房地產(chǎn)公司跨區(qū)域多項目管理探討

張震芳

摘要：我國房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展越來越快，行業(yè)的整合速度也越來越快。不少中小企業(yè)因為無法適應市場的需求而陸續(xù)退出市場，留下的大部分房地產(chǎn)公司也為解決自身跨區(qū)域項目管理問題而苦惱。本文就對房地產(chǎn)公司跨區(qū)域多項目管理問題進行探討，希望對房地產(chǎn)公司項目管理者的跨區(qū)域管理有所幫助。

關鍵詞：房地產(chǎn) 跨區(qū)域 多項目管理

一、跨區(qū)域多項目管理的具體含義

跨區(qū)域多項目管理是房地產(chǎn)公司根據(jù)自身的發(fā)展計劃和管理方向，以提高集團整體利益為目標，整合集團內(nèi)部資源并進行合理配置，然后同時對不同區(qū)域的房地產(chǎn)項目進行管理、協(xié)調(diào)，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。企業(yè)除了要管理好單個項目外，還必須要綜合考慮集團的整體項目發(fā)展，考慮集團的整體發(fā)展目標，如此才能實現(xiàn)集團資源的配置最優(yōu)化，才能使各個項目之間的利益達到均衡的局面，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標達到一致性管理水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域多項目管理存在的問題

（一）缺乏科學的融資規(guī)劃

在過去一段時間中是房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時期，大部分房地產(chǎn)公司曾一度保持著比較理想的收益率，資金比較充裕。但現(xiàn)階段，行業(yè)環(huán)境發(fā)生了較大變化，再加上銀行銀根制度的限制，導致許多房地產(chǎn)公司在融資方面出現(xiàn)較大困難。大部分房地產(chǎn)公司現(xiàn)階段的主要融資渠道有兩個，一個是內(nèi)源融資，另一個是外源融資，前者又細分為自有資金以及留存收益，后者大部分是短期負債，其中長期借款只占了一個很小的比重。盡管在資本成本方面，短期借款明顯低于長期借款，然而短期借款對應著相對偏大的償還壓力，往往需要公司通過重復性借貸來保證日常運營的各項需要。在上述問題面前，房地產(chǎn)公司缺乏科學的融資規(guī)劃，導致資金籌集受阻，無法進行有機協(xié)調(diào)，給公司的健康發(fā)展帶來了相當不利的影響。

（二）資金使用不合理，財務風險大

房地產(chǎn)屬于一種常見的資金密集型行業(yè)，其項目往往對應著很長的建設周期。項目初期便需要大筆資金的注入，而該階段的資金收入往往為零，再加上只有在項目后期才能進行資金的回收，因而導致資金回收周期相對偏長，假若缺乏充裕的資金支持，項目將會難以為繼，嚴重時甚至中途停工，如此一來，大幅提高了企業(yè)的機會成本，增加房地產(chǎn)企業(yè)財務風險。在項目投資階段，部分房地產(chǎn)公司未能充分考慮過資金能否保障項目的最終完成，未設計嚴謹?shù)馁Y金使用方案，如果無法在相應時間內(nèi)收回應收賬款或者取得相應規(guī)模的貸款，缺乏對貸款資金付息和還款問題的計劃與控制，總是在資金短缺時才去考慮籌集資金，這樣對工程的進度會有很大影響，無法保障項目擁有足夠的現(xiàn)金流，致使項目陷入困境，同時加大財務風險的威脅程度。

（三）財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略整合度低

房地產(chǎn)公司在跨區(qū)域進行多項目開發(fā)時，常會在項目所在地成立一家項目公司，負責該房地產(chǎn)項目的具體管理，但是項目公司與總公司之間財務戰(zhàn)略整合度低，在運行的時候經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾。之所以會出現(xiàn)這樣的情況是由于項目公司在制定財務戰(zhàn)略的時候?qū)ω攧諔?zhàn)略知識認識不足，沒有從全局的角度進行規(guī)劃制定，其他戰(zhàn)略在規(guī)劃制定時也是從各自角度，各自利益出發(fā)的，沒有考慮到與財務戰(zhàn)略相互整合，只考慮自身利益，就會導致總公司戰(zhàn)略運行不暢。

三、多項目管理改進實施建議

（一）拓寬融資渠道

現(xiàn)階段，大部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有形成多樣的融資渠道，以銀行貸款為主。但是，僅僅依托銀行貸款伴隨著較大的風險。隨著近幾年銀監(jiān)會對商業(yè)銀行監(jiān)管力度的加大，銀行貸款政策不斷變化，逐漸開始對房地產(chǎn)公司的融資造成威脅，尤其是對于中小規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)更是雪上加霜；另外，銀行貸款將會產(chǎn)生相對偏高的融資成本。受限于融資渠道的單一性，房地產(chǎn)公司在面臨融資難的情況時應先較少考慮融資成本，重要的是融到資。單一的銀行貸款融資己經(jīng)無法滿足房地產(chǎn)公司集團化、多項目化的發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須擴大其融資渠道，如可以采用IPO融資、REITS融資、夾層融資、債劵融資等。

（二）加強財務風險控制

房地產(chǎn)公司要加強財務風險控制體系的建立，第一，要建立財務預警系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司應根據(jù)長期和短期指標建立財務預警模型，對財務戰(zhàn)略的實施過程進行實施跟蹤監(jiān)控，對財務戰(zhàn)略的實施效果定期整理分析，對比預先設定的預警值，盡早發(fā)現(xiàn)財務危機，即使找到解決的方案。第二，做好施工進度款和銷售回款的控制，工程部門在工程結(jié)算時要對施工進度款嚴格把關，保持資金預算和工程進度的一致；房地產(chǎn)公司可以通過集中銷售或簽約等方式縮短客戶從認購到繳款的過程，加快銷售資金的回款速度，從而降低財務風險。

（三）加強企業(yè)人員財務戰(zhàn)略意識

目前房地產(chǎn)公司存在總公司財務戰(zhàn)略與項目公司財務戰(zhàn)略整合性低的問題，這主要是由于公司人員缺乏戰(zhàn)略意識，特別是房地產(chǎn)項目分公司務人員數(shù)量有限，高學歷專業(yè)財務人才更是缺少，其他部門人員財務意識薄弱，財務戰(zhàn)略在制定實施的過程中，往往容易忽略項目公司與總公司的關系，只注重企業(yè)自身職能的目標，而忽略公司總體戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略所需要的資金規(guī)劃，導致財務戰(zhàn)略違背總體戰(zhàn)略或者阻礙總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

房地產(chǎn)公司應關注對人的培養(yǎng)以及管理，應樹立和強化系統(tǒng)理財理念，系統(tǒng)收集、整理以及利用相關信息，從而更加高效地實施包括財務決策在內(nèi)的一系列活動。除此之外，無論是財務人員，又或者是非財務人員，均需要掌握一定的財務知識，尤其是財務人員更需要持續(xù)提升自身的專業(yè)水平，推動和保障集團企業(yè)財務戰(zhàn)略真正落到實處。房地產(chǎn)公司可以定期組織全體財務人員進行深造培訓，聘請高級財務講師進行授課指導，同時讓公司財務人員對公司內(nèi)其他部門員工進行財務知識普及，樹立全員財務戰(zhàn)略意識。

四、結(jié)束語

目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理模式仍處于單項目管理模式。但是，隨著房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展和建筑行業(yè)的市場不斷整合，單項目管理模式漸漸不能滿足房地產(chǎn)公司的管理需求了?？鐓^(qū)域多項目管理模式漸漸被各大房地產(chǎn)企業(yè)慢慢重視起來。因此，加強對房地產(chǎn)公司跨區(qū)域多項目管理的探討和研究是具有非常重要意義的，是能有效促進房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益提高和企業(yè)發(fā)展的。

參考文獻：

[1]李忠富，張亞妮.跨區(qū)域多項目的房地產(chǎn)項目設計管理研究[J].土木工程與管理學報，2013

[2]李愛紅.房地產(chǎn)集團多項目運營管理探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011