一、問題的提出

2014年6月22日，《國務院關于加快發(fā)展現代職業(yè)教育的決定》出臺后，我國現代職業(yè)教育又迎來發(fā)展的黃金時期，本科職業(yè)院校逐漸適應市場經濟發(fā)展需求，職業(yè)技術教育成為當前發(fā)展的主要任務，隨之，高等教育新一輪改革伴隨著“引導一批本科院校想職業(yè)技術型轉變，培養(yǎng)應用技術性人才”政策的頒布而蓬勃展開。轉型，即一種型態(tài)轉為另一種形態(tài)，或是一種制度轉向另一種制度，一種發(fā)展模式轉向另一種發(fā)展模型，亦或一種發(fā)展定位轉為另一種發(fā)展定位等。[1]

轉型高校的辦學目標需要轉變，即我國600多所新建本科及行業(yè)院校，從之前的注重學術研究和學科體系轉向注重應用技術和科研成果的轉化，在這種轉型當中有人才培養(yǎng)模式的轉型、學科布局和專業(yè)設置的轉型、教學模式的轉型、課程體系的轉型、科研方向的轉型、教師素質的轉型。然而在諸多轉型中卻忽視了重要一點：管理干部的轉型。伯頓·克拉克在《建立創(chuàng)業(yè)型大學：組織上轉型的途徑》一書中著重強調“（高校）轉型的途徑不得不考慮五個不能再少的最低限度的要素：強有力的駕馭核心、拓寬的發(fā)展外圍、多元化的資助基地、激活的學術心臟地帶、整合的創(chuàng)業(yè)文化?！盵2]他歸納了五個核心要素來描述大學組織創(chuàng)業(yè)管理的特定內涵，分別是一個強有力的駕馭核心(大學自治)；一個拓展的發(fā)展外圍(外部環(huán)境)；一個多元化的資助基地(經費資源)；一個激活的學術心臟地帶(學術氛圍和資源)；一個一體化的創(chuàng)業(yè)文化(創(chuàng)業(yè)精神)。其中，“強有力的駕馭核心”是所有途徑中最重要的；因此，高校管理干部的轉型是轉型高校順利發(fā)展的前提和基礎，努力探索轉型期高校管理干部的專業(yè)發(fā)展模式具有重要意義。

二、目前轉型高校管理干部專業(yè)發(fā)展面臨的困境

（一）管理文化缺乏創(chuàng)新理念

大學范圍的管理“文化”是理念、信念和堅持的價值觀的領域，是物質成分的象征方面，管理文化總是一時的，往往是短暫的，規(guī)模不定的，很難輕易的根據經驗來辨認。[3]就目前來看，大學的管理文化已經不能滿足高校轉型發(fā)展的需要，急需營造一種新的管理文化來激發(fā)管理干部的轉型發(fā)展。

地方本科高校轉型發(fā)展首先要創(chuàng)新管理文化，而轉型高校管理文化的創(chuàng)新依賴于科學規(guī)范的治理體系和高水平的治理能力的形成。目前，我國各級政府過多干預大學各項管理事務，造成高校內部管理層面政府協(xié)調管理多，企業(yè)、社會協(xié)調管理少；行政性文化和學術性文化多，企業(yè)文化和創(chuàng)新文化少等傳統(tǒng)高校管理問題的存在。受此影響高校形成了對政府負責而不是對社會負責的傳統(tǒng)局面，從而也使高校的管理干部成為學術和教師溝通的橋梁而不是學術和企業(yè)、社會溝通的橋梁。然而，在高校轉型背景下，這種傳統(tǒng)管理文化與創(chuàng)建應用技術型大學的目的背道而馳，嚴重阻礙了高校的轉型發(fā)展。

（二）管理干部缺乏跨界能力

目前高校管理干部只熟悉學校的管理模式，對企業(yè)的管理模式一無所知，對學術和產業(yè)的關系認識不清。因此，解決以上問題主要途徑有三：一是高校的領導干部要深入到企業(yè)中去，學習成功企業(yè)的管理經驗，豐富并提高自己的管理水平；二是聘請一些成功企業(yè)的高管參與到學校的管理隊伍中來，使管理隊伍的整體管理水平有所提升；三是管理干部要著力建立屬于應用技術型大學自己的內部治理結構，即確保學術權力的主導地位，逐步建立起行業(yè)企業(yè)參與的治理結構，促使學?；盍ψ畲笙薅鹊匕l(fā)揮。

（三）管理干部評價制度陳舊

高校領導干部評價制度雖然在不斷完善，但傳統(tǒng)的管理干部考核評價制度依然存在諸多問題。

1.管理干部考核評價制度脫離高校實際

縱觀高校領導干部考核發(fā)展歷程，從之前 “又紅又?！钡胶髞淼摹暗虏偶?zhèn)洹痹俚浇陙淼摹暗?、能、勤、績、廉”。[4]由此看來，對其考核評價的內容越來越全面，但各個高校都處在不同的發(fā)展階段，又有自身的實際情況，對轉型高校管理干部的評價與考核也如此高標準、重全面的話，將不利于轉型高校的發(fā)展。

2.管理干部考核評價內容缺乏對實踐環(huán)節(jié)的考察

現行高校管理干部考核評價制度的頂層設計忽視了對高校管理干部社會實踐環(huán)節(jié)的考核。傳統(tǒng)高校管理干部考核評價指標設定只考慮諸如高科技人才引進的數量、核心期刊論文發(fā)表的數量等這些顯性、可測量、短期的考核指標，而將通過定期到社會各類行業(yè)、企業(yè)等實踐基參觀學習促使校企合作，使科技成果不斷轉化等指標排除在外，對這些長期的、隱性的指標考核不足。

（四）管理干部專業(yè)發(fā)展制度安排未被重視

目前，高校管理干部專業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，沒有引起領導干部高度重視，尤其是管理干部的培訓方面存在諸多問題。

管理干部缺乏應有的知識結構，管理干部業(yè)務培訓不足。從管理干部年齡上看，夏季領導平均年齡在五十歲，他們的知識結構不合理，管理理念陳舊，尤其是處在高校轉型期，新的管理理念和管理思想如果不能得到及時充實將不利于學校轉型發(fā)展；從管理人員構成上看，中層管理干部大多是高校畢業(yè)生留校或分配的，有的是人才引進時作為配偶隨機調轉來的，有的是專業(yè)技術崗位轉崗的，他們大多不是管理專業(yè)出身，沒有接受系統(tǒng)的高等教育原理和高等教育管理知識的訓練，缺乏對高校管理工作應有的知識結構。

雖然部分學校在干部培訓方面也做出了一些努力，但對高校管理干部“重選拔、輕管理，重使用、輕培訓”的現象依然存在。主要表現在幾個方面：一是學習培訓機會少。學校校級管理干部才有公派或外出學習的機會，各處室機關干部或二級學院領導干部很少有這樣的機會；二是培訓內容單一。高校管理干部主要進行黨性和日常管理的培訓，極少深入企業(yè)交流學習，且對現代性科技知識，企業(yè)管理模式等方面培訓極少。因此，管理干部缺乏現代性科學管理知識，對各行業(yè)、企業(yè)的管理模式和管理經驗不了解，很難促進高校轉型發(fā)展。

三、轉型高校中管理干部應具有的素質結構

高校轉型是高等教育改革的重大舉措，是社會經濟發(fā)展的必然結果。部分高校處在學術型向應用技術型轉變這一特殊時期，其內部與外部的教學環(huán)境都發(fā)生巨大變化，這對高校管理干部綜合素質提出了新的更高要求。伯頓·克拉克的《建立創(chuàng)業(yè)型大學：組織上轉型的途徑》講述了五所大學成功轉型的實例。

表3-1 五所大學成功轉型的實例

（續(xù)表）

從以上內容可以總結出，轉型高校中管理干部的素質結構應具備以下幾點：

（一）協(xié)同創(chuàng)新勇于變革的企業(yè)家精神和品格

縱觀大學的發(fā)展史，每一所成功大學都離不開校級領導睿智改革與大膽創(chuàng)新。早在20世紀的英國，蘇薩克斯大學在富爾頓（John Fulton）和布里格斯（Asa Briggs）的堅強領導下，廢系設院，以經過拓寬的內部“學院”組織的跨學科課程取代狹窄的系，實行學院模式，進行一系列革新，取得了蘇薩克斯大學長足發(fā)展；沃里克大學在副校長巴特沃思的領導下，與考文垂地區(qū)建立密切的工業(yè)聯(lián)系，形成一個擴大的發(fā)展外圍，與當地企業(yè)密切合作，完全致力于研究和開發(fā)，實現了沃里克大學的轉型；荷蘭特文特大學是技術轉讓成功的典型，它在克羅能伯格校長的帶領下，使用“創(chuàng)業(yè)型大學”這一理念，幫助建立新的公眾形象，使學校面向國家、工業(yè)和地方政府“開窗”，強調“繼續(xù)不斷地把知識流向社會，不僅通過畢業(yè)生，而且通過把科學和技術直接轉讓給企業(yè)”。[5]

他們在轉型發(fā)展中，充分發(fā)揮企業(yè)家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神。在企業(yè)中，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神能夠給企業(yè)帶來豐厚經濟利益，打造具有自主知識產權的知名品牌，贏得市場，占領先機，為企業(yè)注入活力；同樣，在轉型高校內，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神應成為管理干部個人核心素養(yǎng)。管理干部應該從創(chuàng)新,承擔風險和超前認知和行動三個維度把握自身行為。[6]如果管理干部具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精將會帶領學校打造出屬于自己特色的知名“品牌”，實行高校品牌效應，實現真正的轉型升級。由此可見，無論是英國蘇薩克斯大學、沃里克大學，還是荷蘭特文特大學，他們成功轉型主要得益于“強有力的行政核心”，同時發(fā)揮創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)勇于變革的企業(yè)家精神和制度品格，造就了“創(chuàng)業(yè)型大學”的黃金時代。

（二）舉辦“跨越邊界活動”的能力

無論是校級領導，還是中層干部都要有舉辦“跨越邊界活動”的能力。增加學生就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力是高校轉型的重要目標之一，因此，學校各級領導都要積極主動地促成本校與該地區(qū)中小企業(yè)“結構性關系”的探索性活動的舉辦，鼓勵并派遣學校科研人員幫扶學校畢業(yè)生創(chuàng)辦屬于自己的知識密集型公司，促成校企合作，使應用技術型人才培養(yǎng)和科研成果轉化落到實處。瑞典恰爾莫斯技術大學便擁有這樣一支具有舉辦跨越邊界活動能力的管理隊伍，學校的校長和行政主任極力支持教授們創(chuàng)辦“創(chuàng)新中心”工作基地，并把這個創(chuàng)新中心建設成為一個涉及社會諸多行業(yè)的創(chuàng)新聚集區(qū)，在這個創(chuàng)新聚集區(qū)里，他們將會產生一大批自我推進的創(chuàng)新活動，當社會上的諸多行業(yè)與之通過項目定向和交叉學科建立起緊密聯(lián)系時，無論是學校還是有關行業(yè)都會變得特別活躍，這就達到了促進學校與社會各行業(yè)（企業(yè)）的相互融合，學校的轉型發(fā)展與企業(yè)的人才發(fā)展相互促進，共同繁榮，真正實現了校企合作，產教融合。

（三）團結協(xié)作的意識和能力

2015年10月21日，教育部、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合發(fā)布《關于引導部分地方普通本科高校向應用型轉變的指導意見》，強調“建立學校、地方、行業(yè)、企業(yè)和社區(qū)共同參與合作辦學、合作治理機制。轉型高?？梢耘c行業(yè)、企業(yè)實行共同組建教育集團，也可以與行業(yè)企業(yè)、產業(yè)集聚區(qū)共建共管二級學院。”[7]亦即高校轉型的有效途徑進行產教融合，校企合作，是通過與行業(yè)、企業(yè)、社區(qū)聯(lián)合共建、合作辦學、資源共享、互相促進等方式進行的。如此看來，學校的正常運轉不單單是學校自身的事情，它還需要行業(yè)、企業(yè)、社區(qū)等多個主體一起參與，共同完成。這些變化都要求高校的管理干部具有對內、對外的團結協(xié)作的意識和能力。高校的轉型就是要求學校由面向教師和學生轉向面向企業(yè)和社會。因此，學校的管理干部必須要有開放的意識和能力。

轉高校管理干部的開放意識，主要體現在以下兩個方面：（1）國內應用技術型大學之間以及大學與行業(yè)、企業(yè)之間的交流和學習。處在轉型期的高校，要想培養(yǎng)應用技術型人才，促進科技成果轉化，要與轉型中的兄弟院校及社會行業(yè)、企業(yè)進行廣泛交流與溝通，學習他們的成功經驗，結合自己學校實際情況，找準定位，提高管理水平。（2）學校各級管理干部之間的交流與溝通。轉型期高校的辦學要面向社會，社會是一個開放組織，在一個開放組織里學校各個管理層面都要互相溝通與交流，管理干部互相分享自己的管理經驗，實現資源共享，提高管理質量。

轉型高校管理干部還要有開放能力：（1）要有“拿來主義”即吸取成功經驗為己所用的能力。如上所述，轉型高校主要是與行業(yè)、企業(yè)、社會聯(lián)合共建、合作辦學，因此，各級管理干部都要深入各大行業(yè)、企業(yè)以及職業(yè)兄弟院?？疾臁W習，吸取成功辦學理念和企業(yè)精神，為高校轉型發(fā)展注入新活力。（2）要有宣傳自己，發(fā)展自己的能力。轉型高校由為政府負責轉向為社會負責的主要目的是發(fā)展自己。包括自身辦學理念、學校定位等都要向社會公開，其目的是讓社會、同行了解自己，從而更好的發(fā)展自己。

四、轉型高校管理干部專業(yè)發(fā)展路徑

（一）改變傳統(tǒng)管理理念，營造新型管理文化氛圍，激發(fā)轉型發(fā)展動力

1.樹立先進的管理文化理念

高校是社會系統(tǒng)的主要組成部分，以松散聯(lián)合危險為顯著特征的這一組織機構，其管理英語學校的目標和價值觀相一致，逐漸實現大學文化認同感，通過提供有效、優(yōu)質的管理服務來推進學校各項目標的實現。[8]樹立造應用技術型大學的管理文化，管理者首先應具有創(chuàng)新精神，而且學校領導應采取一切措施促使行政部門進行創(chuàng)新式管理。[9]因此，管理干部在明確學校辦學理念和目標之后，就應該將這一理念和目標分解成具體、可操作和可測量的任務，在教學、科研、管理等各領域加以貫徹。各職能部門、辦學實體、資源要素在學校整體框架的規(guī)律運作下，依法運行，形成資源共享的合作機制。

2.改革傳統(tǒng)的管理模式

高等教育管理體制深受我國政治管理體制影響，權利過分集中?！案叩葘W校是政府的附屬物，高等學校無自主權可言，其內部管理也基本上是上令下行的行政管理方式，事事請示，按章辦事是高等學校的基本活動準則，并直接影響高等學校內部的決策方式、運行方式?！盵10]學校校級領導干部的任務“無非是研究如何落實上級指示，上級文件精神”[11]根本無法實施自己的辦學思想和辦學模式，創(chuàng)新觀念更是無從談起。因此，造成了高校內部行政權力凌駕于學術權力之上，學校無法結合自己實際情況發(fā)展特色。要改變這一狀況，管理干部要改變這一傳統(tǒng)的管理模式，通過自上而下的改革，逐漸削弱行政主宰，適當引進企業(yè)管理人員參與學校的重大決策，營造良好的管理文化氛圍，促進轉型高校又好又快的發(fā)展。

（二）建立新型干部管理制度，創(chuàng)新獎勵機制，促進轉型發(fā)展

1.創(chuàng)建高校管理干部職業(yè)準入機制

職業(yè)準入制度的重要組成部分是職業(yè)的資格認證。高校轉型發(fā)展必然要求管理干部轉變，管理干部的轉型必須按照市場競爭機制及市場需求制定高校管理干部的準入標準，要創(chuàng)建并開展開放性的高校干部任職資格制度。高校干部必須經過系統(tǒng)職前培訓，獲得高校干部職業(yè)資格認證后，方可憑相關專業(yè)資格進入相應崗位競聘。高校干部職業(yè)資格認證和準入制度必須在符合高校管理實踐條件前提下，建立干部隊伍專業(yè)素質界定、職業(yè)資格評審制度，明確職業(yè)資格認證條件，適當委托第三方（企業(yè)或社會各大行業(yè)）認證，建立開放式標準化認證模式，確保認證公平公正。

2.建立以聘任制為主的用人制度

市場機制下的人力資源配置被傳統(tǒng)的行政和政治標準模式所取代，造成高校管理行政化傾向。徹底改變學校領導干部直接任命的評選方式，使管理干部成為管理效益最大化的“職業(yè)經理人”。一是要創(chuàng)建科學有效的干部考核評價機制，設置包括教師代表、學生代表和企業(yè)代表在內的多元評價主體，適當引入行業(yè)、企業(yè)人員參與評價。對高校中層干部，要把業(yè)績放在首位，注重從干部是否參與實踐學習，是否深入行業(yè)、企業(yè)實地鍛煉，是否有引進職業(yè)技術專家的能力等作為評選的重要標準，并在此基礎上考察其工作效率和服務群眾的能力。二是要建立多方綜合考核機制，建立主管領導評價、干部自我評價、同級成員評價、下級評價、民主推薦、民主測評及民意調查相結合的評價辦法，提高考核評價的科學化。

3.實行差異化獎勵制度

在評價考核制度上，不僅要重視過程，還要注重結果的使用。在考核結果公布后，要對考核“優(yōu)秀”的部門和個人進行差異化獎勵，發(fā)放單項獎和綜合獎等。對于考核優(yōu)秀的個人在職務晉升、職稱評聘等方面給予優(yōu)先考慮。通過對個人和集體的獎勵，既能增強廣大干部集體意識和集體榮譽感，激勵獲得優(yōu)秀的集體繼續(xù)努力，也能以先進帶動后進，為其他院系的干部和教職工樹立學習榜樣。

（三）創(chuàng)建差異化管理干部專業(yè)發(fā)展模式，提供組織保障，促進轉型升級

高校管理干部專業(yè)發(fā)展模式主要通過干部培訓和待遇提高來實現。對于不同級別的管理干部要進行不同業(yè)務培訓，堅持“事業(yè)需要什么就培訓什么，干部缺少什么就培訓什么”的原則，努力做到差異化培訓。

1.加強高校校級領導干部業(yè)務培訓

對校級領導的培訓主要是進行國外培訓和深入企業(yè)進行基層鍛煉與學習。目前校級領導在文化傳統(tǒng)、辦學思想、管理理念等方面都不適應高校的轉型發(fā)展，有必要到國外應用技術型大學參觀學習，借鑒成功經驗；深入企業(yè)，學習企業(yè)管理模式是對高校高層管理者進行培訓的另一有效途徑。產教融合，校企合作是實現高校轉型發(fā)展的重大戰(zhàn)略舉措，合作即相互學習和交流，取長補短，相互促進。

2.加強高校中層管理干部管理業(yè)務、知識水平和技能的培訓

高校中層干部的建設是高等學校黨的建設和管理干部隊伍建設的重要組成部分，在高校的管理過程中起到承上啟下的重要作用。[12]因此，高校轉型期，中層管理干部的培訓工作不容忽視。

對轉型期高校中層干部的培訓首先要進行培訓內容的創(chuàng)新。注重中層干部管理觀念的培訓，提升管理干部轉型發(fā)展的理論素養(yǎng)，加大中層干部業(yè)務水平的培養(yǎng)，提升推動學校轉型的管理水平平；其次要注重品牌教育資源共享，創(chuàng)立專題培訓班，邀請企業(yè)管理專家做專題培訓師，對轉型高校中層干部進行專業(yè)指導；最后要適當派遣中層干部出國交流，學習國外應用技術型大學成功的辦學經驗。

3.加強高校基層管理干部的培訓

高校各機關處室、部、院（系）各辦公室工作的行政人員都屬于高?；鶎庸芾砀刹?。這部分管理干部數量多，承擔的事務也不少，所以，在轉型的背景下，對他們進行系統(tǒng)的培訓是很有必要的。一是要加強對基層管理干部業(yè)務水平的培訓。基層管理干部大多不是管理專業(yè)出身，缺乏系統(tǒng)的管理學知識；二是要增強基層管理干部樹立轉型發(fā)展的觀念，使其在執(zhí)行上級下達的任務時，能確保始終以轉型的理念貫徹落實。

4.提高待遇

待遇是個人價值的體現。因此，提高管理干部的相關待遇是促進管理干部工作積極性的重要因素之一。注重管理干部評價考核的過程和評價結果的使用。根據多元評價考核結果，對考核連續(xù)優(yōu)秀的個人進行“重用”和“重獎”，不僅在職務晉升和職稱評聘上給予優(yōu)先考慮，還要在工資收入、福利待遇等物質上給以獎勵，實行能者優(yōu)職的市場化職務晉升機制，從而鼓勵管理干部主動提高自己的業(yè)務水平，不斷開拓創(chuàng)新，促進學校轉型發(fā)展。

注釋：

[1]張應強,蔣華林.關于地方本科高校轉型發(fā)展若干問題的思考[J].現代大學教育，2014,( 6):1-8.

[2][5]（美）伯頓·克拉克，著，王承緒，譯.建立創(chuàng)業(yè)型大學：組織上轉型的途徑[M].北京：人民教育出版社，2003:3-7,52.

[3]（美）伯頓·克拉克，著，王承緒，譯.大學的持續(xù)變革：創(chuàng)業(yè)型大學新案例和新概念[M].北京：人民教育出版社，2008:46.

[4]張穎春. 高校管理干部考核體系淺議[J].中國高等教育，2007,(20):58-59.

[6]Morris M H. Entrepreneurial Intensity : Sustainable Advantages for Individual Organizations and Societies[M].Quorum Books,1998:17-45.

[7]教育部.關于引導部分地方普通本科高校向應用型轉變的指導意見[EB/OL]. http://www.moe.edu.cn/srcsite/ A03/moe_1892/moe_630/201511/t20151113_218942.html.

[8]黎微，李奇.創(chuàng)新大學文化改善高校管理[J].高教發(fā)展研究，2015,(2):29-31.

[9]Arianna Martinelli, Martin Meyer, Nick von Tunzelmann. Becoming an Entrepreneurial University? A Case Study of Knowledge Exchange Relationships and Faculty Attitudes in a Medium-sized, Research-oriented University Journal of Technology Transfer. Indianapolis: Jun 2008. Vol. 33, lss. 3; pg. 259, 25 pgs

[10][11]張德祥.高等學校的學術權力和行政權力[M].南京：南京師范大學出版社，2002:145.

[12]江秀樂.加強高校中層干部隊伍建設的實踐與思考[J].中國高等教育，2010,(10):8-10.