任奐奐

【摘 要】公司戰(zhàn)略是公司對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，目的在于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算是對(duì)公司所有事項(xiàng)的年度計(jì)劃，全面預(yù)算管理是在計(jì)劃的基礎(chǔ)上，突出對(duì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的評(píng)價(jià)考核，以實(shí)現(xiàn)良性閉環(huán)管理。本文從公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系入手，在分析影響公司戰(zhàn)略制定與實(shí)現(xiàn)的主要因素的基礎(chǔ)上，從公司戰(zhàn)略角度闡明全面預(yù)算管理存在的主要問題，進(jìn)而提出改進(jìn)全面預(yù)算管理的主要措施。

【關(guān)鍵詞】公司戰(zhàn)略；全面預(yù)算；管理

公司戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，制定的一系列措施。以公司戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，將公司長遠(yuǎn)規(guī)劃分解落實(shí)到每一細(xì)分時(shí)間段和每一責(zé)任人，有助于促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，形成完整的、全生命周期的良性循環(huán)?；诖?，公司應(yīng)站在戰(zhàn)略的角度，推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過評(píng)價(jià)考核，分析內(nèi)外部形勢，修正調(diào)整全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司不斷適應(yīng)外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

一、公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系

1.公司戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與基礎(chǔ)

公司戰(zhàn)略是對(duì)公司5年以上發(fā)展的展望與規(guī)劃，從公司戰(zhàn)略到公司預(yù)算的制定、監(jiān)督、執(zhí)行、控制、分析、考核等，是一個(gè)完整的、全生命周期的過程，只有在各個(gè)環(huán)節(jié)將全面預(yù)算管理落到實(shí)處才能真正實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的落地。公司戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，全面預(yù)算將公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施分解，落實(shí)到企業(yè)發(fā)展的不同方面，進(jìn)而形成公司戰(zhàn)略的分年度全面預(yù)算。

2.全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略有效落地的重要途徑

全面預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的重要途徑，如果全面預(yù)算不能夠分解到人人有指標(biāo)，全面預(yù)算僅僅作為一種形式將沒有任何意義，也將使公司戰(zhàn)略付諸東流。全面預(yù)算管理，既是決策的預(yù)算、投資的預(yù)算，也是財(cái)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營的預(yù)算，既需要會(huì)計(jì)核算，也需要業(yè)務(wù)核算，是全方位全角度、全員參與的管理活動(dòng)。通過全面預(yù)算，公司可以調(diào)動(dòng)全員積極性，共同為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略有效落地。

二、影響公司戰(zhàn)略制定與實(shí)現(xiàn)的主要因素分析

1.外部因素分析

公司戰(zhàn)略受到外部因素的多方面影響，一是宏觀政策影響，如貨幣政策、匯率政策，都可能影響公司未來產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、國際化發(fā)展等方面的布局。二是行業(yè)發(fā)展影響，如行業(yè)是否為三高一剩行業(yè)，行業(yè)是否為國家鼓勵(lì)發(fā)展行業(yè)等，將直接影響企業(yè)未來發(fā)展轉(zhuǎn)型或是繼續(xù)擴(kuò)張。三是相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展影響，如互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的發(fā)展，可能使得公司的可替代性增強(qiáng)，需要企業(yè)增強(qiáng)對(duì)核心競爭力的培養(yǎng)，以保證持續(xù)發(fā)展。

2.內(nèi)部因素分析

公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵還在于內(nèi)部因素的影響，一是一把手的能力素養(yǎng)，在現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)下，可以認(rèn)為是董事會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)力，通過科學(xué)準(zhǔn)確預(yù)判，制定符合實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃。二是管理層的踐行能力，管理層作為上傳下達(dá)的中間力量，在貫徹戰(zhàn)略的同時(shí)，將對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整提出有參考價(jià)值的意見。三是全體員工的執(zhí)行力，這一點(diǎn)被公司廣泛接受，在當(dāng)前創(chuàng)客平臺(tái)的情況下，員工對(duì)公司戰(zhàn)略的影響，更加不可小覷。

三、從公司戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理存在的主要問題

1.全面預(yù)算管理體系建設(shè)不健全

一是組織保障不足，一把手沒有對(duì)全面預(yù)算有總體把控，難以將戰(zhàn)略貫穿到全面預(yù)算體系建設(shè)中去。二是全面預(yù)算體系沒有覆蓋公司的全部業(yè)務(wù)與人員，使得有的崗位存在管理空白，制約戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。三是管理手段較為單一，仍然依托原有的office軟件管理，沒有隨著企業(yè)的逐步壯大，將全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)線上管理，使得數(shù)據(jù)的應(yīng)用廣度不足，直接影響全面預(yù)算評(píng)價(jià)與后續(xù)提升。

2.全面預(yù)算管理分解落實(shí)不到位

一是過于偏重部分業(yè)績指標(biāo)預(yù)算，忽視公司的全面預(yù)算管理。如過于偏向?qū)I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，而沒有重視應(yīng)收賬款回收預(yù)算，造成公司面臨資金風(fēng)險(xiǎn)。二是全面預(yù)算的分解不到位，沒有將全面預(yù)算的各項(xiàng)數(shù)據(jù)全部分解，或者全面預(yù)算的抓手僅集中于部分人或一個(gè)人，使得全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之間不匹配。三是全面預(yù)算雖層層分解，逐級(jí)落實(shí)，但分解過程單純依靠部分部門或部分人，沒有實(shí)現(xiàn)上下互動(dòng)，使得全面預(yù)算分解脫離實(shí)際。

3.全面預(yù)算管理監(jiān)督考核不到位

一是全面預(yù)算監(jiān)督評(píng)價(jià)體系缺失，沒有建立對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的考核評(píng)價(jià)體系。二是全面預(yù)算評(píng)價(jià)體系權(quán)威性不強(qiáng)，對(duì)于部分指標(biāo)考核，往往以客觀原因的存在，而將考核置之度外。三是缺乏對(duì)全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，缺少對(duì)考核結(jié)果的原因分析，沒有及時(shí)制定改進(jìn)措施，修正預(yù)算或公司目標(biāo)，使得預(yù)算管理有始無終。

四、基于公司戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

1.建立健全全面預(yù)算管理體系

一是建立一把手負(fù)責(zé)制的全面預(yù)算管理組織，有效保障全面預(yù)算貫徹落實(shí)，將公司戰(zhàn)略貫穿至全面預(yù)算管理。二是構(gòu)建圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整預(yù)算管理循環(huán)，形成覆蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的完整的全面預(yù)算管理體系，有效落實(shí)全面預(yù)算管理思想。三是搭建統(tǒng)一的預(yù)算管理協(xié)同平臺(tái)，從目標(biāo)分解、預(yù)算編制、流程審批、全程監(jiān)控、報(bào)表分析，到預(yù)算調(diào)整、滾動(dòng)預(yù)算全部在統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算管理全過程。

2.全面預(yù)算管理分解落實(shí)到位

一是設(shè)定預(yù)算目標(biāo)并逐層分解，建立從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)一體化的多維度預(yù)算模型，整合公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃。二是動(dòng)態(tài)建立公司預(yù)算管理責(zé)任體系，有效落實(shí)各自職責(zé)，搭建統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)，提高預(yù)算的編制效率。三是體現(xiàn)流程化的預(yù)算審批和靈活的預(yù)算調(diào)整，多種手段體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的實(shí)時(shí)控制。

3.強(qiáng)化全面預(yù)算管理監(jiān)督考核

一是針對(duì)公司實(shí)際情況建立預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系，通過系統(tǒng)應(yīng)用自動(dòng)計(jì)算量化考評(píng)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算滾動(dòng)執(zhí)行，保證預(yù)算管理的精細(xì)化和流程化，幫助預(yù)算落地。二是實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的報(bào)告與差異分析，為管理者提供決策支持，通過數(shù)據(jù)集成，整合多種數(shù)據(jù)源并與外部其他系統(tǒng)、軟件無縫銜接。三是將績效評(píng)價(jià)與考核數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略全面結(jié)合，推動(dòng)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略互動(dòng)支持，有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。