淺議哈薩克斯坦施工項目成本管理

蔣小仲

【摘 要】一個海外項目能否成功，工程管理和成本管理很是關(guān)鍵，海外工程不同于國內(nèi)的項目，很多因素都會影響一個項目的成功。因此我們要更加注重前期的策劃、加強(qiáng)成本管理，便于在出現(xiàn)一些不可預(yù)知的困難時能從容面對。

【關(guān)鍵詞】成本管理；贏得值分析；前期策劃

一、引言

哈薩克斯坦共和國是位于中亞的內(nèi)陸國家，人口1750萬人，國土面積272.5萬平方公里，是世界上最大的內(nèi)陸國家。自然資源非常豐富，已探明的石油儲量達(dá)100億噸，煤儲量達(dá)39.4億噸，天然氣11700萬億立方。根據(jù)國家制定的“一帶一路”政策，越來越多的中國企業(yè)參與到哈薩克斯坦的資源開發(fā)與建設(shè)項目。然而哈薩克斯坦國家的基礎(chǔ)工業(yè)落后以及國際工程公司的共同競投標(biāo)，因此很多中國企業(yè)是低價中標(biāo)項目。為了兩個國家的合作共贏、互惠互利以及雙方之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國企業(yè)必須越來越加強(qiáng)成本管理，增加效益。

二、哈薩克斯坦施工項目成本管理

哈薩克斯坦工程項目成本管理是指在哈薩克斯坦項目施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人員、材料、機(jī)械等資源進(jìn)行組織、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，根據(jù)施工進(jìn)度計劃表及工序間的邏輯關(guān)系，包括考慮到與業(yè)主的合同內(nèi)容，提前進(jìn)行工作策劃、含分包商策劃、資金策劃等。及時糾正將要發(fā)生和己經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。成本管理具有以下特點：

1.前瞻性，即先謀后動。《南皮史志》講的兵馬不動，糧草先行。古人云：工欲善其事必先利其器。這些都告訴我們在做項目之前要提前做好策劃，先安排好材料、工機(jī)具等現(xiàn)場條件，滿足人員施工的條件。

2.工程項目費用是一貫穿了工程建設(shè)全過程的動態(tài)的控制，期間會有許多因素對工程建設(shè)項目的費用產(chǎn)生影響，工程建設(shè)項目的費用在整個過程里都是不確定的，直至決算后才能真正形成建設(shè)工程投資。

3.工程項目成本的控制與安全、質(zhì)量、進(jìn)度控制是緊密相關(guān)的。

三、哈薩克斯坦施工項目成本管理的原則

項目成本管理的原則是指按照項目開始前的各類策劃，對經(jīng)濟(jì)活動過程和其他事項施加的指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，使其達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。主要有以下幾個原則：

1.全面性原則

成本控制的全面性原則包括以下3個方面的內(nèi)容：

（l）全過程成本控制是在工程項目確定以后，自施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，整個過程都要實行成本控制。

（2）全方位成本控制。在成本控制中，絕不能簡單是節(jié)約人員食宿以及人員工資。應(yīng)該從現(xiàn)場提高工人工效，提高機(jī)械使用效率，工序組織合理化，提高管理工效，結(jié)合安全、質(zhì)量、進(jìn)度綜合考慮進(jìn)行全方位成本管理。

（3）全員成本控制。要想降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，必須充分調(diào)動企業(yè)廣大職工“控制成本，關(guān)心降低成本”的積極性和參與成本管理的意識。

2.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在確定項目經(jīng)理和制定崗位責(zé)任制時，就決定了從項目經(jīng)理到每一個管理者和操作者，都有自己所承擔(dān)的責(zé)任，而且被授予了相應(yīng)的權(quán)利、給予了一定的利益，這就體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在成本控制中。有“責(zé)”就必須有“權(quán)”。否則就完不成分擔(dān)的責(zé)任，起不到控制作用；有“責(zé)”還必須有“利”，否則就缺乏推動履行責(zé)任的動力。

四、施工項目成本管理的對象、內(nèi)容及方法

1.施工項目成本管理的對象

（1）以施工項目成本形成的過程作為控制對象。根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括：①在工程投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進(jìn)行項目成本的預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見；②施工準(zhǔn)備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料（如地質(zhì)勘探資料等），編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇經(jīng)濟(jì)合理、先進(jìn)可行的施工方案，編制明細(xì)具體的成本計劃，對項目成本進(jìn)行事前控制；③施工階段，依據(jù)目標(biāo)成本、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制；④竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。

（2）以分部分項工程作為項目成本的控制對象。為了把成本控制工作做得扎實、細(xì)致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工工效，聯(lián)系項目管理的相關(guān)專家，編制包括工、料、機(jī)消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的目標(biāo)成本，作為對分部分項工程成本進(jìn)行控制的依據(jù)。

2.施工項目的成本管理內(nèi)容

（1）施工前期的成本管理。

（2）工程投標(biāo)階段：在投標(biāo)階段成本控制的主要任務(wù)是編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價，根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后，以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達(dá)給項目部。

（3）施工準(zhǔn)備階段。一是根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)場工效、材料消耗定額和技術(shù)措施的數(shù)據(jù)，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的目標(biāo)成本；三是根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用目標(biāo)成本。

（4）施工期間的成本管理

第一，施工階段的成本控制的主要任務(wù)是建立成本控制體系：

①加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的控制，特別是要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。

②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。

③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。

④在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是每月歸集一次成本，并與責(zé)任成本進(jìn)行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。

⑤經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r。對缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟(jì)損失。

⑥定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況（一般為每月一次）。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。

第二，施工期間人工費、材料費、和施工機(jī)械使用費的控制和分析：

哈薩克斯坦施工項目不同于國內(nèi)施工項目，人工成本在整個項目成本中的比重最大，一般占到60%～70%，主要是簽證費、調(diào)遣費、國內(nèi)工人工資等費用。節(jié)約人工費從以下幾點入手：一是把握國內(nèi)工人的調(diào)遣節(jié)奏，充分發(fā)揮國內(nèi)工人的技術(shù)優(yōu)勢和工作效率，避免產(chǎn)生窩工。二是精簡國內(nèi)人員的使用，包括管理人員，最大化當(dāng)?shù)貙傩曰▏鴥?nèi)人員的成本大約是哈薩克當(dāng)?shù)厝藛T的4倍）。三是統(tǒng)計國內(nèi)工人的工效，實行多勞多得制。

材料費控制分為價格和數(shù)量2個方面：首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來。其次是根據(jù)國內(nèi)進(jìn)口材料與當(dāng)?shù)夭牧系膬r格進(jìn)行對比，應(yīng)盡量使用當(dāng)?shù)夭牧希杀镜颓也少徶芷诙?。再次是?yán)格把控材料預(yù)算，用多少買多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費。

機(jī)械、工機(jī)具費用控制是加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。

3.項目成本管理的方法

（1）贏得值理論介紹。Eamed Value Con（縮寫為EVC），可譯為掙值原理。最早于上世紀(jì)70年代由美國國防部提出，最先應(yīng)用于國防和核工業(yè)中，進(jìn)而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，所為贏得值原理，就是利用同一時刻的贏得值與預(yù)計值和實際值的差異，表示出費用和進(jìn)度分別與計劃值的差異，以說明費用超支還是節(jié)約，進(jìn)度是提前還是拖后。贏得值原理要求在質(zhì)量合乎要求（而非最好）的前提下，記錄項目的費用與進(jìn)度信息并對這些信息進(jìn)行分析處理，找出與既定目標(biāo)（控制基準(zhǔn)）的偏差，再把這些偏差作為反饋進(jìn)行控制，以保證預(yù)期目標(biāo)得以實現(xiàn)。

五、哈薩克斯坦施工項目成本管理要點

1.以項目經(jīng)理為核心成本管理體系的建立

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目成本管理的特征之一。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等工作全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟(jì)效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，成本失控最后造成項目資不抵債，資金運轉(zhuǎn)不順，最后造成項目建設(shè)失控。

2.采用科學(xué)的項目成本控制方法

項目成本控制可采用贏得值分析法。首先，要確定偏差分析的3個基本參數(shù)：

（1）計劃工作量的預(yù)算成本（BCWS）。

（2）已完成工作量的實際成本（ACWP）。

（3）己完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）。

其次，偏差分析主要通過計算費用偏差、進(jìn)度偏差來實現(xiàn)其評價目的。

費用偏差（CV）：CV=BCWP一ACWP

進(jìn)度偏差（SV）：SV=BCWP一BCWS

當(dāng)CV為負(fù)數(shù)時，表明項目成本處于超支狀態(tài)，反之是項目成本處于節(jié)約狀態(tài)。

當(dāng)SV為負(fù)數(shù)時，表明項目實施落后于進(jìn)度狀態(tài)，反之是項目進(jìn)度超前。

六、中石化第十建設(shè)有限公司哈薩克斯坦石油深加工工程項目成本控制實證分析

1.哈薩克斯坦石油深加工項目前期存在的困難

由于中標(biāo)價格低，且哈薩克斯坦地區(qū)施工資源匱乏，人工成本高且工效低，導(dǎo)致項目初期預(yù)計將虧損5000多萬美元。在這樣的背景下，公司牽頭項目部結(jié)合哈薩克斯坦現(xiàn)場實際情況，認(rèn)真分析各個方面的成本可節(jié)約性，做到先謀后動。

2.成本管理策劃的主要內(nèi)容

（1）管道國內(nèi)預(yù)制防腐。借鑒國外工程公司先進(jìn)經(jīng)驗，做了經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性研究，最后在新疆烏魯木齊建立管道預(yù)制廠，此措施節(jié)約了中國工人的簽證辦理費用、調(diào)遣費用、國外補(bǔ)貼，同時工廠化預(yù)制增加工效，節(jié)約成本。

（2）土建混凝土采用當(dāng)?shù)毓S化預(yù)制，包括杯型基礎(chǔ)、混凝土柱子、井等。此舉措相當(dāng)于利用當(dāng)?shù)毓镜念A(yù)制廠、機(jī)械和人員，提高了工效，節(jié)約成本。

（3）鋼結(jié)構(gòu)與爐子模塊化預(yù)制，節(jié)約了現(xiàn)場安裝成本，縮短工期。

（4）當(dāng)?shù)貙傩曰?jīng)過對比分析哈薩克斯坦人工、材料和中國國內(nèi)調(diào)遣人工、材料的價格，包括兩者之間的工效，決定應(yīng)該盡可能使用當(dāng)?shù)厝藛T，包括管理人員。此措施即符合哈薩克斯坦法律規(guī)定的哈成本比例要求，又促進(jìn)了哈國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及提高其民眾的收入，對兩國的關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展都是雙贏。國內(nèi)技術(shù)人員、管理人員的使用原則是對當(dāng)?shù)貙傩曰囊粋€補(bǔ)位，保證項目順利執(zhí)行。

（5）國內(nèi)工人調(diào)遣上線的節(jié)奏性把握，考慮到國內(nèi)工人的簽證費用、食宿工資等費用，國內(nèi)工人成本很高，在這樣的前提下，一定要根據(jù)現(xiàn)場的材料情況、現(xiàn)場施工條件來把握國內(nèi)工人的上線節(jié)奏，避免窩工以及工效降低。

（6）哈薩克斯坦冬季有4個月，平均溫度零下10度以下，在這樣的環(huán)境如果繼續(xù)施工，勢必增加冬季施工措施費及降效費，因此在工期不緊張的情況下，不考慮冬季施工。

（7）分包工序?qū)I(yè)單價的確定，現(xiàn)場工序單價的測定時參考目標(biāo)成本以及現(xiàn)場的實際工效以及目標(biāo)工效來確定，需要現(xiàn)場技術(shù)專家、豐富經(jīng)驗的施工人員一起討論確定分包價格。

（8）分包結(jié)算采用標(biāo)準(zhǔn)化模式，統(tǒng)一格式，根據(jù)權(quán)重比例按月結(jié)算，使成本歸集真實，利于項目組做出正確決策。

（9）從施工管理、技術(shù)方面提高現(xiàn)場工效，增加效益，節(jié)約成本。主要是安裝模塊化、預(yù)制工廠化、焊接自動化、施工管理有序化、項目管理組織合理化。

3.項目成本管理實施執(zhí)行

十建公司哈薩克斯坦石油深加工項目部嚴(yán)格執(zhí)行項目的各種策劃，利用贏得值分析檢測成本管理實施后的效果，主要從費用偏差和進(jìn)度偏差評價效果，然后從這3個基本參數(shù)即：計劃工作量的預(yù)算成本（BCWS），已完成工作量的實際成本（ACWP），己完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）找出問題所在。

每月進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，分析工效、人工費、管理費、材料費、機(jī)械使用效率、分包商成本收入情況等，一一找出問題并進(jìn)行修正。

4.實施施工項目成本管理的成效

實踐證明，規(guī)范施工項目成本管理和提前策劃分析是強(qiáng)化項目成本控制、促進(jìn)項目成本控制向著高質(zhì)量、高效益階段發(fā)展的一種有效形式。十建哈薩克斯坦石油深加工項目經(jīng)過2年半的項目全體人員的努力，目前虧損率已經(jīng)從預(yù)計的20%控制在5%左右。

具體表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）通過全面推廣施工項目成本控制，形成了一種比較固定的管理模式，對公司推行標(biāo)準(zhǔn)化項目管理模式打下基礎(chǔ)。

（2）提高企業(yè)盈利能力，增加哈薩克斯坦市場競爭力。

（3）樹立了良好的社會形象。目前十建哈薩克斯坦石油深加工項目已經(jīng)獲得業(yè)主ANPZ高度贊揚(yáng)、獲得中石化集團(tuán)公司的高度評價，也為十建公司在哈薩克斯坦后續(xù)的市場贏得良好先機(jī)。

七、結(jié)論

在當(dāng)今國內(nèi)外施工建設(shè)行業(yè)競爭激烈的情況下，以及國家的供給側(cè)改革，施工企業(yè)必須實行標(biāo)準(zhǔn)化，引進(jìn)新技術(shù)，設(shè)法降低施工項目成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文從哈薩克斯坦施工項目成本管理入手，著重闡述了前期策劃、工廠預(yù)制化、當(dāng)?shù)貙傩曰?、安裝模塊化、施工管理有序化、項目管理組織合理化、國內(nèi)工人人員上線節(jié)奏化等方面控制成本，同時運用反饋、贏得值分析、經(jīng)濟(jì)活動分析來檢測成本管理效果以及修正，最后得到較佳的成本控制目標(biāo)。

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