摘要：售電側(cè)改革是國內(nèi)首次針對售電領(lǐng)域進(jìn)行的重大變革，是我國電力體制改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合售電公司的興起背景，以重慶售電公司為例分析其面臨的政策保障缺失，資本、成本較高，業(yè)務(wù)模式單一等發(fā)展困境?；诠芾韯?chuàng)新視角，提出售電公司需要自身的積極謀劃，創(chuàng)新運(yùn)營模式，掌握“電圈”主動權(quán)，增加伙伴對自身的依賴，形成聯(lián)合依賴，形成電力平臺生態(tài)圈尋求發(fā)展動力；創(chuàng)新商業(yè)模式，認(rèn)準(zhǔn)自己的潛質(zhì)與市場定位。實現(xiàn)差異化服務(wù)；創(chuàng)新技術(shù)手段，深入了解能源互聯(lián)網(wǎng)，建立售電+能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，推出在線能源交易信息查詢和服務(wù)平臺，拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的改革路徑。

關(guān)鍵詞：售電公司 管理創(chuàng)新 業(yè)務(wù)

2015年11月26日，國家發(fā)改委、國家能源局正式公布6大電力體制改革配套文件。這輪電改最大的突破就是售電側(cè)改革?！瓣P(guān)于推進(jìn)售電側(cè)改革的實施意見”指出，向社會資本開放售電業(yè)務(wù)，多途徑培育售電側(cè)市場競爭主體，有利于更多的用戶擁有選擇權(quán)，同時也能提升售電服務(wù)質(zhì)量和用戶用能水平。售電作為電力消費(fèi)的核心環(huán)節(jié)，連接著巨大的市場空間與財富，引眾垂涎。新電力體制改革9號文件下發(fā)后，售電公司如雨后春筍，到2016年1月，全國已成立146家售電公司，其中廣東省15家。至6月9日，廣東省售電公司激增至54家，顯示出社會資本對售電市場的高度關(guān)注與競相追逐。這些新生售電企業(yè)面對巨大而富有挑戰(zhàn)性的售電市場空間，面對各自迥異的資源稟賦和隱性資產(chǎn)，面對日新月異的市場環(huán)境變化和信息資訊的更新，該如何推動售電企業(yè)從業(yè)務(wù)邊緣進(jìn)入平臺生態(tài)圈核心呢？

一、售電公司面臨的問題

電力系統(tǒng)從壟斷一體化走向發(fā)電、售電放開的市場化運(yùn)行，即由電網(wǎng)公司壟斷的“獨(dú)買獨(dú)賣”模式轉(zhuǎn)型“多買多賣”的市場格局，發(fā)生了巨大變化。伴隨著機(jī)遇，新生售電公司在經(jīng)營過程中也面臨著許多挑戰(zhàn)與問題。

（一）政策保障不完善

國家電改意見下達(dá)在之后，各地售電公司也陸續(xù)注冊成功，許多地區(qū)也成為國家第一批電側(cè)改革試點(diǎn)得省市。例如重慶市出臺相應(yīng)的“重慶市售電側(cè)改革試點(diǎn)工作實施方案”。但政策還有很多不完善的地方，例如重慶兩江長興電力公司在為企業(yè)配送電力后，反而面臨結(jié)算困難。國網(wǎng)重慶電力公司要求直接與用電企業(yè)結(jié)算，再由重慶兩江長興電力公司收取購售電差價服務(wù)費(fèi)，加之國家電網(wǎng)網(wǎng)重慶電力公司認(rèn)為“重慶電改實施方案”中現(xiàn)行的輸配電價核定時間較早，不能代表目前及今后三年的輸電成本，拒絕執(zhí)行。幸而重慶兩江長興電力公司的股東擁有自己的發(fā)電企業(yè)與配電網(wǎng)絡(luò)，所以在博弈中有一定的底氣，這就表示如果民資電力公司沒有自己本身的發(fā)電企業(yè)與配電網(wǎng)絡(luò)，又沒有政策保障，那么它將一直處于被動的狀態(tài)，缺乏主動博弈資本，面臨重重障礙和發(fā)展困難。所以政府需要為整個電改的承擔(dān)者即售電公司在制定直接交易優(yōu)先和優(yōu)惠政策，鼓勵先行者。然而目前政策尚不明朗，短期內(nèi)也難以出現(xiàn)重大突破。

（二） 資本成本高且競爭力弱

“關(guān)于推進(jìn)售電側(cè)改革的實施意見”要求售電公司注資資產(chǎn)在2千萬元以上，重慶兩江長興注資2億元，屬于社會資本投資增量配電網(wǎng)，是擁有配電網(wǎng)運(yùn)營權(quán)的售電公司。兩江公司在重慶市渝北區(qū)金開協(xié)信中心租借2層辦公樓并購置辦公車輛，擁有50余名面向社會招聘的新員工，待遇與電網(wǎng)公司相同，運(yùn)行成本高。而且售電公司無法決定電的價格，短時間內(nèi)輸配成本與結(jié)算方面的政策不明朗，極易讓運(yùn)轉(zhuǎn)陷入困境，出現(xiàn)資金斷裂。況且電力是一種具有高度危險性的商品，售電公司從發(fā)電企業(yè)購電，通過電力設(shè)施輸送給用戶，如因質(zhì)量問題造成用戶設(shè)備損壞或者發(fā)生觸電傷害事故，那么由誰來對用電安全負(fù)責(zé)？綜上，售電公司運(yùn)營存在著資本成本高競爭力弱的問題。

（三） 業(yè)務(wù)單一缺乏創(chuàng)新

我國售電公司尚處于起步階段，發(fā)展模式處于形成期，業(yè)務(wù)設(shè)計與創(chuàng)新、管理方面與盈利模式都面臨著巨大問題。兩江公司業(yè)務(wù)局限于電量的購買、銷售，缺乏其他綜合能源服務(wù)項目，盈利模式及其單一。渝西港橋電力則經(jīng)營電力設(shè)施承、裝、修、試；電力、熱力生產(chǎn)、購銷、供應(yīng)；電網(wǎng)及熱網(wǎng)經(jīng)營；工業(yè)及生活用水供銷，水暖器材銷售等，相較兩江公司業(yè)務(wù)范圍較為廣闊，但缺乏技術(shù)創(chuàng)新。我國“十三五”規(guī)劃綱要中明確提出要建立能源互聯(lián)網(wǎng)，目前尚沒有售電公司把電網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)深度融合，建立社會公眾平臺。

二、從管理創(chuàng)新角度突破問題

（一）運(yùn)營模式創(chuàng)新——掌握“電圈”主動權(quán)

售電企業(yè)不能僅僅寄希望于政策推動，同時需要自身的積極謀劃，創(chuàng)新運(yùn)營模式，掌握“電圈”主動權(quán)。根據(jù)資源依賴?yán)碚摚珹對B的權(quán)利來源于由A控制但B需要卻無法獲取的資源。如何改變這種不平衡，主要從兩種思路來看：一是減少依賴，減少對伙伴的依賴，尋求其他資源獲取途徑或者資源替代品。以重慶兩江長興公司為例，它的股東擁有自己的發(fā)電企業(yè)與配電網(wǎng)絡(luò)，利用好自身的優(yōu)勢，它能輕松應(yīng)對重慶國網(wǎng)的控制，讓結(jié)算危機(jī)不致出現(xiàn)。二是增加依賴，即增加伙伴對自身的依賴，形成聯(lián)合依賴，形成電力平臺生態(tài)圈。如重慶渝西港橋電力公司就是獨(dú)立的售電公司，它應(yīng)該把公司資源多多運(yùn)用在客戶發(fā)展、信息掌握、技術(shù)創(chuàng)新上，以各種服務(wù)優(yōu)勢、清潔電能等新能源提供、智慧供電創(chuàng)建等方面，讓自身具備一種資源技能，增加伙伴對自身的依賴，增加共同依賴，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，打破被動淘汰局面。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新——差異化服務(wù)定位

未來的售電市場將是一個多元化的市場格局，差異化的服務(wù)才有利于競爭。售電公司要找準(zhǔn)自己的潛質(zhì)與市場定位。例如由發(fā)電公司、國網(wǎng)公司等創(chuàng)建的售電公司定位為發(fā)電類，直接向用戶供電，自產(chǎn)自銷，擴(kuò)大盈利空間；新能源開發(fā)類研發(fā)新能源與清潔能源，向用戶提供清潔能源與新能源解決方案；節(jié)能類為用戶提供實用電力增值服務(wù)，提供節(jié)能方案，節(jié)能托管服務(wù)等；設(shè)備類通過技術(shù)手段實現(xiàn)智慧供電，例如為用戶提供電力循環(huán)機(jī)器等。

（三） 技術(shù)創(chuàng)新——構(gòu)建售電+能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)

深入了解能源互聯(lián)網(wǎng)，建立售電+能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，推出在線能源交易信息查詢和服務(wù)平臺，讓客戶能實時查詢用電信息與在線繳費(fèi)；還可提供一些能源方面如天然氣、煤、石油方面的動態(tài)信息與價格波動；建立全國范圍內(nèi)電力能源站所地圖，讓用戶能隨時隨地查詢充電設(shè)備與加油站等地方；在移動終端推出一系列應(yīng)用，一些個人電費(fèi)管理、家庭節(jié)能助手、電力遠(yuǎn)程控制等智能用電應(yīng)用app等。國網(wǎng)公司劉振亞在《智能電網(wǎng)與第三次工業(yè)革命》中談到“未來的智能電網(wǎng)是開放互動的能源互聯(lián)網(wǎng)，智能電網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等深度融合后，將構(gòu)成價值無法估量的社會公共平臺智能電網(wǎng)將支撐智能家庭、智能樓宇、智能小區(qū)、智慧城市建設(shè)，推動生產(chǎn)生活智慧化。”

在售電公司的興起背景下，推動售電企業(yè)從業(yè)務(wù)邊緣進(jìn)入平臺生態(tài)圈核心，必須正視政策保障缺失，資本、成本較高，業(yè)務(wù)模式單一等發(fā)展困境。在以重慶為案例的分析中，從售電公司管理創(chuàng)新視角得角度，給出的發(fā)展建議為售電公司需要自身的積極謀劃，創(chuàng)新運(yùn)營模式，掌握“電圈”主動權(quán)，增加伙伴對自身的依賴，形成聯(lián)合依賴，形成電力平臺生態(tài)圈，尋求發(fā)展主動權(quán)；創(chuàng)新商業(yè)模式，認(rèn)準(zhǔn)自己的潛質(zhì)與市場定位。實現(xiàn)差異化服務(wù)；創(chuàng)新技術(shù)手段，深入了解能源互聯(lián)網(wǎng)，建立售電+能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，推出在線能源交易信息查詢和服務(wù)平臺，拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的改革路徑。

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（栗娟，1985年生，遼寧人，中國大唐集團(tuán)財務(wù)有限公司經(jīng)濟(jì)師。研究方向：電力經(jīng)濟(jì)、信貸、風(fēng)險管理）