探究財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估

文/陸培利

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探究財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估

文/陸培利

摘要：信息化時代的到來使得企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，出現(xiàn)很多跨國公司和外資企業(yè)，企業(yè)所涉及到的資金和財務(wù)管理更加復(fù)雜，因此如何將財務(wù)管理集中化和提高財務(wù)管理的效率成為企業(yè)面臨的重要問題，這就促成了財務(wù)共享服務(wù)中心的建立。本文在此背景下，詳細(xì)分析了財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行績效管理及評估的重要性，并針對績效管理及評估中的問題進(jìn)行了相應(yīng)的策略分析。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；績效管理及評估；問題；策略

一、財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理及評估的含義及重要性

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的含義

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種會計和業(yè)務(wù)的管理方式，不同企業(yè)可以在同一個平臺上進(jìn)行記賬和制定財務(wù)報告，使得企業(yè)進(jìn)行會計處理時更加規(guī)范化和統(tǒng)一化，降低了企業(yè)會計工作人員的工作量并提高了管理質(zhì)量，節(jié)省了企業(yè)的管理成本。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理及評估的重要性

企業(yè)進(jìn)行績效管理是有效提升企業(yè)員工工作質(zhì)量的重要手段，同時也有利于提升企業(yè)的整體績效，因此，個人與企業(yè)目標(biāo)存在一定的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)可以通過績效管理及評估及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在工作中的問題，并針對這些問題進(jìn)行集中分析和管理，改進(jìn)現(xiàn)有的管理模式，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是提升會計處理和相關(guān)業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量，最大限度的降低企業(yè)的人力和財力成本。財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理可以有效優(yōu)化其內(nèi)部的工作流程，使得工作人員能夠明確自己的責(zé)任，知道該做什么，不該做什么，由誰去做等，這同時也提升了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率，可以進(jìn)一步提高企業(yè)財務(wù)管理的效率，因此對于財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行績效管理對于企業(yè)具有重要意義。

由于財務(wù)共享服務(wù)模式流行的時間較短，各方面的技術(shù)都還不是很成熟，在績效管理方面存在一些問題，或者容易受到之前績效管理模式的影響，對于新興的管理模式缺乏績效管理和評估，存在一定的盲目性。比如，很多企業(yè)進(jìn)行績效考核時都是定期的考核任務(wù)，工作認(rèn)真程度不高，使得績效管理形同虛設(shè)，沒有起到績效管理的作用。這種績效考核方法沒有結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的特點，不利于提高企業(yè)員工的工作積極性，影響到個人績效和企業(yè)的整體績效。同時，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)針對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理都沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，使得績效管理缺乏有效性和實用性。在這方面，企業(yè)可以更多借鑒國外針對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理系統(tǒng)，比如采取定期匯報績效數(shù)據(jù)的方法，或者花旗銀行的平衡計分卡績效管理系統(tǒng)等。

由此可以看出，企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)該需要配套的績效管理體系，包括財務(wù)，會計，結(jié)果等各方面的指標(biāo)，這樣才能使財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮出應(yīng)有的作用，提升企業(yè)的管理效率。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理及評估過程中存在的問題

（一）沒有適用的績效考核指標(biāo)

由于部分企業(yè)引入財務(wù)共享服務(wù)中心的時間較短，沒有充足的時間制定新的績效考核指標(biāo)，仍然按原有的指標(biāo)體系進(jìn)行。而原有的績效考核指標(biāo)沒有以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，不能針對客戶滿意度和員工服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行綜合評估，這就使得績效考核不能適應(yīng)新的管理模式，不能真實的反映績效管理的情況，降低財務(wù)共享服務(wù)中心的有效性。

（二）沒有明確的績效管理目標(biāo)

雖然目前很多企業(yè)尤其是外資企業(yè)都引入了財務(wù)共享服務(wù)模式，但是對于在該模式下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定的不是很明確。很多企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下不知道如何設(shè)計考核指標(biāo)，如何選取管理方法，使得績效管理存在較大的盲目性，比如，在采取財務(wù)共享服務(wù)模式后對于自己的績效管理目標(biāo)沒有明確的定位，不能與原有模式的績效管理目標(biāo)進(jìn)行區(qū)別對待，使得企業(yè)制定的績效管理目標(biāo)脫離實際，不能綜合反映企業(yè)的整體情況。

（三）不能及時的進(jìn)行績效管理及評估

很多企業(yè)都是定期進(jìn)行績效的考評，有些以一年為周期，有些以半年為周期，這些績效管理及評估的周期過長，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理具有滯后性，即新的績效評估不能及時反映近期的工作情況，而是反映前一個周期的工作情況，使得績效管理及評估的結(jié)果與實際出現(xiàn)一定的偏差，降低其真實性和客觀性。這種情況不僅僅會降低員工的工作積極性和工作效率，更嚴(yán)重的是管理層往往更關(guān)注評估的結(jié)果，以此結(jié)果制定獎罰措施，具有一定的不公平性，與績效管理及評估的最初目的相悖。

（四）對于績效管理及評估的數(shù)據(jù)整合度不高

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心的主要任務(wù)仍然是處理企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)存在較大的重復(fù)性，如果在進(jìn)行績效管理及評估時仍然使用這些數(shù)據(jù)，就會使得工作量大大增加，同時也會降低績效管理及評估的時效性和準(zhǔn)確性。由于財務(wù)共享服務(wù)模式還不夠成熟，各種業(yè)務(wù)流程和處理方法仍不是很規(guī)范，財務(wù)共享服務(wù)中心存在易操作和高效率的矛盾，并且外資企業(yè)對于國內(nèi)市場的把握和數(shù)據(jù)的分析較少，導(dǎo)致進(jìn)行績效管理及評估時數(shù)據(jù)的整合程度不高。

三、針對以上問題的應(yīng)對策略

（一）完善現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系

完善的績效考核指標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效績效管理的基礎(chǔ)和前提，因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的人員構(gòu)成和業(yè)務(wù)特點制定符合自身發(fā)展情況的績效考核指標(biāo)體系。首先，企業(yè)應(yīng)該正確選擇考核的方法和工具，建立完善的績效管理平臺，尤其對于外資企業(yè)來說，應(yīng)該結(jié)合不同國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)和發(fā)展情況選擇合適的考核方法，提高績效考核的可操作性；其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)工作人員之間的溝通和交流，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有考核體系的問題，不斷進(jìn)行自我完善和發(fā)展；最后，企業(yè)可以構(gòu)建平衡計分卡，其主要包括財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面，將平衡計分法進(jìn)行逐層制定，落實到各個工作人員和工作崗位。

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