配計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的有效勾稽及進(jìn)度一致；定期為各業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算執(zhí)行實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異數(shù)據(jù)（總量及進(jìn)度），以作為業(yè)務(wù)部門對(duì)自身經(jīng)營策略執(zhí)行的評(píng)價(jià)分析基礎(chǔ)，最終為管理者提供相應(yīng)的經(jīng)營分析和需關(guān)注的業(yè)務(wù)管理要點(diǎn)；協(xié)助管理層完成未來6—18個(gè)月的經(jīng)營預(yù)測(cè)，評(píng)估重大業(yè)務(wù)假設(shè)的變動(dòng)以及對(duì)公司經(jīng)營結(jié)果的影響，為公司經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃及資源配置計(jì)劃的調(diào)整提供依據(jù)；基于年度投資計(jì)劃編制整體現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，評(píng)估公司資金來源能否支持年度整體投資規(guī)模，并據(jù)此制定或調(diào)整年度投融資方案。

（二）物資采購環(huán)節(jié)

一是做好資金支持。根據(jù)物資部門明確的采購計(jì)劃進(jìn)度與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，識(shí)別現(xiàn)金流的調(diào)整需求；協(xié)助項(xiàng)目管理部門對(duì)項(xiàng)目成本是否符合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估分析。

二是明確變更流程。明確項(xiàng)目變更時(shí)的管理規(guī)范、流程、授權(quán)審批制度等，包括對(duì)預(yù)算調(diào)整、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)調(diào)整等，以更好地為預(yù)算管理、資金管理提供相關(guān)信息。

三是明確物資的處置規(guī)則。確保物資處置符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及公司物資管理規(guī)范，降低物資處置中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（三）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

一是為市場(chǎng)拓展提供量化支撐。確定業(yè)務(wù)采用的經(jīng)營分析模型的合理性，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對(duì)潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)（新產(chǎn)品、新服務(wù)）的投入產(chǎn)出進(jìn)行量化分析；建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型，評(píng)價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)品方案的商業(yè)可行性及未來方向，協(xié)助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，協(xié)助制定客戶化產(chǎn)品及服務(wù)方案。

二是協(xié)助制定市場(chǎng)拓展具體方案。根據(jù)公司現(xiàn)有資源和預(yù)期實(shí)現(xiàn)效果，協(xié)助管理層決定市場(chǎng)投入水平；按客戶類型制定風(fēng)險(xiǎn)與信用政策，將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制固化在營銷系統(tǒng)中；協(xié)助公司制定銷售激勵(lì)計(jì)劃與傭金政策，確保其合規(guī)性。

三是協(xié)助進(jìn)行營銷過程管控。協(xié)助營銷部門在營銷系統(tǒng)中建立異常賬單識(shí)別規(guī)則，定期出具異常賬單報(bào)告，并提交營銷部門進(jìn)行分析；協(xié)助營銷部門建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型，協(xié)助營銷部門進(jìn)行相應(yīng)的成本效益分析；分析營銷計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)的影響，確定營銷預(yù)算目標(biāo)的合理性，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

績(jī)效考評(píng)的核心是確定、分解并執(zhí)行關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）。財(cái)務(wù)部門需要協(xié)助管理層細(xì)化各維度下用財(cái)務(wù)信息評(píng)價(jià)的KPI，完成對(duì)當(dāng)年KPI整體目標(biāo)的確定以及多維度的分解；向各業(yè)務(wù)部門提供由財(cái)務(wù)信息反映的KPI實(shí)際值，協(xié)助提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行評(píng)價(jià)分析；識(shí)別實(shí)際執(zhí)行中的KPI異動(dòng)現(xiàn)象，提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行分析。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性，可將評(píng)價(jià)指標(biāo)分為全相關(guān)、部分相關(guān)和不相關(guān)三類，從而確定財(cái)務(wù)部門的參與方式。

一是全相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要保證績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性；優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性；優(yōu)化目標(biāo)值確定方法，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)值對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)的引導(dǎo)職能。

二是部分相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部要保持密切關(guān)注，除了不負(fù)責(zé)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性之外，其他工作與全相關(guān)績(jī)效指標(biāo)相同。

三是不相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部需要與相關(guān)指標(biāo)的責(zé)任部門保持聯(lián)系暢通；當(dāng)績(jī)效指標(biāo)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，衡量是否需要財(cái)務(wù)參與配合。

（五）基礎(chǔ)管理要求

一是明確公司各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理規(guī)則（包括預(yù)算編制、物資領(lǐng)用、在建工程轉(zhuǎn)固、決算等環(huán)節(jié)），確保各類業(yè)務(wù)的處理符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及管理要求。

二是協(xié)助業(yè)務(wù)管理部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃編制模板，明確模板中需要提報(bào)的財(cái)務(wù)信息，包括經(jīng)濟(jì)假設(shè)的細(xì)化信息，如現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、稅務(wù)籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎(chǔ)。

三是與業(yè)務(wù)管理部門共同制定一套完整的管理規(guī)則（各部門職責(zé)、授權(quán)審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、監(jiān)管要求及公司管理需求。

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