著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)

很少有首席執(zhí)行官會(huì)告訴消費(fèi)者少用一些自己公司的產(chǎn)品，并且也幾乎沒(méi)有到商學(xué)院給學(xué)生們作演講的人會(huì)對(duì)聽(tīng)眾們說(shuō)，成為首席執(zhí)行官（CEO）是個(gè)“愚蠢的志向”。不過(guò)，這確實(shí)是全球消費(fèi)品巨頭聯(lián)合利華（Unilever）的CEO保羅·波爾曼（Paul Polman）最近在斯坦福商學(xué)院演講的部分內(nèi)容。

波爾曼在寶潔和雀巢都曾擔(dān)任過(guò)主管職位，2009 年，他成為聯(lián)合利華的首席執(zhí)行官。在增加公司業(yè)務(wù)覆蓋范圍的同時(shí)，他大力倡導(dǎo)可持續(xù)性和企業(yè)責(zé)任的理念?，F(xiàn)在，聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到全球190個(gè)國(guó)家，每日消費(fèi)者數(shù)量達(dá)到20億。

波爾曼說(shuō)，他認(rèn)為管理要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。他出任首席執(zhí)行官后，這家公司就不再做季度報(bào)告，也不再提供指南?？沙掷m(xù)發(fā)展是他的主要關(guān)注點(diǎn)。“要成為一個(gè)好商人，你要像了解銷(xiāo)售一樣，對(duì)可持續(xù)發(fā)展了如指掌。要像了解現(xiàn)金流一樣，對(duì)氣候變化熟知于心，”波爾曼說(shuō)。

毫無(wú)疑問(wèn)，波爾曼是個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)合利華的發(fā)展已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，同時(shí)不可否認(rèn)，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常鮮明，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，注重可持續(xù)性。與斯坦福商學(xué)院的學(xué)生分享自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他是這么說(shuō)的：

重新調(diào)整你的志向

管理出身的人可能都渴望得到公司的頂級(jí)管理職位，但波爾曼建議管理新手們重新考慮一下這個(gè)目標(biāo)。他說(shuō)，這是個(gè)“愚蠢的志向”。“你應(yīng)該著眼于自己想要影響的、與你的價(jià)值觀相一致的事物。它會(huì)讓你充滿激情?！弊鳛楣芾碚?，你的自我價(jià)值“不應(yīng)該用凈資產(chǎn)來(lái)衡量，”他說(shuō)。

采取不同的商業(yè)模式

放棄季度報(bào)告是波爾曼以可持續(xù)發(fā)展為重心的管理戰(zhàn)略的一部分?！叭绻阆虢鉀Q那些例如氣候變化、糧食安全、消除貧困、獲得清潔水源或教育等問(wèn)題，你就不能迷信于季度報(bào)表，”他說(shuō)。不過(guò)，許多公司的做法卻完全相反?！耙坏┯绊懙郊径扔c市場(chǎng)指導(dǎo)，他們就會(huì)放棄正確的、著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策。我們的管理者們已經(jīng)變得非常短視了，”波爾曼說(shuō)。

對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)

解決嚴(yán)重的社會(huì)問(wèn)題需要公司們對(duì)自己的整個(gè)價(jià)值鏈負(fù)起責(zé)任，波爾曼說(shuō)。“如果你只是待在自己狹窄的一方天地，與世隔絕地工作，你就無(wú)法解決那些問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，如果你所在的是食品類(lèi)企業(yè)，你就必須對(duì)從農(nóng)場(chǎng)到餐桌以及這之間的所有問(wèn)題負(fù)起責(zé)任?！?/p>

加入他們的團(tuán)隊(duì)

波爾曼加入聯(lián)合利華時(shí)，該公司正在遭受2008 年金融危機(jī)的影響。他說(shuō)，因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)不佳，要說(shuō)服人們變革是必須的就變得非常困難。不過(guò)，為了實(shí)現(xiàn)成功變革，“是我要向他們證明我可以成為他們團(tuán)隊(duì)的一員，而不是他們來(lái)證明他們可以成為我團(tuán)隊(duì)的一部分?！边@樣做就意味著要深入了解公司的歷史，理解其核心價(jià)值觀，他說(shuō)。