張俊哲

中冶國際工程集團(tuán)有限公司

設(shè)計(jì)成本控制在海外工程承包項(xiàng)目管理中影響分析及應(yīng)對措施

張俊哲

中冶國際工程集團(tuán)有限公司

隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力、科技實(shí)力的逐步增強(qiáng)，根據(jù)中國政策“走出去”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，中國在國外所承攬的工程項(xiàng)目也越來越多，所承攬的工程項(xiàng)目技術(shù)性也越來越強(qiáng)，所承攬的項(xiàng)目也越來越多樣化，本文就做好海外項(xiàng)目的成本管理，提高成本管理誰水平進(jìn)行了分析論述。

海外工程：項(xiàng)目管理： 措施

引言

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，前期的策劃階段，決定了項(xiàng)目投資額的85%以上；設(shè)計(jì)階段這種影響則達(dá)到90%左右，而設(shè)計(jì)費(fèi)僅占工程合同額的5%左右或更少。與傳統(tǒng)工程模式相比，工程承包項(xiàng)目的承包商在成本控制上的責(zé)任已不僅限于施工成本控制，角色的轉(zhuǎn)變使得其在建設(shè)期成本的控制上任務(wù)艱巨，設(shè)計(jì)成本控制顯得尤為關(guān)鍵。

一、海外工程承包設(shè)計(jì)費(fèi)用分析

通常設(shè)計(jì)將從以下幾個(gè)方面費(fèi)用影響到項(xiàng)目成本。

(1)勘察設(shè)計(jì)費(fèi)?？偘?xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)費(fèi)作為合同價(jià)的構(gòu)成，承包商可以按照進(jìn)度從業(yè)主方獲得支付，其前提是勘察設(shè)計(jì)成果獲得咨詢批準(zhǔn)。根據(jù)不平衡報(bào)價(jià)的原理，將勘察設(shè)計(jì)費(fèi)用的報(bào)價(jià)相對調(diào)高，有利于承包商早收款。雖然勘察設(shè)計(jì)費(fèi)占總投資比例通常較小，但有些情況下其總額也非?？捎^

(2)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是決定項(xiàng)目一次性投入的根本。業(yè)主招標(biāo)文件一般會包括技術(shù)說明，通常為比較概括性的標(biāo)準(zhǔn)要求，或者僅有功能描述。而目前我國轉(zhuǎn)型從事海外工程承包的公司多為施工單位，自身不具備設(shè)計(jì)能力，而合作的設(shè)計(jì)分包可能受國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)影響，不能科學(xué)地細(xì)化出符合項(xiàng)目所在地實(shí)際條件的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。因此，報(bào)價(jià)邊界的不確定埋下將來設(shè)計(jì)變更和爭議風(fēng)險(xiǎn)，甚至影響到施工進(jìn)度，從而增加成本。

(3)材料選用及設(shè)備選型。對建筑工程來說，構(gòu)成工程實(shí)體的材料和設(shè)備費(fèi)用占項(xiàng)目成本的60%～70。材料和設(shè)備費(fèi)是成本控制中的重中之重，而設(shè)計(jì)決定了材料種類和設(shè)備選型。

二、設(shè)計(jì)管理中的成本控制方案

按照項(xiàng)目管理的理論，成本管理的環(huán)節(jié)包括了成本預(yù)測﹑成本計(jì)劃﹑成本控制﹑成本核算﹑成本分析﹑成本考核[1]。對于承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)需要參與到成本管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施，如：落實(shí)設(shè)計(jì)分包成本管理責(zé) 任，制定設(shè)計(jì)管理辦法﹑組織結(jié)構(gòu)﹑工作流程等組織措施；編制成本計(jì)劃﹑限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，工程量差分析及預(yù)測等經(jīng)濟(jì)措施；項(xiàng)目現(xiàn)場調(diào)查﹑設(shè)計(jì)方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，材料代用及設(shè)備型號比選，設(shè)計(jì)方案優(yōu)化等技術(shù)措施；設(shè)計(jì)分包成本控制績效評價(jià)及獎懲﹑分包費(fèi)用支付條件﹑風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等合同措施。根據(jù)設(shè)計(jì)管理實(shí)踐，以中標(biāo)為節(jié)點(diǎn)，將設(shè)計(jì)中的成本控制劃分為標(biāo)前和標(biāo)后兩個(gè)階段，并結(jié)合工程實(shí)際分階段說明設(shè)計(jì)中成本控制的主要任務(wù)和措施。

1)標(biāo)前階段。投標(biāo)前承包商需與設(shè)計(jì)分包簽訂標(biāo)前協(xié)議，明確設(shè)計(jì)分包在投標(biāo)過程中需提供的技術(shù)服務(wù)內(nèi)容，并作為中標(biāo)后簽署正式分包合同的約束。需要注意的是，對于設(shè)計(jì)分包商的選擇，承包商宜選擇有資質(zhì)﹑有相應(yīng)國別市場經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)公司建立長期合作關(guān)系。

a)研究招標(biāo)文件，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查。承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案是技術(shù)標(biāo)的重要部分。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)首先需配合總包方研究招標(biāo)文件，其應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目范圍﹑功能定位﹑圖紙及技術(shù)說明等。其次，根據(jù)總包方投標(biāo)工作總體安排，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查(Site Visit)。調(diào)查目的是為了拿出有競爭力的設(shè)計(jì)方案，并且估算出相對準(zhǔn)確的工程量，根據(jù)項(xiàng)目類型的不同，調(diào)查的重點(diǎn)也有很大差異。

b)設(shè)計(jì)方案及工程量估算﹑審核。根據(jù)不同市場特點(diǎn)，業(yè)主方招標(biāo)文件提供的技術(shù)資料深度有所不同。例如某國招標(biāo)前業(yè)主聘用咨詢工程師已完成簡明初步設(shè)計(jì)或詳細(xì)初步設(shè)計(jì)，并且提供較為詳細(xì)的工程量清單。與施工成本控制量價(jià)分離，從兩個(gè)方面入手控制成本不同，設(shè)計(jì)中成本控制主要體現(xiàn)在對量的控制上。對價(jià)的控制僅能通過材料選擇﹑材料代用及設(shè)備選型，而這方面受制于標(biāo)準(zhǔn)要求，降低成本的余地及其有限。如果是固定總價(jià)的合同，應(yīng)由總包方向業(yè)主要求澄清。如果是單價(jià)合同，除了申述以外，還可以通過不平衡報(bào)價(jià)技巧。

2)標(biāo)后階段。將設(shè)計(jì)管理放在承包項(xiàng)目的核心位置。在成本管理上，設(shè)計(jì)管理部門主要需與工程技術(shù)部門﹑合同成本部門及物資采購部門緊密配合。

a)成本計(jì)劃和限額設(shè)計(jì)。項(xiàng)目中標(biāo)后，總包企業(yè)層一般會根據(jù)企業(yè)管理需要下達(dá)責(zé)任目標(biāo)成本，項(xiàng)目層根據(jù)責(zé)任目標(biāo)成本﹑簽約合同價(jià)等制定項(xiàng)目成本計(jì)劃。成本計(jì)劃一般可按項(xiàng)目組成﹑費(fèi)用組成﹑進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分解。分解后的成本計(jì)劃即可作為限額設(shè)計(jì)控制指標(biāo)，設(shè)計(jì)分包按照限額設(shè)計(jì)指標(biāo)來指導(dǎo)設(shè)計(jì)。

b)設(shè)計(jì)優(yōu)化。承包項(xiàng)目中標(biāo)實(shí)施后，首先應(yīng)組織詳細(xì)的勘察，主要探明工程地質(zhì)情況，進(jìn)行控制測量及細(xì)部測量。設(shè)計(jì)決定了項(xiàng)目成本的絕大多數(shù)，勘察則是設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作。實(shí)踐證明，勘察深度不夠，將給項(xiàng)目造成巨大損失，因此，很多承包項(xiàng)目將地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)作為重點(diǎn)控制對象來管理。

c)多部門協(xié)作。設(shè)計(jì)中的成本控制不是單靠設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所能獨(dú)立完成的，因此總包方應(yīng)設(shè)置設(shè)計(jì)管理部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工﹑成本﹑采購的關(guān)系。如：限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定由成本管理部門主辦，設(shè)計(jì)管理部門協(xié)辦，合同管理部門配合，指標(biāo)經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后由設(shè)計(jì)管理部門下達(dá)給設(shè)計(jì)分包商。有項(xiàng)目經(jīng)理或公司層決策，設(shè)計(jì)分包商按既定方案進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，最后對設(shè)計(jì)預(yù)算成本進(jìn)行檢查。整個(gè)過程可以按照PDCA的循環(huán)管理原理進(jìn)行，各部門任務(wù)及職責(zé)也需要在項(xiàng)目部的工作任務(wù)分工表及管理職能分工表中明確。

d)績效評價(jià)及獎懲。本著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的原則，承包項(xiàng)目在明確設(shè)計(jì)分包成本管理責(zé)任的同時(shí)，也應(yīng)在合同中約定績效評價(jià)方法和獎懲措施?？冃гu價(jià)宜以設(shè)計(jì)預(yù)算成本降低額(限額設(shè)計(jì)指標(biāo)-設(shè)計(jì)預(yù)算成本)為主要指標(biāo)，兼顧其他部門對設(shè)計(jì)的評價(jià)，給予設(shè)計(jì)分包預(yù)算成本降低額一定百分比的獎勵。

三、總結(jié)

海外工程承包項(xiàng)目總設(shè)計(jì)在總包方成本控制中占有至關(guān)重要的地位，以及大多數(shù)海外承包企業(yè)自身設(shè)計(jì)管理能力還很薄弱，首先總包方應(yīng)從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)﹑合同結(jié)構(gòu)上將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)納入整個(gè)項(xiàng)目的管理體系。其次，從投標(biāo)到實(shí)施全過程充分發(fā)揮設(shè)計(jì)分包技術(shù)優(yōu)勢，從總體方案到局部優(yōu)化，逐層深入地挖掘降低建設(shè)成本的途徑。