張蕾,彭珂
(1.武漢工商學(xué)院,湖北武漢430065;2.湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院法商學(xué)院,湖北武漢430205)
我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)之探討
張蕾1,彭珂2
(1.武漢工商學(xué)院,湖北武漢430065;2.湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院法商學(xué)院,湖北武漢430205)
知識(shí)型員工是追求個(gè)體多樣化以及創(chuàng)新精神的員工群體,對(duì)企業(yè)的成敗起著關(guān)鍵性作用,企業(yè)的競爭力水平往往取決于知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。研究知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制有助于我國企業(yè)改善勞動(dòng)效率、提高經(jīng)營管理水平、增強(qiáng)市場競爭力。本文提出了知識(shí)型員工的概念,分析了知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素,提出我國企業(yè)主要在薪酬福利激勵(lì)、職位晉升激勵(lì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)四個(gè)方面存在不足,并提出針對(duì)性的建議。
知識(shí)型員工;激勵(lì);建議
隨著人類社會(huì)逐步進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)的重要性和價(jià)值已得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)的廣泛認(rèn)可,企業(yè)對(duì)于擁有大量知識(shí)的知識(shí)型員工的重視程度也與日俱增。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來使得傳統(tǒng)的資源配置方式發(fā)生變化,知識(shí)成為了第一生產(chǎn)力,最會(huì)利用知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將會(huì)在經(jīng)濟(jì)競爭中占據(jù)有利地位,成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的勝利者。雖然近幾年來我國企業(yè)對(duì)于知識(shí)型員工的重視程度日益提升,但與發(fā)達(dá)國家相比,我國企業(yè)在這方面還是存在許多不足之處,沒能發(fā)揮知識(shí)型員工的重要作用,嚴(yán)重抑制了企業(yè)發(fā)展和核心競爭力的增強(qiáng)。當(dāng)下越來越多的我國企業(yè)在知識(shí)型員工的管理方面遭到嚴(yán)重挑戰(zhàn),存在企業(yè)激勵(lì)不當(dāng),員工跳槽頻繁,知識(shí)型員工大量流失等現(xiàn)象,因此如何有效管理知識(shí)型員工,了解其需求,成為我國企業(yè)管理者的重要課題。
“知識(shí)型員工”這一概念最早是被美國管理學(xué)家彼得德魯克提出的,他認(rèn)為知識(shí)型員工是掌握和運(yùn)用概念與符號(hào),利用信息或者知識(shí)工作的人。知識(shí)型員工一方面能夠充分地運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高自己的工作效率,另一方面他們本身就具備較好的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。國內(nèi)許多學(xué)者也對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行了大量研究,早期比較具有代表性的是王興成和徐耀宗,他們提出,“知識(shí)型員工就是指主要從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)等活動(dòng),為企業(yè)帶來知識(shí)資本增值,并以此為職業(yè)的人。”筆者認(rèn)為,企業(yè)知識(shí)型員工指具有大專及以上學(xué)歷,主要從事技術(shù)類和管理類工作的員工,技術(shù)類知識(shí)型員工主要包括技術(shù)研發(fā)者和職能崗位中掌握專門技術(shù)的員工,管理類知識(shí)型員工主要指部門管理者。
筆者根據(jù)馬斯洛需求層次理論,將知識(shí)型員工激勵(lì)因素劃分為物質(zhì)需求激勵(lì)因素、能力成長需求激勵(lì)因素、工作成長需求激勵(lì)因素、環(huán)境需求激勵(lì)和人際關(guān)系需求激勵(lì)五大類,15個(gè)具體的激勵(lì)因素,如表1所示。其中物資需求激勵(lì)因素包含薪酬福利、工作條件、工作保障,這些因素的滿足為知識(shí)型員工的工作提供了有力的保障。能力成長需求激勵(lì)因素包含培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職位晉升、工作成就、工作自主,反映了知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人能力和事業(yè)成就有著孜孜不倦的追求;工作成長需求激勵(lì)因素包含工作授權(quán)、工作認(rèn)可、工作挑戰(zhàn),這些因素可以提高知識(shí)型員工的滿意度從而達(dá)到較高的被激勵(lì)狀態(tài)。環(huán)境需求包括公平環(huán)境、制度環(huán)境、企業(yè)文化,這些因素反映了知識(shí)型員工注重所在企業(yè)的組織文化氛圍;人際關(guān)系需求激勵(lì)包括團(tuán)隊(duì)合作和人際關(guān)系,這些激勵(lì)因素反映了知識(shí)型員工對(duì)個(gè)人的生活和精神狀態(tài)的追求。
表1:我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素
(一)薪酬結(jié)構(gòu)不合理
我國企業(yè)一般設(shè)立的績效工資主要由員工所處的職級(jí)和崗位決定,雖然設(shè)立了績效考評(píng)體系,但是卻沒有發(fā)揮實(shí)際作用,并且員工的績效工資在薪酬總額中所占比例偏小,薪酬結(jié)構(gòu)不能滿足員工需求,這樣就打擊了員工提高業(yè)績的積極性。同時(shí),雖然有些公司為員工提供了基本的福利項(xiàng)目,但是隨著員工物質(zhì)生活水平的提高,員工對(duì)于精神層面的需求會(huì)相應(yīng)增多,但是很多公司并沒有為知識(shí)型員工提供更加多樣化和個(gè)性化的福利項(xiàng)目。
(二)職位晉升渠道較窄
我國企業(yè)論資排輩現(xiàn)象比較嚴(yán)重,工作年限長的員工占據(jù)了大多管理崗位,年輕有能力的員工上升空間小。技術(shù)員工的職位晉升渠道較窄,缺少其他的晉升通道。同時(shí)雖然確立了職位晉升的標(biāo)準(zhǔn),但是大部分時(shí)候公司對(duì)于職工的任職資格并不明確。
(三)員工培訓(xùn)針對(duì)性較差
我國企業(yè)的培訓(xùn)往往只包括新員工的入職培訓(xùn)和技術(shù)崗位員工的技能培訓(xùn),對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)注度較低,使得員工的培訓(xùn)效果同其職業(yè)生涯的發(fā)展差距較大。對(duì)于員工培訓(xùn)的針對(duì)性較差,培訓(xùn)計(jì)劃缺乏長期性和系統(tǒng)性,并且培訓(xùn)機(jī)制沒有考慮到知識(shí)型員工職業(yè)生涯的發(fā)展,更加沒有把知識(shí)型員工職業(yè)生涯的發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。很多我國企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制并不完善,培訓(xùn)方式單一,培訓(xùn)僅僅是對(duì)于員工進(jìn)公司時(shí)的基本培訓(xùn)和對(duì)于生產(chǎn)部門員工等的技能培訓(xùn),缺乏對(duì)管理人員的培訓(xùn),并且沒有把知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃作為公司發(fā)展的重要組成。
(四)企業(yè)文化激勵(lì)不足
雖然很多我國企業(yè)的公司管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化激勵(lì)對(duì)員工工作的重要性,但在企業(yè)文化建設(shè)方面投入?yún)s不多,重視外在形式輕視文化內(nèi)涵,并未讓企業(yè)文化真正的發(fā)揮作用。在企業(yè)文化激勵(lì)的實(shí)際操作中,對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)存在許多不足,沒有真正實(shí)現(xiàn)人力資源的整合,將企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念內(nèi)化為員工自身的行為準(zhǔn)則和價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
(一)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)
我國企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建和完善各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)量化的、同員工所在職位相匹配的績效考核制度,根據(jù)每年初公司的戰(zhàn)略要點(diǎn),設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)并保持相應(yīng)的彈性,然后公平公正的把知識(shí)型員工的業(yè)績納入績效考評(píng)體系中,然后據(jù)此決定各個(gè)崗位職工應(yīng)得的薪酬福利待遇。同時(shí),公司要增加知識(shí)型員工福利待遇的多樣性,在激勵(lì)過程中注重員工精神層面的需求,如加強(qiáng)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工在企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或?yàn)閱T工提供心理咨詢等。在薪酬發(fā)放方面,建議把員工工資中的基本工資比例降到60%左右,并且把員工減少的基本工資以績效考評(píng)的方式作為績效工資發(fā)給員工;提高績效工資在員工工資總額中的比例,并且以員工績效考評(píng)的結(jié)果為依據(jù)發(fā)放績效工資。
(二)拓寬員工職位晉升渠道
晉升須堅(jiān)持公平公正的原則,建議我國企業(yè)建立員工職位晉升的三種形式:定期晉升、不定期晉升、試用期優(yōu)秀員工提前晉升。定期晉升,公司根據(jù)公司的經(jīng)營狀況,在年末對(duì)達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工予以統(tǒng)一晉升。不定期晉升,公司對(duì)于在工作中對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的員工隨時(shí)予以晉升。試用期優(yōu)秀員工提前晉升,對(duì)于剛?cè)牍镜男氯嗽谠囉闷陂g表現(xiàn)優(yōu)異的,由其所工作部門推薦予以提前轉(zhuǎn)正。公司可設(shè)立多管道的晉升機(jī)制,使晉升管道暢通,讓每一個(gè)知識(shí)型員工在工作的每一階段,依據(jù)自己的工作能力和實(shí)際績效,都有晉升機(jī)會(huì)從而任職合適的崗位。
(三)建立基于員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系
我國企業(yè)應(yīng)構(gòu)建基于員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系,應(yīng)針對(duì)不同類型員工的不同需求,設(shè)計(jì)同其個(gè)人發(fā)展相適應(yīng)的課程,并讓其符合公司的長期發(fā)展,具體的培訓(xùn)重點(diǎn)、預(yù)期效果和培訓(xùn)方法具體的培訓(xùn)重點(diǎn)、預(yù)期效果和培訓(xùn)方法如表2所示。
表2:我國企業(yè)知識(shí)型員工培訓(xùn)計(jì)劃
我國企業(yè)應(yīng)對(duì)于不同崗位的員工采取不同的培訓(xùn)方案。對(duì)于管理崗位的員工,培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在公司戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展上,并且還要注重對(duì)自身管理方式的提升,以達(dá)到明確行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)同時(shí)提升團(tuán)隊(duì)管理能力,可對(duì)該崗位員工開設(shè)MBA學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理等課程。對(duì)于職能崗位的員工,培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在員工個(gè)人專業(yè)技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力上,使得職能崗位員工能更好的完成工作任務(wù),提高工作效率,可開設(shè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、壓力管理、有效溝通等課程達(dá)到預(yù)期效果。對(duì)于技術(shù)崗位的員工,培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在對(duì)生產(chǎn)工藝的學(xué)習(xí)上,使其能夠研發(fā)出新產(chǎn)品,滿足消費(fèi)需求,提升產(chǎn)品競爭力,對(duì)員工技術(shù)的培訓(xùn)可采取專門院校學(xué)習(xí)的方式。
(四)優(yōu)秀的企業(yè)文化激勵(lì)
優(yōu)秀的企業(yè)文化不是單純的告訴員工該做什么,而是在尊重和信任的基礎(chǔ)上形成一種合作的氛圍。我國企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化,應(yīng)主要從精神層次的企業(yè)文化和制度層次企業(yè)文化兩個(gè)方面著手。精神層次的企業(yè)文化主要包括企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神,我國企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)立同奉獻(xiàn)、責(zé)任、創(chuàng)新等有關(guān)的企業(yè)核心價(jià)值觀。在培育企業(yè)精神過程中要注重員工的參與度,提升員工對(duì)公司的好感度。制度層次企業(yè)文化指的是公司要為員工創(chuàng)造和諧的管理制度,關(guān)心員工的日常生活的各個(gè)方面,增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。公司要致力于建立良好的溝通機(jī)制,加強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)以及員工和員工之間的交流溝通,在公司建立起和諧、寬松、信任的工作氛圍,激發(fā)員工的創(chuàng)造力。我國企業(yè)可以采取在各個(gè)部門設(shè)立意見箱的方式鼓勵(lì)知識(shí)型員工提出建議,從而加強(qiáng)上下級(jí)員工之間的溝通;除了個(gè)別溝通以外,也能通過公司內(nèi)部組織的問題活動(dòng)和野外拓展訓(xùn)練的方式加強(qiáng)團(tuán)體溝通。
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湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)·人文社科版2016年12期