陳浩，錢明平，侯冷晨，余海進，酈敏浩，周丹青，宋舒婷

上海市第十人民醫(yī)院，上海 200072

“品管圈”改善全院大會診會診專家延時缺席現(xiàn)象

陳浩，錢明平，侯冷晨，余海進，酈敏浩，周丹青，宋舒婷

上海市第十人民醫(yī)院，上海 200072

隨著當(dāng)今醫(yī)療事業(yè)的不斷變化，醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)學(xué)專業(yè)不斷增加，臨床科室不斷的細化，對象為診治有特別困難的疑難病例或其他危重、緊急、特殊病例，科室進行科內(nèi)會診討論或科間會診討論后后仍無法解決，需要當(dāng)天或第2天及以后組織全院多個臨床醫(yī)技科室共同討論病例。由于種種原因，總會有部分全院大會診出現(xiàn)個別會診專家延時到達或缺席會診現(xiàn)場，而品管圈可以有效改善全院大會診會診專家延時現(xiàn)象，進而提高全院大會診的會診質(zhì)量。

品管圈；全院大會診；會診延時缺席

隨著當(dāng)今醫(yī)療事業(yè)的不斷變化，醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)學(xué)專業(yè)不斷增加，臨床科室不斷的細化，比如外科，由最初的大外科，分解成后來的普外科、外科，再分解成現(xiàn)在的肝膽外科、胃腸外科、甲乳外科、基本外科，但是，在提高專科診療技術(shù)的同時，也帶來了一些負面影響，比如遇到有多個復(fù)雜疾病的患者，就必須組織全院大會診，所謂的全院大會診是指對象為診治有特別困難的疑難病例或其他危重、緊急、特殊病例，科室進行科內(nèi)會診討論或科間會診討論后后仍無法解決，需要當(dāng)天或第2天及以后組織全院多個臨床醫(yī)技科室共同討論病例[1]。

由于全院大會診需要在某一個固定時間、某一個固定地點組織全院多個科室專家共同討論患者病情，會診專家在完成手術(shù)、門診、查房等工作之外，再前往某科室完成全院大會診，加上專家自身的素質(zhì)人品和工作態(tài)度，勢必會有部分全院大會診出現(xiàn)個別會診專家延時到達或缺席會診現(xiàn)場，不僅會引起請求會診科室、患者及家屬和準(zhǔn)時到達的會診專家的不滿情緒，進而會降低全院大會診的會診質(zhì)量，經(jīng)過長時間研究和探索發(fā)現(xiàn)，品管圈可以有效改善全院大會診會診專家延時現(xiàn)象，進而提高全院大會診的會診質(zhì)量[2]。

1 品管圈的活動內(nèi)容

品管圈是指由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體，全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題，它是一種比較活潑的品管形式，目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量和提高工作效率。①根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈；②選出圈長；③由圈長主持圈會，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會記錄工作。

該院的全院大會診或全院急會診的組織工作，由醫(yī)務(wù)處具體負責(zé)。行內(nèi)人都知道，醫(yī)務(wù)處是醫(yī)院的“核心大腦“，是醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的重點部門，以往醫(yī)務(wù)處派專人組織全院大會診時，往往一個個打電話給會診科室辦公室，如果醫(yī)生不在，或者只有住院醫(yī)師在，那么還必須再打給上級醫(yī)生，容易造成效率低下。而如果利用品管圈去組織全院大會診的話，先建立全院44個臨床醫(yī)技科室的現(xiàn)任住院總微信群。微信群是目前最流行也最普及的網(wǎng)絡(luò)通訊工具，幾乎人人都有微信，而現(xiàn)任住院總是指醫(yī)院里的每一個臨床醫(yī)技科室，為了科室工作的需要，科主任會指定一名低年資醫(yī)師，擔(dān)任至少6個月的科室住院總，負責(zé)科室與院內(nèi)外各單位的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，醫(yī)務(wù)處負責(zé)全院大會診的專人作為群主，把所有臨床醫(yī)技科室的住院總拉到一個微信群里，同時擔(dān)任記錄員，當(dāng)有全院大會診時，醫(yī)務(wù)處負責(zé)全院大會診的老師，第一時間將 《全院大會診申請單》《科內(nèi)疑難危重討論單》和《情況說明》拍照發(fā)至微信群里，并通知邀請會診科室的住院總，隨時與之保持聯(lián)系和溝通，并做好登記備案工作[3]。

2 品管圈的活動計劃

①每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2～3個問題點，并列出問題點一覽表；②以民主投票方式產(chǎn)生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則；③提出選取理由，討論并定案。

每一次全院大會診開始時，請會診科室的管床醫(yī)生或科主任和邀請會診的醫(yī)生，還有醫(yī)務(wù)處負責(zé)請會診科室的人員，大家齊聚一堂：①請求全院大會診科室醫(yī)生陳述患者病情，提出幾點疑問和需求；②各科室會診醫(yī)生依次表達會診意見，提出集中解決方案和看法，再次、醫(yī)務(wù)處老師進行匯總陳述，提出個人觀點；③醫(yī)務(wù)處決定下一步治療方案，整個全院大會診結(jié)束[4]。

3 品管圈的數(shù)據(jù)收集

①對上次圈會后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。②檢討上次圈會后設(shè)計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)；③如無前兩點困難，則圈長落實責(zé)任人及時收集數(shù)據(jù)，使用品管圈手法，從各個角度去層別，做成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關(guān)鍵項目。

以往每一次全院大會診時，難免有部分科室會診醫(yī)生早到、晚到或不到，不僅嚴重影響全院大會診的會診質(zhì)量，也容易引發(fā)兄弟科室之間的矛盾，甚至引起醫(yī)患糾紛，追究起來，由于缺乏證據(jù)和有效的管理，難以實際操作，難以落實到個人，自從利用品管圈以后，醫(yī)務(wù)處記錄每一次全院大會診的會診專家延時、缺席現(xiàn)象，不僅證據(jù)確鑿，而且能夠精確到個人，并匯總整理成PPT形式，在每周院周會或者醫(yī)務(wù)大交班或者黨政聯(lián)席會議上點名，對相關(guān)科室進行批評教育，對相關(guān)人員個人考核進行扣分等，逐漸的這種延時缺席現(xiàn)象越來越少[5]。

4 品管圈的原因分析

①在圈會上確認每一關(guān)鍵項目；②針對選定的每一關(guān)鍵項目，運用腦力激蕩法展開特性要因分析；③找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對策。

針對每一次全院大會診會診專家延時或缺席情況，醫(yī)務(wù)處找出個中原因，與延時缺席醫(yī)師一對一談話。如果是不可抗力，則友情提醒一下；如果不是不可抗力，只是人為因素，可以避免的，則要認真對待，分析對策[6]。

5 品管圈的對策制定

①根據(jù)上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對策一一提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見；②根據(jù)上述的討論獲得對策方案后，讓圈員分工整理成詳細具體的方案；③對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計劃，并在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負責(zé)人，注明提案人。

根據(jù)會診專家延時或缺席的情況，集思廣益，制定有針對性的對策方案，不斷完善，不斷優(yōu)化[7]。

6 品管圈的反饋效果

①各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)；②每一個對策實施的效果，通過合理化建議管理程序驗證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認；③對總體效果將根據(jù)已實施改善對策的數(shù)據(jù)，使用品管圈工具用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來判斷。

新的對策實施一定時間，全院大會診的會診專家延時或缺席情況是否有改善，全院大會診的會診質(zhì)量是否有提升，用數(shù)據(jù)說話，整理匯總成表[8]。

7 品管圈的總結(jié)計劃

①任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個臺階；②老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點；③考慮下一步計劃，制定新的目標(biāo)。

不斷完善對策，不斷調(diào)整方案，不斷制定新的目標(biāo)，將全院大會診會診專家延時率和缺席率降到最低。

綜上所述，品管圈的管理方法和優(yōu)化流程對于改善全院大會診會診專家延時現(xiàn)象，提高全院大會診會診質(zhì)量，進一步規(guī)范醫(yī)院院內(nèi)會診行為，保證醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，保護患者、醫(yī)師、醫(yī)院三者的合法權(quán)益，發(fā)揮了重要的作用，具有積極的意義。

[1]理查德T.德·喬治.企業(yè)倫理學(xué)[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012：150-170.

[2]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2007：83-92.

[3]薛迪，呂軍.醫(yī)院績效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2012：29-81.

[4]王虎峰.中國新醫(yī)改現(xiàn)實與出路[M].北京：人民出版社，2012：107-241.

[5]于德志.醫(yī)改專題研究[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2013：115-227.

[6]蘇強.醫(yī)療服務(wù)管理工程[M].北京：科學(xué)出版社，2014：20-90.

[7]李玲.中國公立醫(yī)院改革[M].北京：社會科學(xué)文獻出版社，2012：106-199.

[8]陳邵福，王培舟.中國民營醫(yī)院發(fā)展報告[M].北京：社會科學(xué)文獻出版社，2012：167-437.

Analysis of Quality Control Circle in Improving the Delay or Absence of Consultation Experts in the Consultation of the Whole Hospital

CHEN Hao,QIAN Ming-ping,HOU Leng-chen,YU Hai-jin,LI Min-hao,ZHOU Dan-qing,SONG Shu-ting
Shanghai Tenth People’s Hospital,Shanghai,200072 China

With the ever-changing medical cause,gradual deepening of medical reform,increasing medical major,constantly specific clinical departments,those patients with formidably difficult diseases or other critical,emergency and special conditions need several clinical medical specialists to discuss in common on the day or the second day if the problem can’t be solved after consultation and discussion.Due to most reasons,the delay or absence of consultation experts in the consultation of the whole hospital can’t be avoided,but the quality control circle can effectively improve the situations thus improving the consultation quality in the consultation of the whole hospital.

Quality control circle;Consultation of the whole hospital;Delay or absence in consultation

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.32.096

陳浩（1980-），男，安徽蕪湖人，雙本科碩士在讀，初級藥劑師，研究方向：醫(yī)院管理。

錢明平（1979-），男，遼寧朝陽人，碩士，副主任醫(yī)師，研究方向：醫(yī)政管理，E-mail:qianmp@126.com。

R19

A

1672-5654（2017）11（b）-0096-02

2017-08-15）