張若愚，徐思南

基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐

張若愚，徐思南

傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡理論將平衡計(jì)分卡作為一件單純的績(jī)效管理工具，是屬于人力資源部門和財(cái)務(wù)部門的工作范疇。但是伴隨著平衡計(jì)分卡理論在我國(guó)境內(nèi)不斷的發(fā)展和實(shí)踐，學(xué)術(shù)界的理論研究和企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中的實(shí)踐不斷地反饋出了平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略研究中的重要意義——平衡計(jì)分卡既是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的重要工具，又是在實(shí)踐過程中提供重要的數(shù)據(jù)反饋，修正企業(yè)戰(zhàn)略的重要途徑。如何有效地在戰(zhàn)略上引入平衡計(jì)分卡；將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略管理中去，為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展保駕護(hù)航，成為必要的研究方向。

戰(zhàn)略管理；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡

一、引言

基于對(duì)當(dāng)前環(huán)境下平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的功能進(jìn)行分析與研究，探討其在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的收益——既解決企業(yè)戰(zhàn)略的落地問題，并研究其實(shí)踐過程中所反饋出來的數(shù)據(jù)對(duì)于修正或重新制定企業(yè)戰(zhàn)略起到的重要作用。結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，探討其研究的發(fā)展方向及在我國(guó)的應(yīng)用。幫助中國(guó)企業(yè)有效地發(fā)揮平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具和戰(zhàn)略管理工具的核心意義，為其宏觀戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境下的執(zhí)行提供一定的參考價(jià)值和實(shí)踐意義，為使現(xiàn)代企業(yè)走向市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、六階段管理體系理論內(nèi)涵

階段一：制定戰(zhàn)略

經(jīng)理們運(yùn)用戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略。分析內(nèi)外部信息，回顧公司的使命、愿景和價(jià)值觀，對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)或變革。過程中引入新方法，比如愿景量化，描述明確的變革日程等。

在該階段，CEO主導(dǎo)變革議程并從高層進(jìn)行推動(dòng)，從而強(qiáng)化使命、價(jià)值觀和愿景。

階段二：規(guī)劃戰(zhàn)略

組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡工具規(guī)劃戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略主題直至目標(biāo)值與衡量指標(biāo)，使戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性。

在該階段，高層領(lǐng)導(dǎo)審批通過第一階段的戰(zhàn)略地圖，為組織設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，把所有員工從其安樂窩中趕出來。

第三階段：組織協(xié)同

高層的戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡制定出來后，經(jīng)理們可以將其分解到組織的所有單元，以使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致。然后，通過一個(gè)正式的溝通流程將員工的個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上，選擇和管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案，實(shí)現(xiàn)短期行動(dòng)計(jì)劃和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的協(xié)同。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)組織各單元的協(xié)同，這也是向所有員工溝通愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

第四階段：規(guī)劃營(yíng)運(yùn)

當(dāng)組織內(nèi)所有部門和員工都圍繞戰(zhàn)略整合之后，經(jīng)理們就可以運(yùn)用各種工具來規(guī)劃運(yùn)營(yíng)，比如質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃以及動(dòng)態(tài)預(yù)算等。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層支持跨部門的流程改進(jìn)。

第五階段：監(jiān)控和學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學(xué)習(xí)這一過程中出現(xiàn)的問題、障礙和挑戰(zhàn)。這個(gè)過程把所有關(guān)于運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的信息整合到了精心設(shè)計(jì)的管理回顧會(huì)議構(gòu)架中。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層召開戰(zhàn)略管理回顧會(huì)議的開放性和技巧決定了其全年戰(zhàn)略微調(diào)的有效性。

第六階段：檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略

經(jīng)理們用內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)和新的外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略，啟動(dòng)另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行體系的循環(huán)。

在該階段，領(lǐng)導(dǎo)層必須允許現(xiàn)有戰(zhàn)略受到質(zhì)疑，即使是一項(xiàng)制定良好、執(zhí)行良好的戰(zhàn)略，也應(yīng)該將其置于新的環(huán)境和條件下，結(jié)合現(xiàn)有戰(zhàn)略的績(jī)效數(shù)據(jù)以及所有組織成員的新建議進(jìn)行再次審視。愿意讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略接受事實(shí)挑戰(zhàn)是有效領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志之一。

三、結(jié)論

當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略研究環(huán)境下的理論充分考慮到了作為工具的平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略落實(shí)中的作用。而對(duì)于如何將平衡計(jì)分卡與企業(yè)現(xiàn)有制度的銜接還在摸索和實(shí)踐階段。對(duì)于平衡計(jì)分卡在操作環(huán)節(jié)里反饋出來的數(shù)據(jù)則缺乏有效的關(guān)注、統(tǒng)計(jì)和分析，導(dǎo)致企業(yè)并不能在戰(zhàn)略落實(shí)的過程中時(shí)時(shí)對(duì)于戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)的落差進(jìn)行有效地調(diào)整和修正。這種預(yù)測(cè)和執(zhí)行上的落差正是因?yàn)槠潢P(guān)注的重點(diǎn)忽略了企業(yè)最重要的內(nèi)因——企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部落實(shí)而導(dǎo)致整理戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生了脫節(jié)。使得企業(yè)在嘗試以核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的追求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略在設(shè)定之后在執(zhí)行階段就有所偏頗。

平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)在選擇或制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)做出科學(xué)的選擇；能夠幫助企業(yè)以持續(xù)健康發(fā)展為目的進(jìn)行合理的自我審視；有效的進(jìn)行績(jī)效管理從而獲得最大化的可持續(xù)盈利；通過發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋方面獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力；幫助企業(yè)通過獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)的愿景。

[1]羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kplan），戴維·諾頓（David P. Norton）.平衡積分卡戰(zhàn)略實(shí)踐[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

[2]劉靜，夏彩云.能本管理視角下平衡積分卡在高科技企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用[J].財(cái)會(huì)通訊，2012，（02）:50-51.

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張若愚，男，黑龍江省哈爾濱市人，哈爾濱商業(yè)大學(xué)碩士、MBA，研究方向：財(cái)務(wù)管理；

徐思南，女，黑龍江省佳木斯市人，哈爾濱商業(yè)大學(xué)碩士，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

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1008-4428（2016）11-94-02