黃丹青

通過在傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)式的變革，融匯化工將企業(yè)一點點從谷底往上拉，最終實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在，人們一講到商業(yè)模式的創(chuàng)新，第一反應(yīng)就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但在化工行業(yè)，直到現(xiàn)在，仍非常傳統(tǒng)?？删褪窃谶@樣一個傳統(tǒng)的行業(yè)，融匯化工做了互聯(lián)網(wǎng)式的創(chuàng)新與變革。

融匯本身是做地產(chǎn)出身，2003年，以輔助投資的想法進(jìn)入實業(yè)，收購了蕪湖化工這家國企。但收購后，我們并沒有轉(zhuǎn)移自身的關(guān)注點，只是派了總經(jīng)理、財務(wù)兩個人進(jìn)駐企業(yè)，進(jìn)行日常管理。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2011年，當(dāng)時整個行業(yè)開始持續(xù)下滑，年底幾乎已接近谷底。眼看著企業(yè)越來越不行，2014年我們開始進(jìn)行重組變革。第一件事，我將所有的高級管理干部集體解聘，重新競聘上崗，并在當(dāng)年8月導(dǎo)入了阿米巴體系。

一開始，很多人都提出質(zhì)疑，說步子會不會邁得太大了？老國企有一些通病：老化、腐化、思想僵化，特別是國企的層級制，論資排輩的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。改革時，我們首先打破學(xué)歷迷信，打破論資排輩，就是希望從此轉(zhuǎn)變國企的思維，有一個新的開始。

在阿米巴的體系下，我們導(dǎo)入了經(jīng)營會計表，把每一天的工作數(shù)據(jù)化。以往，我們的數(shù)據(jù)是滯后的，比如拿到的財務(wù)報表往往是一個月前的內(nèi)容。但如果把每一天的工作數(shù)據(jù)化，就可以清晰地看到工作的執(zhí)行情況。

不僅如此，我們還劃分了阿米巴核算體系，引進(jìn)內(nèi)部交易。現(xiàn)在，我們的企業(yè)已經(jīng)與中小微企業(yè)一樣，變成了一個平臺化的公司，可以迅速決策。只有將工作單元劃到最小的時候，讓整個公司以單元體為中心向外去擴(kuò)散，才能夠有更好的決策機(jī)制和更快的反應(yīng)機(jī)制。

過去，公司部門之間是職能關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。職能和業(yè)務(wù)板塊之間，通常是職能板塊來管理業(yè)務(wù)板塊。但往往職能板塊對業(yè)務(wù)板塊不熟悉，當(dāng)它過多管理和干預(yù)業(yè)務(wù)部門的時候，業(yè)務(wù)部門會不服。而業(yè)務(wù)部門做這些工作的時候又得不到職能部門的支持。

如果將所有的單元體拆解出來，進(jìn)行自由組合，自由交易，所有的人都轉(zhuǎn)變思維，將傳統(tǒng)的管理思維變成服務(wù)思維，那么整個企業(yè)會發(fā)生很大的變化。將市場的競爭機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，公司會始終保持活力。

在我的理解里，未來的公司會成為平臺化，包括事業(yè)部的平臺、小微組織，而融匯化工所有的業(yè)務(wù)板塊將是一個放射性的結(jié)構(gòu)，這個就與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是完全不一樣的。

現(xiàn)在，很多傳統(tǒng)型企業(yè)還在糾結(jié)轉(zhuǎn)型的問題，在轉(zhuǎn)型之前一定要知道最重要的還是企業(yè)自身的構(gòu)架。只有完善了企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)，才能夠?qū)故袌龅膲毫Γ皇菃渭円揽抠Y本力量來實現(xiàn)這一切。