文 浙江省農(nóng)村信用社聯(lián)合社衢州辦事處 吳政通 劉仕進(jìn) 樊利軍

一、溯源:大額貸款風(fēng)險(xiǎn)潮成因

從2014年底起，衢州農(nóng)信系統(tǒng)經(jīng)受了一場因大額貸款風(fēng)險(xiǎn)集中性爆發(fā)而致的巨大陣痛。2013年末，全市農(nóng)信系統(tǒng)不良貸款率為1.9%，信貸資產(chǎn)質(zhì)量排名全省農(nóng)信系統(tǒng)第5位。而2014年底開始出現(xiàn)了拐點(diǎn)，不良貸款特別是千萬以上的大額不良貸款集中性爆發(fā)，并且一直持續(xù)到2016年，此年末不良貸款率達(dá)3.3%，信貸資產(chǎn)質(zhì)量排名下滑至全省倒數(shù)第一位。2014-2016年三年中，衢州農(nóng)信累計(jì)新增千萬以上大額不良貸款20.2億元，占全部新增不良貸款的70.2%，不良貸款率上升1.4個(gè)百分點(diǎn)，陷入經(jīng)營發(fā)展之窘境。衢州農(nóng)信緣何引發(fā)大額貸款風(fēng)險(xiǎn)潮? 分析原因主要是:

（一）經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)。2014年底開始，經(jīng)濟(jì)下行壓力沿經(jīng)濟(jì)帶和產(chǎn)業(yè)鏈逐步梯度轉(zhuǎn)移至衢州這樣的三線城市。衢州屬經(jīng)濟(jì)相對(duì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，所服務(wù)的對(duì)象大多處于產(chǎn)業(yè)鏈末端并且集中度高，受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和壓力傳導(dǎo)的影響會(huì)更大。近三年，衢州銀行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量狀況整體呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，平均不良貸款率徘徊于3%上下，有一家銀行不良貸款率曾一度突破5%。

（二）地方保護(hù)主義影響。衢州經(jīng)濟(jì)總量小、產(chǎn)能落后，在經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整中面臨巨大挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻考驗(yàn)。有些地方政府出于GDP增長、社會(huì)穩(wěn)定等多重考慮，對(duì)出險(xiǎn)企業(yè)普遍實(shí)行地方保護(hù)主義，強(qiáng)調(diào)種種“不能讓出險(xiǎn)企業(yè)死”的理由，使出各式各樣非常規(guī)的出險(xiǎn)企業(yè)救助措施和調(diào)控手段。在這種境況下，一方面一些出險(xiǎn)企業(yè)不僅坐享了不壓貸、不抽貸以及減息、降息、重組等優(yōu)惠傾斜政策，而且借機(jī)與銀行討價(jià)還價(jià)，乃至惡意逃廢金融債權(quán)。另一方面銀行不僅依法維權(quán)難實(shí)現(xiàn)，而且產(chǎn)生了出險(xiǎn)企業(yè)幫困效果不明顯、優(yōu)質(zhì)企業(yè)跟風(fēng)要照顧的“馬太效應(yīng)”，結(jié)果不良貸款“被”大量產(chǎn)生。譬如，衢州農(nóng)信系統(tǒng)有家行社出現(xiàn)的最糟糕的境況是:全轄406家開戶企業(yè)中有20%之多欠貸欠息，企業(yè)貸款壞賬率超過了40%，成為全省重災(zāi)區(qū)。

（三）經(jīng)營定位出現(xiàn)偏差。在經(jīng)歷了近十年高歌猛進(jìn)的信貸規(guī)模擴(kuò)張后，有些行社適應(yīng)了穩(wěn)吃利差、坐開規(guī)模的順景經(jīng)營發(fā)展模式，在規(guī)模就是效益、規(guī)模就是實(shí)力、規(guī)模就是話語權(quán)的短期利益驅(qū)使下，滋生了強(qiáng)烈的求大求快的愿景，支農(nóng)支小定位發(fā)生偏離，做小做散定力出現(xiàn)松動(dòng)，不僅信用擴(kuò)張?zhí)崴?，而且患上了傍大款、壘大戶的毛病，大手筆放貸、隱性關(guān)聯(lián)貸款、集團(tuán)客戶多頭授信等現(xiàn)象滋長蔓延，親手為逆周期下的大額貸款風(fēng)險(xiǎn)潮來襲埋下了禍根。2014年末，衢州農(nóng)信系統(tǒng)千萬元以上貸款占到全部貸款的27.9%;229個(gè)實(shí)際控制人名下的442家企業(yè)貸款總額合計(jì)為81.3億元，占全部貸款的20.3%。

（四）風(fēng)控能力相對(duì)失弱。衢州農(nóng)信部分行社和一些中小法人金融機(jī)構(gòu)一樣，存在著信貸風(fēng)險(xiǎn)管理粗放的問題，無論在風(fēng)險(xiǎn)管控理念、手段還是機(jī)制等方面都尚存短板，與業(yè)務(wù)發(fā)展特別是精細(xì)化管理要求不同步、不匹配。一是風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃缺失。相比于國有銀行，農(nóng)信機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理存在著起步晚、差距大、手段落后等問題，缺失系統(tǒng)性規(guī)劃、前瞻性布局和長效化機(jī)制。二是風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺失。面對(duì)市場新變化、發(fā)展新情況和管理新要求，有些行社風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)跟進(jìn)不及時(shí)，存在脫節(jié)現(xiàn)象，再加上制度執(zhí)行不力，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管控捉襟見肘，漏洞百出。三是風(fēng)控教育培訓(xùn)缺失。有些行社客戶經(jīng)理培養(yǎng)機(jī)制缺損，教育引導(dǎo)不力，為數(shù)不少的客戶經(jīng)理是速成或自學(xué)成才，閱歷淺、專業(yè)弱、經(jīng)驗(yàn)缺。尤其是對(duì)公客戶經(jīng)理人才更為短缺，存在著濫竽充數(shù)的現(xiàn)象，專業(yè)化程度、崗位勝任度低下，根本達(dá)不到企業(yè)信貸管理崗位所需具備的素質(zhì)和能力，以至貸款風(fēng)險(xiǎn)管控蒼白無力。四是風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)機(jī)制缺失。當(dāng)前，行社貸款風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)普遍存在著“罰小難罰大”、“罰下難罰上”的問題，特別是大額貸款發(fā)放名義上是集體決策，實(shí)際決策權(quán)在高管，而出了風(fēng)險(xiǎn)卻是“刑不上大夫”，或是“集體討論、集體簽字、集體負(fù)責(zé)，最終誰都不擔(dān)責(zé)”，或是象征性地“以罰代管”草草了事，問責(zé)追責(zé)根本到不了底。毋庸諱言，問責(zé)不到位、追責(zé)難到底乃是當(dāng)前大額貸款風(fēng)險(xiǎn)管理中亟待消除的一大短板。

二、行動(dòng):主動(dòng)勒緊四個(gè)端口

面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行大環(huán)境下出現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)承壓風(fēng)險(xiǎn)，衢州農(nóng)信痛定思痛，以落地“縱向剛性、橫向自律”的約束機(jī)制為著力點(diǎn)，多向發(fā)力，從“控大、放小、堵新、收舊”四個(gè)端口勒緊主動(dòng)控險(xiǎn)韁繩。

（一）“正面清單+終身負(fù)責(zé)制”抓控大。堅(jiān)定“以小避險(xiǎn)”的前端控制原則，于2015年制定出臺(tái)了《大額貸款報(bào)備管理辦法》，從源頭上建立控制大額貸款增量的正面清單。一是劃出大額貸款啟動(dòng)報(bào)備的準(zhǔn)線。對(duì)上年末1000萬元以上大額貸款占比超過10%且不良率高于平均不良率的行社，新增大額貸款一律實(shí)行報(bào)備管理。二是明確報(bào)備貸款準(zhǔn)入的紅線。凡出現(xiàn)以下三種情形之一者一律不準(zhǔn)報(bào)備新增貸款:同一客戶的融資金融機(jī)構(gòu)數(shù)量超過4家(含)的;縣域行社2014、2015、2016、2017年2000萬以上大額貸款占比分別超18%、16%、14%、12%的，城區(qū)行占比分別超過25%、23%、20%、18%的;2014、2015、2016、2017年2000萬以上大額貸款不良率分別超7%、6%、5%、4%的。三是落細(xì)報(bào)備貸款風(fēng)控的責(zé)任。報(bào)備貸款除征得本行社授信(信貸)管理委員會(huì)全體成員一致意見外，以1000萬為基數(shù)和加數(shù)，分層落實(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)、行長(主任)、董(理)事長的牽頭匯報(bào)和貸后管理責(zé)任。辦事處逐戶逐筆建立管理臺(tái)賬，按月監(jiān)測，動(dòng)態(tài)通報(bào)管理。對(duì)2016年1月1日后新增大額貸款，責(zé)任高管在衢州范圍內(nèi)實(shí)行終身負(fù)責(zé)制，不受個(gè)人分工調(diào)整和異地交流而變動(dòng)。

（二）“負(fù)面清單+品牌化戰(zhàn)略”抓放小。指導(dǎo)督促行社學(xué)習(xí)引進(jìn)“三有三無”核合技術(shù)，放寬不良容忍度，提高小額貸款計(jì)酬權(quán)重，建立凡在禁止事項(xiàng)外產(chǎn)生不良都可以盡職免職的負(fù)面責(zé)任清單，全面釋放客戶經(jīng)理做小做散的內(nèi)生動(dòng)力。在全市層面提出并實(shí)施以“三式化”流程改造即批發(fā)式授信、信用式放款和自助式辦貸為要件的小貸品牌化戰(zhàn)略，創(chuàng)新跟進(jìn)小貸離柜率考核，指導(dǎo)督促行社依托走千訪萬、陽光信貸、整村批發(fā)、普惠快車、移動(dòng)終端等載體，批量加載豐收小額貸款卡、社保卡的小額循環(huán)貸款功能，以方便快捷有保障的服務(wù)體驗(yàn)深度挖掘家庭總額30萬元內(nèi)的小額信貸需求。力爭占比每年提高2-3個(gè)百分點(diǎn)，在“十三五”末突破30%。

（三）“責(zé)任清單+風(fēng)險(xiǎn)聽證會(huì)”抓堵新。出臺(tái)《加強(qiáng)大額貸款風(fēng)險(xiǎn)管理工作指導(dǎo)意見》，要求行社以大額貸款人為單位，對(duì)單戶及實(shí)際控制人2000萬以上的貸款按金額分層建立高管一對(duì)一認(rèn)領(lǐng)的管理責(zé)任清單，配套跟進(jìn)高管至少每半年報(bào)告一次每筆責(zé)任貸款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)情況的聽證會(huì)機(jī)制。要求全年不少于3次，并有辦事處風(fēng)險(xiǎn)管理人員和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)列席，做到在動(dòng)態(tài)監(jiān)測、預(yù)警、排查和壓降中剛性落地單戶及關(guān)聯(lián)貸款限額和大額貸款占比“雙降”控制目標(biāo)。其中2000萬元(含)—3000萬元(含)的管理責(zé)任人為分管領(lǐng)導(dǎo);3000萬元(不含)—5000萬元(含)的管理責(zé)任人為行長(主任);5000萬元以上的管理責(zé)任人為董(理)事長。對(duì)于已經(jīng)出險(xiǎn)的企業(yè)，則細(xì)化了出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步落實(shí)重大信貸風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度的指導(dǎo)意見》，規(guī)范了重大信貸風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告觸點(diǎn)、上報(bào)流程、清收責(zé)任及問責(zé)處理等事項(xiàng)，建立大額不良貸款動(dòng)態(tài)監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告聽證和按月審計(jì)通報(bào)機(jī)制。近兩年來，共組織召開行社風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告聽證會(huì)14場次，約見責(zé)任高管談話8人次，并對(duì)2家大額不良集中暴露的困難行社實(shí)施專項(xiàng)幫扶與督查。

（四）“領(lǐng)銜清單+項(xiàng)目化清收”。按照權(quán)責(zé)利匹配及處置對(duì)話對(duì)等的原則，牢牢抓住了與大額不良貸款管理處置相匹配的責(zé)任主體，著力實(shí)施高管領(lǐng)銜清收制度。將全轄288筆個(gè)人100萬以上、對(duì)公500萬以上的不良貸款以一對(duì)一落座的方式掛到行社高管個(gè)人頭上，建立掛號(hào)的領(lǐng)銜清單，由辦事處定期通報(bào)清收進(jìn)度和成效，分月考核，考核結(jié)果直接與高管履職薪酬、職務(wù)晉升和評(píng)先評(píng)優(yōu)推薦掛鉤。領(lǐng)銜制清收從制度上明確了存量和增量大額不良貸款清收和追究的責(zé)任主體，觸碰到了長期以來大額貸款“高管集體決策、出現(xiàn)問題無人擔(dān)責(zé)”的管理死穴。同時(shí)還采取“辦事處搭臺(tái)、行社打擂、量曬考核”的項(xiàng)目化形式同步啟動(dòng)全市清非大會(huì)戰(zhàn)。對(duì)清收不力的行社和責(zé)任高管，采取誡免談話和取消行社、高管個(gè)人評(píng)優(yōu)評(píng)先資格的配套約束機(jī)制，營造你追我趕、不甘落后的競賽氛圍。

通過前期行動(dòng)實(shí)踐，控大做小、清收處置成效顯現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)軟著陸”:一是不良生成在“明顯緩釋”中實(shí)現(xiàn)軟著陸。今年1—9月，新生成不良貸款5.6億元，分別比2015年、2016年少增6.1億元和6.4億元。其中新生成千萬元以上不良貸款3.1億元，分別比2015年、2016年少增4.7和4.9億元，不良反彈勢頭得以遏制。二是清非化險(xiǎn)在“以上率下”中實(shí)現(xiàn)軟著陸。任務(wù)到肩、責(zé)任到人的行社高管領(lǐng)銜清收制度，讓每個(gè)高管都和不良貸款戶直接掛上了號(hào)，干好干壞不僅有了標(biāo)準(zhǔn)，有了責(zé)任追究，而且和兄弟行社還有了一目了然地比較，營造形成“鞭策后進(jìn)、激勵(lì)先進(jìn)”的緊逼機(jī)制。至目前，高管領(lǐng)銜化解大額不良達(dá)到25.7億元，占同期清收化解總量的73.1%。領(lǐng)導(dǎo)干部沖在一線，帶頭啃硬骨頭的示范效應(yīng)也傳導(dǎo)并激發(fā)了員工的清收干勁，員工坐不住了。各支行(信用社)、分理處(分社)紛紛依葫蘆畫瓢，按貸款額度和包干區(qū)域建立分層認(rèn)領(lǐng)制度和配套獎(jiǎng)懲措施。一場以上率下的清非攻艱戰(zhàn)由“盆景”演繹成“風(fēng)景”，又由“風(fēng)景”演變成“風(fēng)尚”。2015年至今年9月末，全轄共化解清收不良貸款40.3億元，五級(jí)不良率壓降至2.85%，降幅居全省農(nóng)信系統(tǒng)前列。三是信貸結(jié)構(gòu)在“量質(zhì)同舉”中實(shí)現(xiàn)軟著陸。2015年初至今年9月末，1000萬以上大額貸款戶數(shù)從500戶下降至442戶，余額占比從27.9%降至18.5%。雖然大額貸款受控，但是有效信貸投放卻連續(xù)保持全省農(nóng)信系統(tǒng)前三的增長幅度，市場份額在金融同業(yè)增加的背景下逆勢上升了1.77個(gè)百分點(diǎn)。主要原因就是回歸支農(nóng)支小本位，加大信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，把500萬元以內(nèi)的“三農(nóng)”和小微貸款及30萬元內(nèi)的小額信用貸款打造成為新的增長點(diǎn)。同期內(nèi)，30萬內(nèi)小額信用貸款和500萬以內(nèi)貸款的新增額分別占全部新增貸款的62.3%和93.6%，余額占比分別上升了11.7和12.3個(gè)百分點(diǎn)。四是審慎經(jīng)營在“痛定思痛”中實(shí)現(xiàn)軟著陸。在這一輪經(jīng)濟(jì)周期中，衢州各家行社都受到很大的硬傷，從上到下的每一個(gè)人都切身體驗(yàn)到了刮骨療傷之痛，也明白了一個(gè)道路:只有堅(jiān)守“姓農(nóng)、姓小、姓土”的定力并練好風(fēng)險(xiǎn)管控的看家本領(lǐng)，穩(wěn)健經(jīng)營才是生存王道。為此，各行社紛紛從組織框架、流程改造、績效設(shè)計(jì)、機(jī)制建設(shè)等主面施力出招，一手抓清非化險(xiǎn)，一手抓風(fēng)控建設(shè)，做到兩手抓、兩手硬。目前，六家行社均設(shè)立公司部，對(duì)大額貸款進(jìn)行集中化管理，制定比例壓降目標(biāo);均單設(shè)不良處置中合，建立不良聽證會(huì)制度，開展了不良清收外拓培訓(xùn)。另外?？鲁寝r(nóng)商行建立包括高管和支行、授信等部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的每人10萬元不良貸款責(zé)任追究預(yù)賠款制度;衢江農(nóng)商行創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)司法拍賣處置方式;龍游農(nóng)商行派專人進(jìn)駐法院開展訴訟對(duì)接;江山農(nóng)商行則拿出客戶經(jīng)理全年三分之一的預(yù)算績效薪酬配套建立專項(xiàng)清收考核辦法;常山聯(lián)社專門派出對(duì)公客戶經(jīng)理全脫產(chǎn)進(jìn)駐工行開展為期1個(gè)月的公司類業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

三、方向:堅(jiān)持發(fā)展中去風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，貸款風(fēng)險(xiǎn)管理跨入新時(shí)期，發(fā)生增量風(fēng)險(xiǎn)的可能性持續(xù)攀升，化解存量風(fēng)險(xiǎn)的艱巨性也在不斷加大。貸款風(fēng)險(xiǎn)防控已不再是簡單的、被動(dòng)的清收處置，必須從源頭上、發(fā)展方式上、層級(jí)和流程上、體制機(jī)制上去探索研究，用最大的擔(dān)當(dāng)力爭趟出一條發(fā)展中去風(fēng)險(xiǎn)的新路子。

（一）樹信心鼓士氣，在聚氣凝神中轉(zhuǎn)變信貸發(fā)展方式。新常態(tài)下，銀行經(jīng)營不再是簡單的規(guī)模游戲，不僅是比誰“跑得快”，更重要的是比誰“跑得遠(yuǎn)”。一是調(diào)整發(fā)展方式。要積極引導(dǎo)和教育員工理性認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展放緩、資產(chǎn)質(zhì)量滑坡、經(jīng)營收益下降等周期病問題，堅(jiān)決摒棄“抓大放小”等粗放的經(jīng)營理念，通過不斷優(yōu)化組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管控機(jī)制，探索差異化、特色化的發(fā)展路徑，追求更有質(zhì)量、更有效益、更加集約、更有后勁的內(nèi)涵式發(fā)展。二是堅(jiān)定發(fā)展信合。只要思想不滑坡，辦法總比困難多。要用主營業(yè)務(wù)是向前發(fā)展的事實(shí)和詳實(shí)科學(xué)的清非壓降規(guī)劃，向干部員工講透講明在發(fā)展中化風(fēng)險(xiǎn)、用時(shí)間換空間的可行性路徑，贏得全員的認(rèn)同，把積極確認(rèn)、積極處置不良的思路、目標(biāo)轉(zhuǎn)化成上下同欲的決合和行動(dòng)。三是傳導(dǎo)化險(xiǎn)壓力。要把清非壓降列為“十三五”內(nèi)戰(zhàn)略性工程，繼續(xù)發(fā)揮高管領(lǐng)銜清收機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任匯報(bào)會(huì)等工作機(jī)制的壓力傳導(dǎo)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)清單制管理，借力借勢借政策，開展多元化的清收處置工作，力爭盡快把不良率控制在好銀行標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。

（二）增定力優(yōu)投向，在做小做散中優(yōu)化信貸發(fā)展質(zhì)量。一是嚴(yán)格大額貸款比例管理。以行社為單位，從戰(zhàn)略委員會(huì)層面制定并實(shí)施單戶及關(guān)聯(lián)貸款限額和大額貸款總量占比“兩個(gè)控制目標(biāo)”的年度計(jì)劃和三年規(guī)劃，力爭在“十三五”末把大額貸款占比控制在10%以內(nèi)。二是嚴(yán)格大額貸款準(zhǔn)入管理。健全正面準(zhǔn)入清單，原則上除特色小鎮(zhèn)、三改一拆、柑桔轉(zhuǎn)型、綠色產(chǎn)業(yè)等政府背書項(xiàng)目外，不得新增大額貸款，引導(dǎo)行社多在美麗經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)升級(jí)等推動(dòng)農(nóng)村三產(chǎn)融合、擴(kuò)大內(nèi)需及政府背書的項(xiàng)目上做好文章，做小做散，增量擴(kuò)面。三是加強(qiáng)客戶分類管理。對(duì)欠息、涉訴、違約、不良行為等負(fù)面行為的客戶、大額關(guān)聯(lián)客戶及兩高一剩產(chǎn)業(yè)，要綜合采取提價(jià)、增加擔(dān)保、比例還款等方式進(jìn)行或減或退。對(duì)的新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體、消費(fèi)類客戶、優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)等重點(diǎn)支持對(duì)象，要復(fù)制農(nóng)戶“陽光信貸”、“批發(fā)授信”等服務(wù)模式，加大對(duì)小微專車等工具應(yīng)用，或增或持，實(shí)現(xiàn)貸款增長和結(jié)構(gòu)調(diào)整并舉。力爭在“十三五”末，500萬以下貸款占比達(dá)到70%以上，30萬元內(nèi)的小額貸款占比達(dá)到30%以上。

（三）邊療傷邊總結(jié)，在找短補(bǔ)短中健全風(fēng)控長效機(jī)制。堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，認(rèn)真總結(jié)反思自身在信貸管理和文化方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在找短補(bǔ)短中重塑“寧愿發(fā)展慢一點(diǎn)也要把風(fēng)險(xiǎn)控制得好一點(diǎn)”的審慎經(jīng)營理念，健全風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制。特別是在大額不良貸款管理上，要從利長遠(yuǎn)、打基礎(chǔ)的角度出發(fā)補(bǔ)好短板，回歸支農(nóng)支小本位。一是規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定方面的作用，科學(xué)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門組織結(jié)構(gòu)，逐步優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿于控制、監(jiān)督和評(píng)估等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的整體提升。要妥善處理資本、風(fēng)險(xiǎn)、收益三大因素之間的關(guān)系，充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)偏好等因素，明確風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，細(xì)分經(jīng)營過程中各階段的風(fēng)險(xiǎn)偏好，兼顧內(nèi)外部和短長期的利益，切實(shí)提升風(fēng)險(xiǎn)管理精細(xì)化水平。二是強(qiáng)化風(fēng)控技術(shù)創(chuàng)新。引進(jìn)實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)事件庫等先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，將先進(jìn)的科技技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理，充分發(fā)揮系統(tǒng)軟件“硬控制”，構(gòu)建科技防線，豐富技防手段，實(shí)現(xiàn)“人防”向“技防”的轉(zhuǎn)變，提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力和響應(yīng)速度。三是形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制。將風(fēng)險(xiǎn)管控流程落實(shí)、制度執(zhí)行等情況納入部室、網(wǎng)點(diǎn)、員工考核內(nèi)容，探索構(gòu)建內(nèi)部協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)測、事中管理、事后處置全流程管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)部門的有效溝通，緩解高管、中層骨干對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展理解不深，風(fēng)險(xiǎn)管控不重視的現(xiàn)象，避免業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管控一放就亂、一管就死的現(xiàn)象。三是健全責(zé)任追溯機(jī)制。重塑權(quán)責(zé)對(duì)等、各負(fù)其責(zé)、導(dǎo)向清晰的內(nèi)控機(jī)制，細(xì)化量化一張包括責(zé)任整改、通報(bào)批評(píng)、誡勉談話、建議組織調(diào)整及移送司法機(jī)關(guān)等要件在內(nèi)的大額貸款問責(zé)清單，常態(tài)化地開展大額貸款、核銷貸款、實(shí)際控制人貸款等排查審計(jì)，形成一種“有權(quán)必有責(zé)、有責(zé)必?fù)?dān)責(zé)、擔(dān)責(zé)必問責(zé)”的高壓態(tài)勢，杜絕“人走責(zé)消”的現(xiàn)象發(fā)生，真正打破刑不上大夫的舊框框。四是加快風(fēng)控隊(duì)伍培養(yǎng)。作為本質(zhì)上就是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的銀行，只有練好內(nèi)功，抓緊培育出一支具有“火眼金睛”的風(fēng)控隊(duì)伍，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。要切實(shí)加大風(fēng)險(xiǎn)管控專業(yè)化人才隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)新理念、新思維、新技能的教育學(xué)習(xí)，提升思想政治素養(yǎng)和專業(yè)工作能力，有效發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管控專業(yè)人才的作用。逐步建立全覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)機(jī)制，構(gòu)建不同層次、多渠道的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)體系，收集編制風(fēng)險(xiǎn)案例題庫，有針對(duì)性地制定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程，切實(shí)提高培訓(xùn)的實(shí)效性。五是重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。要在行社內(nèi)部樹立高層、中層、基層三級(jí)聯(lián)動(dòng)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，特別是行社董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營管理層要樹立以人為本的理念，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作當(dāng)做一項(xiàng)重要工作加以落實(shí)，搭建完善各類議事規(guī)則和工作職責(zé)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理高層布局、中層完善細(xì)化、基層不折不扣執(zhí)行的管理文化。要分層分類開展宏微觀經(jīng)濟(jì)理論、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)務(wù)、職業(yè)道德等方面風(fēng)險(xiǎn)教育，導(dǎo)入合規(guī)就是效益、風(fēng)險(xiǎn)就是競爭力的本源文化，強(qiáng)化從業(yè)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)自律的思想自覺、行動(dòng)自覺。