基于戰(zhàn)略管理視角對風險管理與內(nèi)部控制的一些思考

蔡思琪

[摘 要]文章從內(nèi)部控制和風險管理的起源切入，進而從內(nèi)部控制和風險管理角度對大型企業(yè)集團三鹿破產(chǎn)進行了分析，梳理了內(nèi)部控制和風險管理的關系。文章指出，在戰(zhàn)略管理觀下，企業(yè)應將內(nèi)部控制與風險管理結合，將戰(zhàn)略風險貫穿于整個控制過程，建立完整的以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制與風險管理相結合的體系。

[關鍵詞]內(nèi)部控制；風險管理；戰(zhàn)略目標

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.09.103

1 思考的背景

真正的內(nèi)部控制產(chǎn)生于20世紀40年代以后，即產(chǎn)業(yè)革命以后，它實際上是企業(yè)大規(guī)?；百Y本大眾化的產(chǎn)物。內(nèi)部控制總共經(jīng)歷了五個階段：內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結構階段、內(nèi)部控制整體框架階段和風險管理整合框架階段。在21世紀初，美國頻發(fā)的財務舞弊事件催生了薩班斯法案（簡稱SOX法案）。該法案對上市公司內(nèi)部控制提出的嚴格要求和限制在美國國內(nèi)外產(chǎn)生了強烈的反應。COSO于2004年9月《企業(yè)風險管理—整合框架》（簡稱ERM框架），這個框架將內(nèi)部控制提升至全面風險管理的高度來認識。

國內(nèi)外對“風險管理”的定義有著不同的觀點，傳統(tǒng)的觀點認為，作為企業(yè)六大管理功能，風險管理不可或缺。著名的法國管理理論學家亨利·費堯（HenriFayol）在其1949年發(fā)表的著作《一般與工業(yè)革命》中認為，風險管理活動是企業(yè)的基本活動之一。美國風險管理學家格理森在其所著的《財務風險管理》一書中，將風險管理的內(nèi)容概括為以分析企業(yè)總風險在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務范圍內(nèi)如何進行評估的過程并強調(diào)了風險管理對企業(yè)這一組織的重要性，而且建立專門負責風險管理的部門，以處理企業(yè)風險和控制企業(yè)風險發(fā)生所帶來的不必要的損失。

世界各國經(jīng)濟逐漸互通有無也是和市場經(jīng)濟不斷發(fā)展變化有關，企業(yè)所面臨的風險類型也越來越多，基于前人對風險管理的認知，我們發(fā)現(xiàn)風險管理過程本質(zhì)可以看成一種信息系統(tǒng)，將控制和信息技術等現(xiàn)代科學理論運用在對企業(yè)風險管理過程中，綜合處理風險需要用合理經(jīng)濟的手段，從而有效實現(xiàn)保障的科學管理過程。

內(nèi)部控制的實質(zhì)是它的制衡性和流程化，在嚴謹?shù)膬?nèi)部管理中，站在戰(zhàn)略管理理論的高度來分析企業(yè)所要完成的戰(zhàn)略目標，對目標的實現(xiàn)過程中的風險管理分析，制定出制衡性強，標準流程化的適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制制度是十分必要的。

2 以三鹿集團為例分析企業(yè)的風險管理與內(nèi)部控制問題

我們從案例著手，分別從內(nèi)部控制和風險管理兩方面分析，從而對其有一個認識和梳理。三鹿集團曾是中國知名的乳業(yè)公司，該公司所生產(chǎn)的奶制品銷往全國各地，在群眾中口碑一直不錯，然而在2008年12月23日，石家莊中級人民法院宣告三鹿破產(chǎn)，很多人覺得一個知名企業(yè)突然垮臺難以理解，我們深入研究發(fā)現(xiàn)，三鹿集團內(nèi)部存在很多問題?！叭矍璋贰笔侨蛊飘a(chǎn)的導火索，其作為食品添加劑屬于有害物質(zhì)，在食品行業(yè)是知曉的?！叭矍璋贰睂е铝宋覈鞯囟汲霈F(xiàn)了大頭娃娃，造成6名嬰幼兒死亡，逾30萬兒童患病。三鹿作為乳業(yè)品的龍頭企業(yè)，其出現(xiàn)這么嚴重的惡劣事件在受到法律制裁的同時值得我們從其公司內(nèi)部問題深入探討反思，為我國更多的上市公司敲響警鐘。首先從內(nèi)部控制方面分析發(fā)現(xiàn)，在購進原材料的過程中，導致各種劣質(zhì)有害的產(chǎn)品生產(chǎn)出來并且大量流向市場的原因是由于三鹿集團沒有嚴格按照標準對原材料管理檢查。公司為擴大銷量，爭奪市場，在激烈的原奶爭奪戰(zhàn)中，為了能快速便捷地獲得奶源，三鹿奶粉在收購原料奶的過程中，并沒有對原料奶的營養(yǎng)成分中可能存在的有害物質(zhì)進行分析，也沒有對農(nóng)戶的奶源進行深入有效的檢測。說明企業(yè)沒有對風險進行有效評估，放任風險的產(chǎn)生及發(fā)展。對于奶源的提供者，三鹿集團也沒有建立誠信檔案，導致屢次不合格的奶源提供者也不受約束和限制，說明內(nèi)部控制活動中也存在缺陷。在技術監(jiān)督人員進行庫房檢查時，發(fā)現(xiàn)了與生產(chǎn)日期不符的產(chǎn)品，這說明三鹿集團生產(chǎn)部門沒有嚴格按照生產(chǎn)日期貼標簽，檢驗部門也沒有對這樣的不好行為檢驗出來，說明生產(chǎn)過程控制存在缺陷。早在2007年就接到消費者反映產(chǎn)品質(zhì)量有問題，然而真相及可能產(chǎn)生的后果卻沒有公之于眾。這種信息與溝通的延遲在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果。

從風險管理角度分析看，運營風險管理失控是其破產(chǎn)的真正原因。高層管理人員為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，不遺余力地進行擴張，風險意識淡薄。對乳業(yè)而言，只有實現(xiàn)對奶源的控制才能實現(xiàn)產(chǎn)能擴張。據(jù)了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶質(zhì)量要求比其他企業(yè)低。企業(yè)快速增長，對奶源監(jiān)管不到位，管理存在巨大風險。對于高風險的食品行業(yè)來說，三鹿集團本應加強奶源建設，充分保證原奶質(zhì)量，然而在實際執(zhí)行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應上。

三鹿在各地有數(shù)百個奶站，其中散戶的奶源比例占到一半，且形式多樣，“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風險。三鹿主要依靠最后一關的嚴格檢查管控，加強了對蛋白質(zhì)等指標的檢測。分散的奶源，這樣的監(jiān)管方滋生了很多的作弊手段。但是在對作弊手段的識別上，三鹿集團的反舞弊監(jiān)管不力。另外，三鹿集團為了擴大市場份額，貼牌企業(yè)眾多，然而對貼牌生產(chǎn)的合作企業(yè)監(jiān)控不嚴給三鹿產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了風險。

2007年12月以來，在接到消費者關于嬰幼兒食用奶粉出現(xiàn)病癥的投訴后，三鹿卻沒有對奶粉問題進行公開，而是通過產(chǎn)品調(diào)換，加大品牌廣告投放等各種公關手段將“毒奶粉”隱瞞下來。在對經(jīng)銷商的態(tài)度上，三鹿同樣隱瞞事實，打著更換包裝和新標識的口號收回奶粉，導致收回響應者寥寥，由此造成了十分惡劣的影響。

奶粉出現(xiàn)問題之后，三鹿集團本應積極地進行召回，可是在這個過程中，三鹿集團一再向社會公眾隱瞞真相，導致更多的消費者受到毒害。在危機發(fā)生后，三鹿集團面對外界的質(zhì)疑和媒體的追問，仍然對公眾及社會媒體隱瞞真實情況，但是由于缺乏足夠的能力去協(xié)調(diào)危機，從而使消費者對其品牌失去了信心并且相關媒體仍然對其內(nèi)部深挖曝光。

三鹿集團曾從一個小小的幸福乳業(yè)合作社發(fā)展成為與全球最大的乳品制造商之一新西蘭恒天然集團的合資公司正式運營的向國際邁進的知名集團，其發(fā)展過程中有值得借鑒的地方，但是在后期管理上，以價格取勝，靠銷量爭奪市場的目標使得自己沒有注意到公司內(nèi)部出現(xiàn)的對奶源質(zhì)量監(jiān)管不到位的風險，以及內(nèi)部控制出現(xiàn)的嚴重問題使之逐漸走向衰敗直至破產(chǎn)。

3 基于戰(zhàn)略管理觀的理論分析風險管理與內(nèi)部控制的關系

從內(nèi)部控制和風險管理兩方面對三鹿集團進行分析后，對風險管理和內(nèi)部控制有了認識后，從戰(zhàn)略管理觀的理論分析風險管理與內(nèi)部控制的關系。

任何組織設立之后必然有其追求的目標，一般來說，大部分企業(yè)的目標都是追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)通常會為了實現(xiàn)自己的目標制定企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是為了指導企業(yè)長期經(jīng)營活動的總謀略，所以企業(yè)對于宏觀的戰(zhàn)略來說，通常將其細化形成戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的各種經(jīng)營活動進行管理和控制。

在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的時候，要考慮到企業(yè)的方方面面，其中比較重要的是對風險的評估，從企業(yè)整體的角度評估風險，從而在戰(zhàn)略目標下，制定基于風險管理的企業(yè)內(nèi)部控制體系。

很多上市公司的風險管理意識不夠強，內(nèi)部控制的理念落后，在實現(xiàn)企業(yè)價值最大的目標過程中，通常會陷入忽視風險管理單方面追求業(yè)績目標的怪圈，三鹿集團的破產(chǎn)原因也在于此。要想保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就必須在企業(yè)可承受的風險范圍內(nèi)設計出科學合理的內(nèi)部控制體系。

為了減少企業(yè)實施和監(jiān)管成本，企業(yè)應盡快將內(nèi)部控制與風險管理進行有效整合，在戰(zhàn)略管理目標下，制定出基于風險管理的內(nèi)部控制體系。以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制體系需要在控制目標方面，加入戰(zhàn)略目標。真正站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的內(nèi)部控制目標應該不再局限于法律條文的規(guī)范。另外，以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制需要通過對各層級的風險控制來使得整體的風險保持在可承受范圍之內(nèi)，將戰(zhàn)略風險貫穿于整個控制過程。融入戰(zhàn)略管理目標后的控制活動利用戰(zhàn)略目標使其各個要素聯(lián)合起來，形成自發(fā)良性的交替循環(huán)模式，控制活動不再僅是割裂的、單個的程序和流程。建立完整的以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制與風險管理相結合的體系將會使企業(yè)發(fā)展得更好。

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