張賀飛

宜家在中國的網(wǎng)上商城已經(jīng)運(yùn)營了一年多的時(shí)間，獨(dú)立的電商平臺(tái)和保守的市場(chǎng)策略，盡管收獲了25萬的新注冊(cè)用戶，卻明顯低于外界的預(yù)期，且在大多數(shù)人看來，宜家仍然是一家只有門店生意的公司。

從宜家2017財(cái)年的數(shù)據(jù)來看，宜家在中國的銷售額超過132億人民幣，較去年同期增長14%，盡管仍然保持著2位數(shù)的高速增長，但與2016財(cái)年相比卻下降了4.9%。與之形成對(duì)比的是，新零售、共享經(jīng)濟(jì)等概念在國內(nèi)零售行業(yè)的落地，也有了一年左右的時(shí)間，網(wǎng)易嚴(yán)選、有品等在搶奪MUJI市場(chǎng)份額的同時(shí)，“我在家”等家具垂直電商也瞄向了中高端家具線上銷售。

當(dāng)一幫野蠻人入侵的時(shí)候，宜家的噩夢(mèng)似乎才剛剛開始。

宜家的失誤，僅僅是錯(cuò)過了電商？

就在不久前，媒體報(bào)道了武漢開設(shè)第二家宜家購物中心的消息，再一次響應(yīng)了宜家在中國每年新增2到3家門店的計(jì)劃。只不過，和新增門店的速度不成正比的是，宜家在中國市場(chǎng)的增長已經(jīng)失去了強(qiáng)勁的態(tài)勢(shì)，而疲軟卻是多維的。

整個(gè)2017財(cái)年，宜家在全球的增速放緩到7.1%，遠(yuǎn)低于10%的增長預(yù)期，高速增長的中國市場(chǎng)恰恰是宜家重度依賴的對(duì)象。一組靚麗的數(shù)據(jù)是，宜家上個(gè)財(cái)年在中國商場(chǎng)的訪客數(shù)量超過 9000 萬，同比增長 11%；官網(wǎng)訪問量超過 7500 萬人次，同比增長 24%；會(huì)員總數(shù)超過 1800 萬，同比增長 12%?？稍龇啾壬弦粋€(gè)財(cái)年分別下降了 9 %、10 % 和 9%，看起來并不是一個(gè)好的趨勢(shì)。

最容易被聯(lián)想到的可能是宜家在電商方面的糟糕表現(xiàn)，宜家電商網(wǎng)站（上海）的線上訂單數(shù)量達(dá)到線下（上海地區(qū)）的5倍，但電商銷售額目前只占上海三家門店整體銷售額的3%。雖然宜家在中國的電商平臺(tái)仍處于試運(yùn)營的狀態(tài)，電商的主要目的并不是為了沖銷售業(yè)績，而是為了學(xué)習(xí)新的渠道經(jīng)驗(yàn)。

然而，來自線上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的發(fā)力，宜家恐怕并不會(huì)太輕松。

一方面，不同于宜家剛開始加速擴(kuò)張的 2010年，因業(yè)態(tài)飽和、地價(jià)飆升等原因，宜家購物中心在一二線城市的復(fù)制勢(shì)必會(huì)有著更大的壓力。而在線上層面，網(wǎng)易嚴(yán)選等對(duì)MUJI的沖擊是顯而易見的，在線上家具銷售領(lǐng)域也出現(xiàn)了“我在家等互聯(lián)網(wǎng)家居分享直購平臺(tái)，同樣是試圖以工廠直銷模式，來打破傳統(tǒng)零售的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)文化的洗禮下，傳統(tǒng)品牌的價(jià)值正在弱化，新的商業(yè)模式開始質(zhì)疑所謂的品牌溢價(jià)，而新興的一些品牌更是證明了用戶的理性消費(fèi)。包括良品鋪?zhàn)?、江小白等品牌的快速成長，業(yè)已映射了一個(gè)事實(shí)：消費(fèi)者開始為品質(zhì)買單，亦或者說更愿意選擇符合自身屬性、可以形成認(rèn)同感的品牌。

按照宜家官方的說法，打算在 2020 年前在中國建成 3 個(gè)分撥中心、5 個(gè)顧客配送中心、5 個(gè)小件包裹分撥中心，分布在東南西北中五個(gè)區(qū)域，以實(shí)現(xiàn)物流提速。此外還成立了IBS部門，幫助宜家進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、官網(wǎng)優(yōu)化、CRM 系統(tǒng)維護(hù)、線上線下互動(dòng)等。

只不過，這些仍然只限于“計(jì)劃”和“準(zhǔn)備”，時(shí)間在逐漸消磨宜家的先天優(yōu)勢(shì)。

共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)零售失去的榮耀

如果問宜家的優(yōu)勢(shì)是什么，相信大多數(shù)人的回答會(huì)是情景式體驗(yàn)。設(shè)計(jì)師布置打造出一個(gè)個(gè)樣板間，將產(chǎn)品的使用環(huán)境模擬出來，通過優(yōu)化資源、選點(diǎn)藝術(shù)等營造出最佳的狀態(tài)來刺激消費(fèi)者的眼球神經(jīng)，激發(fā)消費(fèi)者的欲望。

不過，在新零售和共享經(jīng)濟(jì)的模式下，最后的護(hù)城墻也在被拆解。阿里、亞馬遜等已經(jīng)開始布局無人超市，其中的一個(gè)核心思想就是線下體驗(yàn)、線上買單、遠(yuǎn)程配送，以此來彌補(bǔ)電商在體驗(yàn)上的短板。無人超市的出現(xiàn)已經(jīng)畫了一個(gè)餅，生活用品和快消品市場(chǎng)的線下優(yōu)勢(shì)或?qū)⒉粡?fù)存在，下一個(gè)會(huì)是家具等大件物品嗎？

這大概也是宜家們心存僥幸的原因所在，大件商品的物流一直是個(gè)難題，且由于商品的特殊性，一些細(xì)節(jié)上的體驗(yàn)很難被電商替代，諸如沙發(fā)的舒適程度、物品搭配帶來的美感等等。在共享經(jīng)濟(jì)的思維深入人心后，這種局面開始迎來了轉(zhuǎn)折。

紅星美凱龍、宜家等傳統(tǒng)門店的重心在于大眾化市場(chǎng)，而在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)下，家具市場(chǎng)的高端消費(fèi)已是不爭(zhēng)的事實(shí)?！拔以诩摇彼闇?zhǔn)的恰好是宜家們顧及不到的中高端市場(chǎng)，并為家具電商的痛點(diǎn)打造了完整的解決方案。

以“我在家”的模式為例，截止到今年8月份，“我在家”家居分享直購平臺(tái)的家居銷售業(yè)務(wù)已覆蓋全國 161 個(gè)城市，采用了“長物流+最后一公里”的解決方案，即工廠方發(fā)長物流到達(dá)城市，在城市根據(jù)不同的區(qū)域會(huì)由不同的平臺(tái)進(jìn)行接駁，包括自建的物流團(tuán)隊(duì)和第三方物流。

新模式的另一把利刃則是共享經(jīng)濟(jì)下的線下體驗(yàn)。

“我在家”推出了生活家的服務(wù)，用戶在平臺(tái)上購買指定價(jià)格以上的商品后，可以申請(qǐng)成為生活家，為有同樣購買需求的新客戶提供線下體驗(yàn)，了解產(chǎn)品在真實(shí)生活中的使用情況，并在新客戶完成下單之后獲得一定的收益。

樂觀來看，共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是利用碎片時(shí)間和閑置資源產(chǎn)生更大的價(jià)值，在家具行業(yè)同樣適用。新客戶可以和使用者進(jìn)行面對(duì)面的溝通交流，對(duì)商品有一個(gè)更直觀的認(rèn)識(shí)。此外，采用“線上電商平臺(tái)+線下生活家”的模式的“我在家”使得家具市場(chǎng)的價(jià)格更加透明，宜家們靠體驗(yàn)講故事，進(jìn)而提高溢價(jià)的玩法還行得通嗎？

當(dāng)然，其中也面臨著新的難題，比如用戶的安全性、隱私保護(hù)、資質(zhì)審查，以及物流服務(wù)、推廣等等。或許“我在家”等平臺(tái)的模式還在進(jìn)化當(dāng)中，對(duì)宜家來說卻是個(gè)十足的壞消息，前者可以激活更多的閑置資源，讓用戶在鄰里就能體驗(yàn)到產(chǎn)品和服務(wù)，宜家們卻很難把門店開到大多數(shù)人的家門口。

無論是服務(wù)效率、商業(yè)前景還是消費(fèi)習(xí)慣方面，“吃老本”的宜家在慢節(jié)奏的發(fā)展機(jī)制中，已經(jīng)開始成為被顛覆者。

個(gè)性化會(huì)是宜家們的最后稻草嗎？

宜家新的營銷關(guān)鍵詞是客廳，預(yù)示著2018財(cái)年宜家將把關(guān)注重點(diǎn)放在了客廳上，并著力滿足更多不同層次用戶的需求?？蛷d不再只是一個(gè)用來會(huì)客、休息的場(chǎng)所，也能承載工作、游戲、聚會(huì)、獨(dú)處等更多功能。

這絕非只是營銷上的變化，更是宜家的自我否定和重新定位，樣板間的宜家已經(jīng)不能滿足中國消費(fèi)者的需求了，一是物質(zhì)上的提升，追求更多的品類；二是精神上的提升，形成了更多的個(gè)性化需求。

顯然，宜家看到了這個(gè)趨勢(shì)，并極力去迎合，包括推出限量設(shè)計(jì)系列，提高一些個(gè)性化產(chǎn)品的價(jià)位，甚至是體驗(yàn)后下單再由物流配送的PUP（訂貨中心）模式。

不幸的是，宜家在很多人的印象中仍然是標(biāo)準(zhǔn)化的樣本，個(gè)性化服務(wù)的施行仍然面臨著不小的門檻。況且宜家已經(jīng)走了一些彎路，比如按 2017 年財(cái)報(bào)中的銷售額和訪店人次計(jì)算，北京 PUP 的月均銷售額大概只有宜家商場(chǎng)月均銷售額平均水平的十分之一，而工作日和周末的訪客人數(shù)則分別只有商場(chǎng)的四分之一和一半。PUP模式未能達(dá)到預(yù)期，甚至可能會(huì)遭到遺棄。

宜家的猶豫和試錯(cuò)，恰恰是競(jìng)爭(zhēng)者的機(jī)會(huì)，京東、天貓的倉儲(chǔ)物流已經(jīng)具備了大件運(yùn)輸?shù)哪芰?，“我在家”等?chuàng)業(yè)者開始在體驗(yàn)共享之外，利用工廠直銷、線上線下聯(lián)動(dòng)等方式提升購物效率，同時(shí)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這些都是宜家所不具備的，或者說是這個(gè)傳統(tǒng)零售巨頭尚未意識(shí)到的空白地帶。

不可否認(rèn)，家居產(chǎn)業(yè)正迎來新零售時(shí)代，新的商業(yè)模式和舊的商業(yè)思維，新的攪局者和老牌巨頭們，正在同臺(tái)競(jìng)技，即便是宜家這樣的跨國企業(yè)也應(yīng)該做出改變。