關(guān)于利用“品管圈”活動提高監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率的研究

崔飛易，王兆源，陳宏文，鄭峰，方河炎

南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院 設(shè)備器材科，廣東 廣州 510515

關(guān)于利用“品管圈”活動提高監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率的研究

崔飛易，王兆源，陳宏文，鄭峰，方河炎

南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院 設(shè)備器材科，廣東 廣州 510515

目的研究品管圈活動在提高配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率中的作用。方法 首先，通過品管圈活動，分析配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理不規(guī)范的原因；然后，采取措施對不規(guī)范的監(jiān)護儀調(diào)配管理進行針對性干預(yù)。結(jié)果實施品管圈活動6個月后，配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率由12.64%提升至39.10%。結(jié)論品管圈活動不僅明顯提高了配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率，提升醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力，同時也充分發(fā)掘了個人潛力，增強團隊協(xié)作精神和提高質(zhì)量管理意識。

品管圈；監(jiān)護儀；調(diào)配管理；管理規(guī)范率；配送中心

引言

品管圈（Quality Control Circle，QCC）是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動、自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體（又稱QC小組），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題[1-2]。

品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，首先運用到工業(yè)界；1999年臺灣醫(yī)策會成立并將其正式引入醫(yī)療領(lǐng)域，又稱為“醫(yī)品圈”；2005年海南省醫(yī)院協(xié)會首次在內(nèi)地推行推行品管活動。目前，許多醫(yī)院都積極參與品管圈的創(chuàng)建與實踐，但主要運用于改善診療和護理質(zhì)量方面，在如何提升醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急水平上稍遜一點。南方醫(yī)院自2013年9月起推行品管圈活動以來，臨床科室利用品管圈活動有效提升了醫(yī)療質(zhì)量，并取得國家級比賽一等獎等成果。

《三級綜合醫(yī)院評審實施細則（2013年版）》其中核心條款“6.9.6.2”提出用于急救、生命支持系統(tǒng)儀器裝備要始終保持在待用狀態(tài)[3]。這對醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力提出更高地要求，品管圈活動不僅能有力提升醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力，而且有效地促進了醫(yī)院全面質(zhì)量管理邁上一個新臺階。因此，研究研究品管圈活動在提高配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率中的作用，進而提升醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力，是一項重要而迫切的研究課題。

1 資料與方法

1.1 組圈

結(jié)合醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力現(xiàn)狀的調(diào)研，將我院醫(yī)療設(shè)備配送中心調(diào)配醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力作為活動管理項目。根據(jù)自愿參加、上下結(jié)合及實事求是、靈活多樣的品管圈原則，成立“品管圈”組織組成人員8名，其中推選1名熱心推行質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)知識較豐富、具有一定的組織能力的高級工程師作為圈長。推選1名工程師擔任秘書職位：主動配合組長工作，協(xié)助組織會議和小組活動；負責每次會議記錄，記錄每位成員發(fā)言及提出的觀點或措施和負責整理資料。并邀請科室負責人擔任品管圈的輔導(dǎo)員，了解圈小組對活動的想法和做法，幫主題選定，協(xié)助小組困惑的問題，教導(dǎo)正確品管手法的使用時機與技巧，活動推行的持續(xù)性[4-5]。

1.2 設(shè)計圈徽和圈名

圈名和圈徽具有一定意義，設(shè)計新穎、形象、有內(nèi)涵，與科室文化、?？铺攸c、活動主題相適應(yīng)。目的是增強自我認同、增強凝聚力和確定對外宣示的符號。本次活動的圈名定為“閃電圈”，代表著配送中的監(jiān)護儀調(diào)配快如閃電地為臨床一線服務(wù)，較好地提升醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的應(yīng)急能力水平。

1.3 主題選定和計劃擬定

結(jié)合醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力現(xiàn)狀的調(diào)研，將我院醫(yī)療設(shè)備配送中心調(diào)配醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力作為活動管理項目。運用頭腦風(fēng)暴法、團隊共識法，考慮3個方面的問題：政策（或稱：重要性）、迫切性和圈能力[6-7]。全體圈員根據(jù)531原則選定主題，主題選定是提高配送中心監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率。① 對患者而言：監(jiān)護儀等急救設(shè)備主要用于危重患者的救治，急救設(shè)備合理快速配送，可以提高患者臨床急救率，減少臨床急救風(fēng)險；② 對科室而言：監(jiān)護儀的快速配送可以緩解科室使用監(jiān)護儀的忙閑不均，可以緩解科室收容量突然極速增加情況下，對急救設(shè)備的需求；③ 對醫(yī)院而言：提高全院監(jiān)護儀應(yīng)急能力水平，更好發(fā)揮醫(yī)院急救裝備“專管共用” 的保障模式，降低運行成本。

依據(jù)選定的主題，利用甘特圖擬定計劃書。應(yīng)按實際進度，依照時間順序來畫甘特圖。擬定活動計劃時，可按下列規(guī)則分配時間：① Plan（從主題選定到對策擬定）：30%的時間；② Do（對策實施與檢討）：40%的時間；③Check（效果確認）：20%的時間；④ Action（標準化和檢討與改進）：10%的時間；⑤ 也可根據(jù)實際情況和圈的經(jīng)驗及能力作適當調(diào)整。

1.4 現(xiàn)狀把握和目標設(shè)定

通過現(xiàn)場查檢的方法，調(diào)查2016年4月～2016年5月配送中心調(diào)配心電監(jiān)護儀的情況，根據(jù)圈員提出的9項檢查項目，做成查檢表，并做檢查記號，加以統(tǒng)計整理，以便進一步分析或核對檢查。

將檢查結(jié)果用柏拉圖表現(xiàn)出來，同時開圈員會議，集思廣益，主動尋找工作中疏忽的細節(jié)，運用80/20法則，分析出改善重點：① 科室歸還不及時；② 維修配件等待時間長；③ 機器使用年限長，導(dǎo)致故障率高。目標設(shè)定：配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率由12.64%提升至35%。

1.5 解析和對策擬定

（1）運用因果圖和用魚骨圖進行要因解析，這可以幫助我們表達和分析因果關(guān)系的一種圖表，從關(guān)鍵問題出發(fā)，逐級找出原因，見圖1。

圖1 原因解析魚骨圖

（2）通過查檢表進行真因驗證，針對驗證后的要因結(jié)果逐一提出改善對策，可用頭腦風(fēng)暴法進行對策擬定。評價改善對象：分析研究對策的有效性；分析研究對策的可實施性；避免采用臨時性的應(yīng)急對策；盡量采用依靠小組能力可達成的對策，并按照“5W+1H”的原則制定對策表，見表1。

1.6 對策實施與檢討

根據(jù)制定對策并實施：① 嚴格按對策表中的措施逐條實施，并做好活動記錄（實施時間、參加人員、活動地點、具體怎樣做等）；② 每項對策實施完畢，及時確認效果是否達到其目標；③ 實施過程中遇到困難，及時討論，確實無法克服應(yīng)修改對策，再按新對策實施；④ 實施過程中可適當增加部分學(xué)習(xí)和訓(xùn)練活動。

（1）科室自身需求大。改善前描述，臨床科室自己購買的監(jiān)護儀不足搶救病患使用。研究建立一種機制，建議醫(yī)院和臨床科室根據(jù)需求量，合理配備監(jiān)護儀基數(shù)，基數(shù)與科室的手術(shù)量、危重病患比、平均住院日等掛鉤。建議醫(yī)院和臨床科室根據(jù)需求量，合理配備監(jiān)護儀基數(shù)。

表1 對策擬定方案表

（2）借用費用低。改善前描述，現(xiàn)行的計費方式不適合現(xiàn)狀，需要修改。重新修訂《關(guān)于配送統(tǒng)管共用監(jiān)護儀的收入核算修改建議案》，改進現(xiàn)有狀況就必須完善詳細租借細則，規(guī)范租借流程，實行一對一登記發(fā)放制度，重新核算監(jiān)護設(shè)備統(tǒng)管共用經(jīng)濟方案。采取階梯計費的手段，借助信息化互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實時查看收費情況。

（3）無多聯(lián)單管理。改善前描述，現(xiàn)行的租用登記表沒有公示費用。重新設(shè)計租用電子登記表，并將費用備注在表格，登記表內(nèi)容清晰明了，采用PDA終端掃描打印租用登記表。

（4）使用時間長、頻率高。改善前描述，有些設(shè)備使用時間長、頻率高，老化嚴重。參考Vermont大學(xué)的技術(shù)服務(wù)方案[8]，結(jié)合我院實際工作情況建立了我院的醫(yī)療設(shè)備風(fēng)險評估系統(tǒng)，針對每個類別根據(jù)經(jīng)驗進行量化賦分，最后依據(jù)量化分值確定風(fēng)險級別，以確定納入風(fēng)險管理系統(tǒng)作為重點管理的醫(yī)療設(shè)備，并指導(dǎo)醫(yī)療設(shè)備維護方案的建立，使醫(yī)療設(shè)備風(fēng)險分析從定性走向定量[9]。落實醫(yī)療設(shè)備巡檢制度和醫(yī)療設(shè)備狀態(tài)評分措施，對于符合報廢程序的急救設(shè)備，嚴格按照《醫(yī)療設(shè)備報廢制度》執(zhí)行報廢。

（5）配件備庫不足、配件周期長。改善前描述，有些配件采購不及時，倉庫有沒有備件。設(shè)置哪些醫(yī)療設(shè)備的配件應(yīng)該在庫房備件，哪些配件應(yīng)該緊急購買等。如，對于急救配送中心的耗材備件，如心電導(dǎo)聯(lián)線、血壓袖帶、血氧探頭、體溫探頭、有創(chuàng)壓力探頭等，設(shè)備器材科倉庫常備若干整套耗材配件，若有領(lǐng)用后需在規(guī)定的時限內(nèi)補齊。

（6）工程師一人多職、同一時間報修數(shù)量多。改善前描述，有些設(shè)備配送和維修不及時。加強臨床工程師的培訓(xùn)力度[10]：① 按照技能分級別培訓(xùn)：級別越高，接受培訓(xùn)時間越長；② 按崗位職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)：每個崗位有自己的專長；③ 培訓(xùn)方式：院內(nèi)培訓(xùn)、廠家聯(lián)合培訓(xùn)、參加院外培訓(xùn)班等。強化配送和維修的效率，對于不同故障類型劃分不同的響應(yīng)速度和維修時間，并與個人年終考核掛鉤。

（7）檢討就是把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及與圈組制定的目標進行比較。比較達到目標值，可進入下一步驟。未達到目標，回到現(xiàn)狀把握的步驟，重新分析原因，再往下進行直至達到目標。

2 結(jié)果

效果確認：實施品管圈活動6個月后，配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率由12.64%提升至39.1%；品管圈活動目標達標率為117%，進步率為209%。團隊成員的團隊精神、發(fā)揮個人潛力、QC手法運用、責任與榮譽、溝通協(xié)調(diào)和促進腦力開發(fā)等無形成果都得到了明顯地提高。

3 討論

目前，品管圈的QCC手法已經(jīng)應(yīng)用于醫(yī)護領(lǐng)域的多個專業(yè)，且效果值得肯定與推廣[11-14]。本研究利用品管圈活動在提高配送中心的監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率中的作用，管理好設(shè)備配送中心，快速、靈活、有效地調(diào)度醫(yī)院閑置的應(yīng)急醫(yī)療設(shè)備，保障供需平衡；對急救設(shè)備實行統(tǒng)一配置，有償使用，使急救設(shè)備達到合理的配置，充分發(fā)揮其作用，提高設(shè)備的利用率，延長使用壽命。同時減少設(shè)備資金占用比重，降低經(jīng)營成本，收到了較好的效果[15]。

利用品管圈活動，實現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備質(zhì)量管理自下而上和自上而下相結(jié)合的新模式，在工作上增強醫(yī)護人員主動參與管理的意識，提升全院工作人員自我防范風(fēng)險意識、責任意識，持續(xù)改進質(zhì)量與安全[16-17]。也不斷提高團隊協(xié)作精神和質(zhì)量改進意識，進而促進醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)及綜合服務(wù)水平邁上一個新臺階，從而提升了醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急能力水平，并有利于區(qū)域醫(yī)療中心的建立。

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本文編輯 王博潔

Study of Quality Control Circle on Improving Distribution and Management Standard Rate of Monitor

CUI Fei-yi, WANG Zhao-yuan, CHEN Hong-wen, ZHENG Feng, FANG He-yan
Department of Equipment and Apparatus, Nanfang Hospital of Southern Medical University, Guangzhou Guangdong 510515, China

ObjectiveTo study the effect of Quality Control Circle (QCC) on improving the distribution and management standard rate of monitor arranged by distribution center. Methods First, we analyzed by QCC why the distribution and management of monitors was not standard; then, targeted measures were taken to polish up the non-standardized distribution and management of monitors.Results6 months after QCC was conducted, the distribution and management standard rate of monitors arranged by distribution center was increased to 39.10% from 12.64%.ConclusionQCC not only significantly improved the distribution and management standard rate of monitor and the medical equipment emergency capability, but also fully explored personal potential, enhanced team spirit and raised quality management awareness.

Quality Control Circle; monitor; distribution management; management standard rate; distribution center

R197.32

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2017.01.040

1674-1633(2017)01-0144-04

2016-10-27

2016-11-9

南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院2016年度黨建與思想政治工作研究課題（DJSZ201638）。

作者郵箱：cuifeiyi@126.com