淺談國有集團(tuán)企業(yè)對(duì)與民營(yíng)合作企業(yè)的資金集中管理

何賢鋒

【摘要】國有集團(tuán)企業(yè)大量并購民營(yíng)企業(yè)后，需要對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行管理。文章介紹了國有集團(tuán)企業(yè)對(duì)民營(yíng)進(jìn)行資金集中管理的意義、以及在資金集中管理中將遇到的問題和問題的分析，并提出了相應(yīng)的建議。

【關(guān)鍵詞】國有集團(tuán)企業(yè) 資金 集中管理 民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 參股

一、引言

近年來，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑，大量民營(yíng)企業(yè)倒閉，很多大型國有企業(yè)集團(tuán)在政府的支持下，快速并購擴(kuò)張，收購了許多已經(jīng)倒閉或者即將倒閉的企業(yè)。如何管理這些收購企業(yè)，成了收購后的最大問題。大多此類企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為國有企業(yè)控股，民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)參股并主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)此類企業(yè)的控制主要采取以下手段：（1）對(duì)董事會(huì)派駐足夠人數(shù)進(jìn)行控制；（2）派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理控制其財(cái)務(wù)；（3）讓被并購者簽訂對(duì)賭協(xié)議及業(yè)績(jī)保證；（4）業(yè)績(jī)考核；（5）通過資金集中管理控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本文將對(duì)資金集中管理的問題進(jìn)行分析，并針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的解決方案。

二、資金集中管理的意義

為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，集團(tuán)資金有效的集中管理有著非常重要的意義。

（一）有效地進(jìn)行資源整合，增強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的談判能力，降低資金成本

“一根筷子容易折，一把筷子難折斷”。單個(gè)企業(yè)與銀行或者其他金融機(jī)構(gòu)談判時(shí)，基本沒有議價(jià)的空間。貸款成本高，存款利息低，急需用款時(shí)無法保證額度，還經(jīng)常被要求增加擔(dān)保物、質(zhì)押物和擔(dān)保人。但是，國有集團(tuán)企業(yè)可以通過歸集成員企業(yè)資金，選擇幾家銀行作為主辦銀行，并要求給予大額度的授信及最優(yōu)惠的貸款利率和存款利息，在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)下，應(yīng)該是比較容易實(shí)現(xiàn)的。

另外，集團(tuán)內(nèi)部也可以資源整合，通過集團(tuán)資金池，減少資金沉淀，提高資金的使用效率，從而降低整個(gè)集團(tuán)的資金成本。

（二）控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)

很多民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)作是不規(guī)范的，包括注重眼前利益，目光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，資金調(diào)度使用無制度、無章程，只要老板的一聲令下，隨時(shí)隨處可以使用，個(gè)人賬戶和公司賬戶無法區(qū)分，將公司資金用于房地產(chǎn)、股票等與公司日常經(jīng)營(yíng)無關(guān)的項(xiàng)目上。這些情況在與國有企業(yè)合作后是被禁止的。通過將其日常的經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金歸集到集團(tuán)總部，再根據(jù)使用申請(qǐng)，調(diào)撥資金給成員企業(yè)，能夠有效地控制日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）為集團(tuán)發(fā)行債券提供用途支持

目前，很多大型國有企業(yè)都已經(jīng)打通了發(fā)行企業(yè)債券的融資渠道。企業(yè)債券品種包括超短期融資券、短期融資券、中期票據(jù)和企業(yè)債等。這些融資工具對(duì)集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展、降低融資成本起到不可替代的作用。但是集團(tuán)企業(yè)在發(fā)行債券中，經(jīng)常會(huì)遇到債券資金用途的限制，通過資金集中管理，可以有效地解決這一難題。

此外，資金集中管理還能對(duì)清理眾多雜亂的銀行賬戶、提升集團(tuán)及其成員企業(yè)的管理水平起到一定的幫助。

三、資金集中管理的問題分析

眾所周知，推進(jìn)資金集中管理并不是一項(xiàng)容易的事，尤其是對(duì)與民營(yíng)合作企業(yè)進(jìn)行資金集中管理。以下列舉幾條資金集中管理的問題：

（一）資金集中管理模式的選擇

資金集中管理模式方面，袁琳（1999年）在其著作的《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)管理》一書中，提出了我國資金集中管理的五種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。五種不同模式是針對(duì)集團(tuán)企業(yè)不同階段或者是成員企業(yè)集權(quán)化程度的結(jié)果。針對(duì)國有集團(tuán)企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇一種適合自身的模式。

（二）完善的制度及其人員的配置

資金集中管理對(duì)很多企業(yè)來說，是新事物，沒有任何經(jīng)驗(yàn)的。制定出一套完善的制度以及配齊人員對(duì)集團(tuán)來說是當(dāng)務(wù)之急。

（三）稅收問題

資金調(diào)劑是資金集中管理的一大功能。但是在資金調(diào)劑上，是否要繳增值稅（營(yíng)改增前是營(yíng)業(yè)稅）是企業(yè)及稅務(wù)局的一大爭(zhēng)議問題。那么在資金集中管理中，是否要繳納增值稅？如果要繳納，應(yīng)如何平衡稅收風(fēng)險(xiǎn)和集團(tuán)利益。這也是國有集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理前不得不思考的問題。

（四）民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的利益問題

民營(yíng)企業(yè)老板對(duì)企業(yè)的資金的控制權(quán)是絕對(duì)的，經(jīng)常將資金交與親信管理。此外，民營(yíng)企業(yè)也將銀行的開戶、存款和貸款作為結(jié)交人脈的重要手段。進(jìn)行資金集中管理勢(shì)必?fù)p害了這類人的利益，因此多數(shù)與民營(yíng)合作的企業(yè)在對(duì)國有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理的問題上是抗拒的。

四、對(duì)問題的解決及思考

（一）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度

能否成功推進(jìn)資金集中管理，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和決心是最關(guān)鍵的因素之一。在推進(jìn)過程中，有可能損害民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的利益，如果僅是財(cái)務(wù)部或者資金部門，再或者總會(huì)計(jì)師來推進(jìn)的話，將會(huì)是事倍功半的效果。應(yīng)該成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，以總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的資金集中管理小組進(jìn)行推進(jìn)，對(duì)推進(jìn)資金集中管理的態(tài)度和決心是堅(jiān)定不移的，否決民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出的各種不配合的理由。

（二）集團(tuán)考核

要將資金集中管理納入集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的考核，表明集團(tuán)對(duì)這個(gè)問題的重視程度，同時(shí)，也將資金集中管理的配合程度與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的利益相結(jié)合。在不同的利益面前，民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該會(huì)認(rèn)真地考慮孰輕孰重。

（三）企業(yè)分類推進(jìn)

對(duì)于資金集中管理，我認(rèn)為應(yīng)該按先全資后控股、先易后難、先大后小的順序進(jìn)行推進(jìn)。對(duì)于全資企業(yè)，集團(tuán)的控制力強(qiáng)，這類性質(zhì)企業(yè)比較容易配合。先易后難包括很包括民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)容易溝通、或者成員企業(yè)依賴集團(tuán)的程度高等情況。先大后小中的“大”和“小”指的是企業(yè)資金歸集的大小，這個(gè)符合“二八法則”。

（四）了解企業(yè)的需求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

在推進(jìn)資金集中管理過程中，要深入調(diào)研，了解每個(gè)企業(yè)的困難與需求，盡量站在對(duì)方角度思考問題，幫助他們解決問題。比如有些企業(yè)是有資金需求的，這類企業(yè)希望集團(tuán)能夠幫他們解決資金問題，集團(tuán)在推進(jìn)資金集中管理時(shí)，應(yīng)同時(shí)考慮集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)借統(tǒng)還。在資金集中管理中，主動(dòng)企業(yè)遇到的問題，立刻分析解決。

五、結(jié)語

并購企業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的捷徑，而資金集中管理又是集團(tuán)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。人才、制度、軟件平臺(tái)、銀企關(guān)系等是資金集中管理的重要因素，集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理中，重點(diǎn)考慮這些因素，才能減少問題，最終實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

參考文獻(xiàn)

[1]袁琳.1999《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)管理》.

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[3]謝建宏.2009.企業(yè)集中資金集中管理問題探討，會(huì)計(jì)與研究.