張玥辰

摘 要：在中國(guó)政府“一帶一路”的新型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的推動(dòng)下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)選擇“走出去”?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不無(wú)例外的都必須要面對(duì)跨文化管理的問(wèn)題。而員工作為一個(gè)組織重要的基礎(chǔ)，更是一大難題。本文以華為為例，分析它在海外如何對(duì)員工的招聘，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，績(jī)效和薪酬進(jìn)行管理，以此來(lái)得出一些關(guān)于跨文化管理中員工管理的思考。

關(guān)鍵詞：華為；海外；員工管理

跨文化管理指通過(guò)克服不同文化之間的差異，在此基礎(chǔ)上重新塑造企業(yè)的獨(dú)特文化，最終打造卓有成效的管理行為。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》曾給予華為這樣的評(píng)價(jià)：“它（華為）的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難”。華為的成功發(fā)展已經(jīng)成為當(dāng)今許多中國(guó)企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)的榜樣和旗幟。

華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第四大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。從區(qū)域市場(chǎng)來(lái)看，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)在中東非洲、亞太、拉美等地區(qū)的海外市場(chǎng)份額增速尤其迅猛，其中，中東非洲地區(qū)智能手機(jī)發(fā)貨量同比增長(zhǎng)高達(dá)322%，亞太地區(qū)同比增幅98%，拉美同比增51%。

華為的成功離不開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，也離不開(kāi)撐起公司發(fā)展的員工。華為的總裁任正非說(shuō)：“華為唯一可以依存的是人，員工是華為最大的財(cái)富。”據(jù)2015年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告顯示，華為全球員工總數(shù)約17萬(wàn)人，海外本地化率達(dá)到72%。

一、員工的招聘

招聘是任何企業(yè)吸納留住人才的第一步驟。華為十分重視招聘，它擁有一套完善的人力資源組織體系，海外人事處和人事處是兩個(gè)并立的重要部門(mén)。許多跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在招聘時(shí)都在強(qiáng)調(diào)人才國(guó)際化，華為將“國(guó)際化”、“本土化”雙管齊下。華為在海外設(shè)立了許多研究所，包括美國(guó)硅谷研究所、印度研究所等十多家，吸引了大量外國(guó)的優(yōu)秀科研人才，為華為在海外的子公司注入了強(qiáng)大的人才庫(kù)，同時(shí)也大大提高了華為的研究開(kāi)發(fā)能力。以印度研究所為例，眾所周知印度擁有世界上最為先進(jìn)的軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，近兩年，華為增加了近1300多萬(wàn)美元的投資吸納人才。

華為海外員工的本土化率也在飛速提高，從2008年的57%已經(jīng)上升到2015年的73%。華為在招聘政策中做出規(guī)定，跨國(guó)招聘應(yīng)當(dāng)遵循屬地化管理原則。在遵從當(dāng)?shù)胤芍贫鹊那疤嵯?，?dāng)?shù)赜萌诵枨髢?yōu)先考慮在當(dāng)?shù)仄赣?。華為在海外的中高層管理人員本地化比例達(dá)到22%，全部管理崗位管理者本地化比例達(dá)到29%。華為注重本土化，努力融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系，選聘當(dāng)?shù)厝藖?lái)保障消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)的認(rèn)同，提高滿(mǎn)意度。

華為在海外地區(qū)利用傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網(wǎng)廣泛宣傳招聘，尤其大部分招聘和甄選都是在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)快速開(kāi)展并完成的。因?yàn)檎衅敢簿哂衅放菩?yīng)，可以擴(kuò)大企業(yè)在海外的知名度，企業(yè)可以將產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的技巧應(yīng)用于招聘中，把應(yīng)聘者看作潛在的顧客，在應(yīng)聘者中的聲譽(yù)也極大程度上影響著公司的未來(lái)發(fā)展。為了儲(chǔ)備人才，華為在海外的子公司把目光投向了充滿(mǎn)創(chuàng)造力的大學(xué)校園，爭(zhēng)奪優(yōu)秀的畢業(yè)生，促進(jìn)雙方的技術(shù)交流與合作。

二、員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

員工培訓(xùn)是更新和提升員工素質(zhì)的重要方式。而對(duì)于跨文化管理的跨國(guó)企業(yè)，培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的方面更多。

首先，是對(duì)東道國(guó)員工的培訓(xùn)。對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)東道國(guó)員工進(jìn)行一個(gè)長(zhǎng)期的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃將有利于企業(yè)本土化的過(guò)度。文化維度不同，東道國(guó)員工對(duì)跨國(guó)企業(yè)的文化認(rèn)同度也不同。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)文化是重內(nèi)省，不重傳達(dá)，這樣的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不通過(guò)培訓(xùn)是很難能獲得其他國(guó)家員工的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度的。華為素來(lái)就以狼性的管理文化著稱(chēng)。華為的口號(hào)是“專(zhuān)業(yè)，責(zé)任，榮譽(yù)”，這改編自西點(diǎn)軍校的口號(hào)。華為將這種軍校般的企業(yè)文化帶到了各個(gè)子公司。以拉美地區(qū)為例，拉美人天性散漫懶惰，即使是在工作中也是這樣，華為通過(guò)員工培訓(xùn)，將這種公司文化傳達(dá)給員工，使員工的素質(zhì)和能力盡快達(dá)到公司的要求，拉美員工在培訓(xùn)后也慢慢接受了華為的文化，和中方員工一樣辛勤努力的在自己崗位上工作。這往往是在入職初期階段做的關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，后期會(huì)根據(jù)員工不同的崗位，也會(huì)有一些專(zhuān)業(yè)性的培訓(xùn)。華為在國(guó)內(nèi)已經(jīng)創(chuàng)辦了華為大學(xué)，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)給員工，這是一種典型的內(nèi)部培訓(xùn)的方式，更具靈活性和自主性。華為在海外設(shè)立的研究所，除了有招聘吸攬人才的作用，也起著培訓(xùn)的重要功能，通過(guò)在研究所以項(xiàng)目為單位的培訓(xùn)，員工也可以更新的自己的知識(shí)和技能。

其次，是對(duì)母國(guó)員工的培訓(xùn)，在強(qiáng)調(diào)本土化的同時(shí)，母國(guó)的員工同樣不可忽視。本土化的開(kāi)始都是依靠母國(guó)員工打下的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)母國(guó)員工進(jìn)行培訓(xùn)，最主要目的是使他們具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)和技能，讓他們?cè)跂|道國(guó)適應(yīng)的更好，這樣才能更快地融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。派遣前的培訓(xùn)計(jì)劃主要是讓他們熟悉東道國(guó)的文化特征和經(jīng)濟(jì)規(guī)則，華為通常會(huì)用一兩個(gè)月時(shí)間為外派人員進(jìn)行培訓(xùn)。到達(dá)東道國(guó)后，華為還會(huì)安排由前任者或者同事提供相關(guān)指導(dǎo)。海外的研究所也是母國(guó)員工培訓(xùn)的很好場(chǎng)所，利用海外資源來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，母國(guó)員工也可以通過(guò)接觸了解海外的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，以此來(lái)提高自己的技能。

因而，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)應(yīng)該深刻意識(shí)到培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的重要性，對(duì)東道國(guó)員工和母國(guó)員工采取多樣化全方位的培訓(xùn)，使培訓(xùn)更有效，更有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、員工的績(jī)效管理

如何考核員工的績(jī)效是許多跨文化管理者頭疼的問(wèn)題，古語(yǔ)說(shuō)“將相在外，君命有所不受”，管理者很難對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，因而在進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中很容易出現(xiàn)偏差。

華為實(shí)行了全球統(tǒng)一化的管理和工作流程，據(jù)了解，華為擁有一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)，這意味著，對(duì)無(wú)論海外還是國(guó)內(nèi)的員工的管理都是透明公開(kāi)并且直接的。華為還將IT系統(tǒng)覆蓋到公司主要業(yè)務(wù)操作和日常的公司事務(wù)管理中，互聯(lián)網(wǎng)將國(guó)內(nèi)、歐洲、拉美及全球的分支機(jī)構(gòu)鏈接到一起，縱使山高水長(zhǎng)，一切員工及公司動(dòng)態(tài)盡在管理者的方寸控制之間。IT系統(tǒng)的運(yùn)用創(chuàng)造了一個(gè)非常公正的員工績(jī)效管理體系。同時(shí)，適應(yīng)性也是必須考慮的一個(gè)因素，華為在設(shè)計(jì)這些統(tǒng)一化管理平臺(tái)的同時(shí)，也考慮了東道國(guó)的語(yǔ)言、文化、法律規(guī)范等因素的影響。

一個(gè)具備公正性、適應(yīng)性的績(jī)效管理體系，跨國(guó)管理者可以信任其提供的考評(píng)結(jié)果，采取相對(duì)應(yīng)的管理措施，使員工獲得更強(qiáng)的工作能力和更多的有利機(jī)會(huì)，對(duì)員工是一個(gè)極佳的激勵(lì)，對(duì)公司也能實(shí)現(xiàn)良性的發(fā)展。

四、員工的薪酬

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)員工的薪酬管理要考慮國(guó)家和地區(qū)之間的差異性，同時(shí)也要考慮母國(guó)員工和東道國(guó)員工的差異。

華為長(zhǎng)期與Hay Group和Mercer等顧問(wèn)公司長(zhǎng)期合作，定期對(duì)海內(nèi)外工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績(jī)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相對(duì)應(yīng)調(diào)整。華為素以高薪水出名，無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是海外的機(jī)構(gòu)，華為始終設(shè)定與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者相比較高的薪水水平，以此來(lái)吸引有用人才。華為還會(huì)提供額外的津貼給母國(guó)員工，這是跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)采取的手段之一。但是華為同時(shí)保證相同級(jí)別同一海外分支機(jī)構(gòu)里的母國(guó)員工和東道主員工薪酬差異保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。在不同地區(qū)，華為會(huì)設(shè)置不同的薪酬計(jì)算方式。例如，在拉丁美洲，華為采用適合當(dāng)?shù)氐馁Y歷工資法，而在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，華為更多的使用了獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的方式，更加倚重于個(gè)人表現(xiàn)。

華為還建立了完善的員工保障體系，為員工購(gòu)買(mǎi)了海外當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的各類(lèi)保險(xiǎn)。華為發(fā)布了《員工保障管理規(guī)定》、《員工醫(yī)療保障管理規(guī)定》等系列文件，對(duì)海內(nèi)外員工建立健康與安全的預(yù)防體系，并根據(jù)不同海外地區(qū)政策法律規(guī)定的不同，做出相應(yīng)的調(diào)整。

對(duì)海外員工進(jìn)行有效的管理，華為采取了靈活的管理方式，有效提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)部管理的有效性，憑借員工取得了企業(yè)的一大核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

隨著經(jīng)濟(jì)貿(mào)易全球化的進(jìn)一步加深，一定會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出去，華為在海外市場(chǎng)對(duì)員工進(jìn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)，能為后來(lái)者提供很好的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

數(shù)據(jù)來(lái)源：2015年華為可持續(xù)發(fā)展報(bào)告

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