特高壓工程成本控制研究

邵鑫

隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，市場對電力的需求呈現(xiàn)剛性增長的態(tài)勢。然而由于我國電力能源在地理分布上不平衡，使得全國范圍的使用陷入困境。近年來我國大力發(fā)展以特高壓為代表的輸變電工程建設(shè)。特高壓工程不同于一般工程，具有周期長、投資大、范圍廣、質(zhì)量要求高等特點(diǎn)，被定義為特殊商品。作為這一特殊商品的生產(chǎn)者，電力施工企業(yè)在滿足工期、安全、質(zhì)量等社會效益的同時，也應(yīng)追求經(jīng)濟(jì)效益，以便在激烈的社會競爭中保持優(yōu)勢地位。成本控制是實現(xiàn)特高壓工程項目盈利的重要保障，隨著企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，電力施工企業(yè)必須審時度勢，對成本管理進(jìn)行不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，采取有效的成本控制方法，應(yīng)用于特高壓工程項目，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文對此進(jìn)行探討。

一、特高壓工程成本控制原理及內(nèi)容

（一）特高壓工程成本控制原理

有學(xué)者將動態(tài)管理思想運(yùn)用于企業(yè)的成本控制管理活動中，突破了以往的階段化管理模式，強(qiáng)調(diào)全環(huán)節(jié)、全過程的動態(tài)控制機(jī)制，是責(zé)任流管理的原理。對于特高壓工程而言，工程施工本身規(guī)模較大，周期較長，涉及的部門較多，形成了廣泛的成本責(zé)任結(jié)構(gòu)單元。這些成本責(zé)任單位在特高壓的設(shè)計、施工、工程結(jié)算等整個生命周期活動中相互之間、與外界環(huán)境之間不斷進(jìn)行信息、資金、技術(shù)、物資和能量的交換。這種由于跨組織、多部門而形成的物資流、信息流和資金流的運(yùn)行和流轉(zhuǎn)，使得成本結(jié)構(gòu)在特高壓工程的成本管理活動中，進(jìn)行二次分解和成本責(zé)任的重新定位。因此，建立一種成本和責(zé)任綜合匹配、動態(tài)銜接，持續(xù)性較佳的成本管控模式，能夠為特高壓工程責(zé)任成本控制提供可持續(xù)、漸進(jìn)式的發(fā)展保障。

特高壓工程作為具有較高的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的“商品”，電力施工企業(yè)在履行社會責(zé)任的同時更要兼顧經(jīng)濟(jì)效益。對中標(biāo)的特高壓工程項目，從公司層面對工程毛利和工程項目的基本成本實施預(yù)算的系統(tǒng)性籌劃和控制，然后由施工項目部按照公司整體預(yù)算和有關(guān)成本數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行相關(guān)成本的責(zé)任定位，以簽訂責(zé)任預(yù)算合同的形式有序開展成本控制活動。實際上特高壓工程成本管控體系是一個“電力施工企業(yè)為主導(dǎo)，施工項目部為核心，并以加強(qiáng)成本控制方式為目的的活動整體”。

（二）特高壓工程成本控制內(nèi)容

從以上分析可以看出，責(zé)任流管理思想基于現(xiàn)有的特高壓工程成本管控體系，將責(zé)任成本與動態(tài)管理理論有機(jī)結(jié)合，通過科學(xué)、合理的劃分特高壓工程成本管理基本責(zé)任單位，明確成本責(zé)任的精確定位，強(qiáng)化成本要素與責(zé)任主體的匹配度，以便積極開展成本責(zé)任單元的基本作業(yè)活動。在這種流程化、動態(tài)化的成本控制活動中，成本要素是先導(dǎo)，責(zé)任主體是保證，科學(xué)界定特高壓成本要素的構(gòu)成，是對其實施有效控制的基本前提之一。特高壓工程作為一種系統(tǒng)性工程，需要經(jīng)過設(shè)計、規(guī)劃、施工、竣工驗收等一系列環(huán)節(jié)才能完成。在這期間的全部支出構(gòu)成了特高壓工程的項目成本，按照工程施工階段的不同特點(diǎn)，本文對特高壓工程的成本要素進(jìn)行了梳理，具體如下表所示。

上表只是對施工階段粗略的進(jìn)行劃分，在傳統(tǒng)工程項目經(jīng)濟(jì)成本的基礎(chǔ)上加入機(jī)會成本和風(fēng)險成本，構(gòu)成全要素的成本理念。施工階段包含直接成本、機(jī)會成本和風(fēng)險成本，但每一階段成本的組成內(nèi)容不盡相同，各項成本要素的動因也存在差異。責(zé)任流成本管控的關(guān)鍵在于對成本進(jìn)行流程化、動態(tài)化管理。因此，在具體的施工過程中有必要對施工流程進(jìn)行細(xì)化，以便對每個階段的具體工作進(jìn)行量化管理，使整個特高壓工程的流程成本總額最低，達(dá)到全面成本控制效果。

二、特高壓工程成本控制對策

（一）目標(biāo)機(jī)制

目標(biāo)機(jī)制解決的是成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)是為各成本要素設(shè)定的一個足以量化的科學(xué)化水平，目的是明確企業(yè)成本控制底線。成本控制的主體來自成本責(zé)任單元的員工，企業(yè)經(jīng)營管理者在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)側(cè)重人本化管理，考慮員工在需求和能力方面的差異，避免成本控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過高或過低，不能真正調(diào)動員工控制成本的積極性，最終難以提升企業(yè)成本控制的效果。

電力施工企業(yè)在特高壓工程項目施工生產(chǎn)前，應(yīng)預(yù)先對影響特高壓成本的有關(guān)因素，包括參建員工的狀況進(jìn)行全面分析和研究，制定適合工程項目具體情況的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置一方面不僅局限于單個特高壓工程項目，可將企業(yè)同時實施的多個特高壓工程項目一并考慮，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)動機(jī)制；同時考慮特高壓工程遍布全國，季節(jié)性氣候變化會對工程的進(jìn)度造成影響，標(biāo)準(zhǔn)制定的時間范圍應(yīng)涵蓋這些因素；另一方面，為員工進(jìn)一步降低成本指明方向，能夠有效地將員工內(nèi)在控制成本的自覺性和能動性激發(fā)出來，使其在成本控制活動中敢為爭先，既對成本發(fā)生具有很強(qiáng)的約束力，又能對員工控制成本產(chǎn)生激勵作用。

（二）流程機(jī)制

流程機(jī)制著重于成本控制的過程管理，過程管理是目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。責(zé)任流下的成本控制機(jī)制本質(zhì)，是實現(xiàn)對工程成本的流程化、動態(tài)化管理，過程管理要求每一責(zé)任成本單元，按照全成本要素的理念監(jiān)控發(fā)生的每筆費(fèi)用并準(zhǔn)確進(jìn)行歸集和核算，即作為以過程管理控制為基礎(chǔ)的項目成本控制目標(biāo)調(diào)控過程，也必然在很大程度上表現(xiàn)為對項目成本要素信息的識別、加工、處理和分析的系統(tǒng)過程。

特高壓工程項目是一個實現(xiàn)縱向成本控制目標(biāo)，在橫向上有多元化責(zé)任主體參與的體系，通過運(yùn)用信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方法，將成本指標(biāo)分解，責(zé)任定位，處理對象細(xì)化到項目班組，加強(qiáng)成本與責(zé)任的聯(lián)合管理。逐步樹立以結(jié)果為導(dǎo)向、注重過程界面集成化管理理念，工程項目的實施是動態(tài)、整體、綜合的發(fā)展過程，各責(zé)任主體必須重視項目整體成本控制指標(biāo)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)控制。依靠掙值法原理控制和管理項目成本，分析歸納差異因素，剖析原因，將推動項目的有利因素擴(kuò)大，有礙項目的不利因素逐步調(diào)整糾正，使成本控制朝目標(biāo)成本方向發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。

（三）保障機(jī)制

保障機(jī)制是成本責(zé)任流管理活動得以順利開展的關(guān)鍵，是特高壓工程成本管理組織實施的動力源泉。責(zé)任流下的成本控制機(jī)制作為一個動態(tài)的時變系統(tǒng)，其基本內(nèi)容是“目標(biāo)+保障”。施工過程的不確定性使得“目標(biāo)”成為成本管理的必要基礎(chǔ)和前提。

特高壓工程成本責(zé)任流管控主要通過成本控制的分析評價機(jī)制和成本控制的激勵約束機(jī)制的聯(lián)合效應(yīng)對成本控制的動態(tài)優(yōu)化提供保障。分析評價機(jī)制是特高壓工程成本責(zé)任流管理活動實施的反饋性保障，其有效開展得益于各責(zé)任成本中心明晰的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，旨在審核成本費(fèi)用開支，揭示成本控制差異，分析成本控制方面存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，采取措施，確保成本管理目標(biāo)實現(xiàn)。激勵約束機(jī)制是特高壓工程成本責(zé)任流管理活動實施的根本保障，通過建立管理人員績效與成本指標(biāo)密切掛鉤的工程成本管理責(zé)任體系，明確各級管理人員在成本控制管理中所處的位置和承擔(dān)的職責(zé)，實行費(fèi)用控制與收入分配掛鉤，對管理層產(chǎn)生較強(qiáng)的驅(qū)動力，極大地調(diào)動員工控制成本的能動性，推動成本費(fèi)用控制措施的有效落實，提高成本控制績效。

三、結(jié)語

當(dāng)前建筑施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈，工程成本控制成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要領(lǐng)域，建立行之有效的工程成本控制體系，具有非常重要的理論價值和現(xiàn)實意義。電力施工企業(yè)特高壓工程項目的成本控制，對整個工程的施工建設(shè)具有重大性，是工程得以順利按期完成的保障。本文基于責(zé)任流管理原理的內(nèi)涵，以成本控制為核心，充分強(qiáng)調(diào)“成本”管理與“責(zé)任”管理的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建連續(xù)性、流程化成本控制體系，實現(xiàn)全員參與，全過程管控，全覆蓋管理，通過對成本的有效動態(tài)管控降低成本，提高企業(yè)和項目的盈利能力。