楊虎峰

(中國人民銀行三門峽市中心支行，河南 三門峽 472000)

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新常態(tài)下基層央行“人本管理”路徑探析

楊虎峰

(中國人民銀行三門峽市中心支行，河南 三門峽 472000)

新常態(tài)下基層央行正面臨著人手緊缺跟不上業(yè)務量發(fā)展、干部隊伍素質(zhì)不能適應履行央行新職能需要的矛盾，通過梳理分析現(xiàn)階段基層央行人力資源存在的問題并對原因進行剖析，對如何堅持“人本管理”提高基層行的人力資源管理水平進行深入思考。

人民銀行；人本管理；人力資源管理

以人為本是科學發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。新常態(tài)下，基層央行要堅持“以人為本”的治行方略，通過實現(xiàn)“人本管理”，科學合理地配置人力資源，充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性，為全面做好新形勢下的基層央行工作，提供可靠的智力支持和人才保障。

一、當前基層央行隊伍現(xiàn)狀透析

2003年人民銀行體制職能改革調(diào)整后，進一步強化了人民銀行作為我國中央銀行的地位，凸現(xiàn)了中央銀行的宏觀調(diào)控在保持幣值穩(wěn)定、促進經(jīng)濟可持續(xù)增長和防范化解系統(tǒng)性金融風險中的重要作用。這要求人民銀行分子機構(gòu)要建設一支高素質(zhì)的人才隊伍。但是，由于體制原因，當前基層央行隊伍建設的實際狀況還存在諸多不相適應之處，主要體現(xiàn)在：

(一)員工自身方面：人員的整體素質(zhì)與履職要求不適應

1.知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)老化，高素質(zhì)復合性人才嚴重匱乏。近年來，基層央行人員由于受體制、環(huán)境、條件等方面的影響，普遍存在著“一高四低”現(xiàn)象。即：平均年齡偏高，文化素養(yǎng)較低，工作能力較低，業(yè)務監(jiān)管能力低，政策水平低，高學歷、高素質(zhì)的復合型人才嚴重匱乏，現(xiàn)有人員年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)老化的問題愈顯突出。從年齡結(jié)構(gòu)上看，目前某中支轄內(nèi)5個縣(市)支行平均年齡為46歲；從知識結(jié)構(gòu)看，大多數(shù)員工是1998年人民銀行管理體制改革前進的，知識結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)單一，其中有一部分是轉(zhuǎn)業(yè)軍人，學識水平普遍不高；從學歷上分析，除近年新招錄的少數(shù)大學生外，絕大多數(shù)人理論水平先天不足，只能維持簡單的傳統(tǒng)業(yè)務，缺乏創(chuàng)新能力，新招錄用的大學生又缺乏實踐操作經(jīng)驗，實際工作水平和工作能力需要較長時間的培養(yǎng)成長期。因此，面對基層央行工作重心轉(zhuǎn)移的新形勢，缺乏既具有一定理論知識，又熟悉金融業(yè)務的高素質(zhì)管理人才?；鶎友胄性谟萌松献浇笠娭猓瑖乐赜绊懞椭萍s了中央銀行業(yè)務的健康發(fā)展。同時受經(jīng)濟環(huán)境和工作環(huán)境等因素的影響，基層央行人才流失狀況嚴重，特別在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)基層央行，“孔雀東南飛”現(xiàn)象屢見不鮮。

2.進取意識和危機意識不足，制約了基層央行人才隊伍的健康發(fā)展。由于基層央行的工作考核硬性指標不多，加之缺乏有效的約束機制，員工普遍存在“進了人民銀行，等于進了保險柜”的觀念，安于現(xiàn)狀，不思進取，只滿足于完成本職工作，缺乏進取意識、危機意識和責任感、危機感，缺乏學業(yè)務鉆技能的主觀能動性，導致員工不能成才。員工中滿足于啃老本、混日子的人員較多，缺乏創(chuàng)新思維能力，分析、解決問題的能力較弱，難以應對宏觀調(diào)控和系統(tǒng)風險防范等職能所要求具備的知識和能力，難以適應新形勢需要。

(二)基層央行內(nèi)部管理方面：管理滯后與履職要求不適應

1.用人機制不活，人員進出渠道不暢。1998年人民銀行管理體制改革前，多數(shù)員工是通過國家統(tǒng)一分配途徑進入基層央行的，綜合素質(zhì)不高，造成了人才隊伍的先天不足。近年來，盡管采取了很多措施，加大培訓力度，鼓勵員工利用業(yè)余時間積極參加各種專業(yè)技術(shù)資格考試和學歷教育，但是未能從根本上解決問題，加之管理體制的原因，基層央行沒有招錄員工權(quán)，無法從社會上廣納賢士，從而形成了隊伍老化、競爭軟化的局面。這種體制下，基層央行的人才隊伍建設遠落后于其他商業(yè)銀行，嚴重影響了中央銀行的職能發(fā)揮。

2.管理機制不完善，考核量化難。一是干部選拔任用很難做到真正的科學公正。當前基層央行在干部選拔任用上仍習慣于行政任命，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的競爭機制不健全，員工的潛能難以挖掘。二是重物質(zhì)利益輕精神鼓勵?；鶎有蓄I導習慣行政命令，注重物質(zhì)激勵，忽視對員工的精神激勵，缺乏與員工的情感交流。三是績效考核與收入分配不完善。目前基層央行員工工資標準主要是按照行政職務高低、專業(yè)技術(shù)職務高低來確定的，績效工資分配也是根據(jù)行政職務的高低確定系數(shù)拉開差距進行分配，很難真正體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的分配原則。考核激勵沒有成為表彰先進的工具，難以調(diào)動員工的積極性，干多干少、干與不干的一個樣的現(xiàn)象還普遍存在，鞭打快牛、忙閑不均、苦樂不均等現(xiàn)象尤為突出，嚴重挫傷了員工的積極性和主動性，影響工作質(zhì)量的提高。

3.思想政治工作方式滯后。思想政治工作在挖掘人的主觀能動性方面活力不足，難以適應形勢發(fā)展需要。基層央行領導往往就事論事，因管理說管理，就任務談任務，缺乏時代精神，既未體現(xiàn)先進性、科學性、實效性，也未體現(xiàn)層次性。思想政治工作的內(nèi)容沒有隨著人們思想觀念、價值取向、思維方式的變化而變化。僅局限于本階段的工作要求、工作目標，局限于陳舊的理論，老化的知識，過時的信息，缺乏吸引力，不能產(chǎn)生共鳴，未能收到應有的效果。

(三)基層央行人才開發(fā)方面：教育培訓與與時俱進地履行央行職責不適應。

1.員工培訓缺乏針對性。當前基層央行業(yè)務培訓工作存在“三重三輕”現(xiàn)象：一是重學歷教育輕崗位培訓。在開展干部選拔任用、職務晉升和職稱評聘等工作中對員工都有相應學歷規(guī)定，造成大部分員工思想上都或多或少存在“學歷第一、培訓第二”的思想。二是重培訓過程輕培訓效果?；鶎友胄械呐嘤柲繕恕⒎桨付际呛玫?，但往往缺少精心的組織與策劃，特別是培訓工作的評價機制欠缺，常常導致培訓實施過程“虎頭蛇尾”，培訓效果欠佳。三是重全員培訓輕層次性。目前“干什么、學什么、缺什么、補什么”的指導思想，基本是就業(yè)務論業(yè)務?；鶎友胄袉T工間文化基礎、綜合素質(zhì)、工作能力差異較大，對各個工作崗位知識需求有明顯的差異。而許多培訓卻忽視了這種客觀存在的差異性，培訓時缺少雙方的互動溝通，使培訓事倍功半，難以達到既定目標。

2.專業(yè)人才開發(fā)利用不充分。目前基層央行初級專業(yè)技術(shù)資格人員占比較大，中級專業(yè)技術(shù)資格人員已飽和，而高級專業(yè)技術(shù)人員嚴重缺乏，且補充幅度緩慢，遠不能適應新形勢下基層央行工作需要。目前某中支全轄有專業(yè)技術(shù)人員217人，其中：有初級專業(yè)技術(shù)人員73人，占比達33.67%；中級專業(yè)技術(shù)人員139人，占比64%；而高級專業(yè)技術(shù)人員只有5人，僅占比2.3%；結(jié)構(gòu)不均衡，經(jīng)濟系列占大，達61.3%。一是在具體工作崗位中，存在專業(yè)技術(shù)職務與其所從事的工作崗位不對應現(xiàn)象，崗位和職稱互相交叉，難以做到人盡其才。人員崗位調(diào)整時，職稱卻難以做出相應調(diào)整，給今后專業(yè)技術(shù)人員的聘任帶來了很大壓力。二是對專業(yè)技術(shù)人員培訓力度不夠。專業(yè)技術(shù)職務往往變成一種資格和待遇，一經(jīng)獲得便終身擁有，缺乏一套行之有效的考核激勵機制，難以有效地調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。基層行由于業(yè)務繁忙，常以全員性業(yè)務培訓、適應性崗位培訓和以會代訓等形式兼顧性地進行，培訓的專業(yè)性不強。三是業(yè)務素質(zhì)參差不齊，人員知識結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化。部分人員的學識水平已不能適應新業(yè)務需要，日常業(yè)務只能依靠個別業(yè)務骨干支撐。既制約了干部的合理流動、結(jié)構(gòu)調(diào)整和復合型干部的培養(yǎng)，也使部分人員有“吃大鍋飯”的思想，更嚴重的是影響了其他員工工作的積極性。

二、現(xiàn)狀的制度機制缺陷剖析

(一)人本管理實落不到位?；鶎友胄械墓芾碚叨颊J同人本管理的重要性，但是片面的認為把人當“人” 看，實行人性化的管理就是人本管理。堅持以人為本，樹立“以人為本”的科學發(fā)展觀，就是要尊重人、理解人、關(guān)心人，就是要尊重人的價值，實現(xiàn)人的價值、認同人的價值，使員工切實感受到自我存在價值的意義。以人為本，更重要的是調(diào)動員工的積極性和首創(chuàng)精神，充分承認員工的創(chuàng)造價值，并為他們實現(xiàn)自己的理想，開展創(chuàng)造性的履職，創(chuàng)造機會和條件。而實際管理工作中，重使用輕培養(yǎng)，習慣于傳統(tǒng)而被動的對人的管理及其對行為結(jié)果的處理，致使基層央行員工素質(zhì)和技能普遍不高，高素質(zhì)人才匱乏，難以達高效履行央行職責的要求。

(二)缺乏長期有效的激勵機制。在現(xiàn)行激勵方式上，雖然綜合運用季度考核、年度考核和爭先創(chuàng)優(yōu)等方式，但激勵效果并不明顯。在激勵手段上，仍以職級晉升為主導，員工難以獲得其他有效的激勵，月度、季度、年度績效工資的發(fā)放以職務高低確定發(fā)放標準。在職稱管理上，基層行的專業(yè)技術(shù)職稱受指標限制，一些取得中級專業(yè)技術(shù)資格的員工無法聘任。加之高級專業(yè)技術(shù)資格評審條件過高、過嚴，98%以上的中級專業(yè)技術(shù)職務的人員無望評審高級專業(yè)技術(shù)職稱。對人才的需求、發(fā)展無法通過激勵機制進行合理引導，不能達到最佳的人才資源配置的激勵成本。當前，絕大部分對員工能力的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的管理和引導做的不夠，忽視員工尤其是輕年員工的多樣化需求，對員工定期交流培養(yǎng)沒有長期規(guī)劃等。對培養(yǎng)和吸引人才及保持人才使用的連續(xù)性，缺乏規(guī)劃。致使部分員工放松對自己素質(zhì)能力的要求，安于現(xiàn)狀、裹足不前，其行為對其他員工產(chǎn)生較大的負面沖擊，成為惰性思維蔓延的源頭。

(三)對員工的情感疏導管理不到位。 情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和單位管理的重要組成部分。 一般認為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率。當前，基層央行在情感疏導管理方面還存在很多問題，在管理上習慣使用組織行政命令方式，表現(xiàn)為重監(jiān)督、輕引導，導致管理者與被管理者感情關(guān)系淡薄，成為調(diào)動員工積極性的障礙，這種管理已經(jīng)不適應新常態(tài)下央行的管理和履職要求。

三、基層央行“人本管理”路徑選擇

(一)樹立“人本管理”科學理念。“人本管理” 就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)人力資源，服務于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)單位目標和員工目標同向。央行管理者要尊重每個員工，善待員工，把員工視為單位的主人，把員工的全面發(fā)展作為單位的終極目標，在公平、公正、公開科學管理的基礎上，促進員工的全面發(fā)展。領導作為員工思想的“引領者”，通過對員工高效溝通、情緒管理等，以科學的管理方法使員工以愉悅的心態(tài)開展工作，實現(xiàn)個體的自我滿足，提高人員和組織的效率。

(二)實行人性化管理。一是尊重員工的個人意愿，讓他們在工作中各盡所能。積極為員工搭建發(fā)揮能力的平臺，以發(fā)揮他們的潛能。根據(jù)員工的自身情況，確定他們最佳的工作崗位，使員工都能夠找到既符合自己能力特點、又符合自己心愿的工作舞臺，讓他們在工作中各盡所能。二是提高員工主人翁意識。充分發(fā)揮工會和職代會的職能作用，領導者能同員工共同商討工作中的重大問題，使員工感到組織的信任，從而體會到自己的利益與單位發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感和工作積極性。三是突出人性化理念，完善處罰機制。對員工要少指責，員工取得成績，領導要及時給予鼓勵和表揚。員工一般性違規(guī)，可適時進行“溫馨提示”，達到既教育其本人又能對全體員工起到警示作用的目的。四是構(gòu)建以團隊精神為核心的央行文化，凝聚思想共識。構(gòu)建以人為本、健康向上的央行文化，弘揚正氣、消除歪風，凝心聚力，激活潛能，營造出一種相互信任、團結(jié)融洽的氛圍，提升新形勢下履行央行職責的能力。

(三)強化內(nèi)部管理，優(yōu)化人員配置。優(yōu)化內(nèi)設機構(gòu)調(diào)整，將同類業(yè)務或職能相近的部門進行調(diào)整合并，突出對外履職，提高履職效能。根據(jù)業(yè)務工作重點和業(yè)務量，調(diào)整優(yōu)化人員分布，壓縮非業(yè)務人員的比例，努力實現(xiàn)人員配置向重點業(yè)務部門傾斜；完善人才流動機制，加大交流力度。制定整體干部交流規(guī)劃，明確干部交流的總體安排、交流內(nèi)容和方式方法等，加強人員在上下級行及內(nèi)部不同部門、崗位之間的流動。通過交流，使員工在不同單位、不同部門、不同崗位上得到充分鍛煉，從而達到提高干部隊伍素質(zhì)，增強干部隊伍整體活力，培養(yǎng)復合型人才的目的；管好人員進口、疏通人員“出口”。適當加大基層央行新招錄人員數(shù)量，補充新鮮“血液”，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。對那些不適宜現(xiàn)崗位工作的員工，可區(qū)分不同情況，通過鼓勵提前退休、實行競爭上崗、績效考評等多種配套措施和多種途徑使他們退出現(xiàn)崗位，增強基層央員工的內(nèi)在活力。

(四)建立長效化人才培養(yǎng)管理機制。一是加強現(xiàn)有員工的提能升級。對現(xiàn)有員工的知識能力、業(yè)務、文字、綜合等能力及特長情況進行調(diào)查摸底，全面了解其學歷層次、個人對提升的需求，對業(yè)務知識的需求、綜合能力的提升需求、職業(yè)生涯規(guī)劃等，鼓勵員工參加學歷學位教育，提升文化知識層次。制定員工培訓規(guī)劃和年度培訓計劃，適時選送員工參與脫產(chǎn)培訓，包括業(yè)務能力、綜合能力的拓展培訓，對員工培訓后的培訓效果進行評價，保證培訓對員工個人和單位業(yè)務的推動效果。二是完善政策措施，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。建議總行出臺關(guān)于提高聘任中高級專業(yè)技術(shù)職務的比例，增加基層央行中高級專業(yè)技術(shù)職務職數(shù)，進一步提升基層央行員工考評相應專業(yè)技術(shù)資格，增強專業(yè)工作能力的積極性，為基層央行加強專業(yè)人才建設提供良好環(huán)境。同時實行跨專業(yè)評聘，以改善目前單一專業(yè)居多，跨專業(yè)的復合型人才較少的局面，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員隊伍。

(五)建立業(yè)績考核管理機制。在崗位設置確定的情況下，進行嚴格的業(yè)績考核管理機制，定期對崗位工作目標的實現(xiàn)、工作操作的規(guī)范性、崗位工作的創(chuàng)新情況、崗位工作的成效進行科學、合理、系統(tǒng)的評價，對員工工作情況的評價既有上級行的年度工作考核結(jié)果做依據(jù)，又有主管的考核評價，同時，還應有綜合考核作為評價依據(jù)。并對業(yè)績情況與薪酬、干部選拔任用、評優(yōu)評先等掛鉤，建立導向正確、覆蓋全面、有利公平的激勵約束機制，激發(fā)團隊精神，促進全體員工高效履行職責。