胡英來

摘要：國有企業(yè)混合所有制改革是目前國企改革的重要一環(huán)。本文旨在通過分析國企混合所有制改革過程中，國有母公司如何針對混合所有制子公司在財務(wù)會計制度、資金管控、投融資決策、人員組織、預(yù)算管理等各個方面建立起有效的、符合市場化發(fā)展的財務(wù)管控體系，從而達(dá)到既能保證國有資產(chǎn)保值增值，又能激活國有企業(yè)市場活力的目的。

關(guān)鍵詞：國企混改；母子公司；財務(wù)管控

隨著我國國有企業(yè)體制改革的不斷深入，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟已經(jīng)成為深化國企改革的重要舉措。因此，有必要通過市場化、專業(yè)化的方式進(jìn)一步建立和完善集團(tuán)母子公司的管控體系。在此之中，財務(wù)管控作為集團(tuán)母子公司管理的核心，是集團(tuán)母公司的研究重點，也是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略的有力保障。

一、集團(tuán)母子公司財務(wù)管控體系的類型

財務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控體系的基礎(chǔ)，其核心財務(wù)決策機制。根據(jù)集團(tuán)母子公司財務(wù)決策管理權(quán)限分配的不同情況，可以將財務(wù)管控模式分為集權(quán)制、分權(quán)制和兩者相融合的形式。

（一）集權(quán)制財務(wù)管控模式，是指財務(wù)決策權(quán)集中在母公司，子公司只按照母公司的指令執(zhí)行，從而實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理的制度。其優(yōu)勢在于可充分利用集團(tuán)母公司的各種資源，充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效益，最大限度地降低生產(chǎn)成本、資金成本，有效控制風(fēng)險。但會使子公司的積極性和主動性下降，不利于集團(tuán)多元化的發(fā)展。

（二）分權(quán)制財務(wù)管控模式，是指子公司自身擁有財務(wù)決策權(quán)，可根據(jù)自己的經(jīng)營實際進(jìn)行財務(wù)管理。它有利于針對問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)子公司的成長。但因沒有全局觀念和整體意識，會造成資金管理分散、資金成本增大等問題。

（三）相融制財務(wù)管控模式是一種集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的財務(wù)管理體制，母公司在總體框架上統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，但對子公司又有一定程度的授權(quán)范圍，允許其根據(jù)自身發(fā)展要求，自主制定生產(chǎn)經(jīng)營各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

因此，在國有企業(yè)混合所有制改革的前提下，國企母公司已不能按傳統(tǒng)計劃方式對子公司采取集權(quán)制的財務(wù)管控，而更多的應(yīng)該是結(jié)合子公司的自身經(jīng)營特點和公司治理結(jié)構(gòu)，采取相融制的財務(wù)管控模式，通過資本管理企業(yè)，建立有利于子公司發(fā)展的新型財務(wù)管控模式。

二、財務(wù)管控的具體建立方式

相融制的財務(wù)管控模式，要求集體母公司根據(jù)每個企業(yè)的不同特點，以經(jīng)濟效益為中心，以提高企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，在財務(wù)會計制度、資金管控、投融資決策、人員組織、信息管理、預(yù)算管理方面進(jìn)行不同的權(quán)限設(shè)定和管理，其具體建立方式有以下幾個方面：

（一）建立統(tǒng)一的、規(guī)范化的財務(wù)會計制度。財務(wù)會計制度是一個企業(yè)財務(wù)工作的基礎(chǔ)和準(zhǔn)繩。它主要包括會計政策、會計核算、會計檔案、投融資管理、成本費用管理制度、財務(wù)內(nèi)控管理等多方面的制度。在集團(tuán)控股的、報表合并范圍內(nèi)的混改子企業(yè)必須堅持統(tǒng)一的、規(guī)范的財務(wù)會計制度，這有利于集團(tuán)整體化管理。而參股的混改子企業(yè)也盡量堅持與母公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，其一方面有利于形成與集團(tuán)母公司標(biāo)準(zhǔn)一致的財務(wù)信息，為母公司的財務(wù)管理決策提供有效的支撐依據(jù)；另一方面也有利于充分發(fā)揮母公司實施財務(wù)管理工具的效果。

（二）通過委派制強化財務(wù)人員管理。在混改子公司實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，尤其是對財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等中高級財務(wù)管理進(jìn)行委派。母公司通過外派財務(wù)管理負(fù)責(zé)人，可以有效削弱財務(wù)信息不對稱的影響，規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為，確保集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。除控股子企業(yè)需直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人外，參股子企業(yè)也應(yīng)該委派財務(wù)副總監(jiān)、財務(wù)部副經(jīng)理等管理崗位，有利于集團(tuán)母公司的管控。

（三）強化全面預(yù)算管理，建立財務(wù)考核評價機制?；旄暮蟮淖悠髽I(yè)因股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，其更加獨立的法人主體結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)母公司不能再單純的使用指令性的管理方式。因此，集團(tuán)母公司應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，通過預(yù)算向子公司傳達(dá)其經(jīng)營目標(biāo)，并嚴(yán)格監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，以具體的財務(wù)考核指標(biāo)來檢驗預(yù)算執(zhí)行情況，評價子公司的經(jīng)營績效。

（四）建立更加靈活的、適應(yīng)市場的投融資決策和資金管理機制?；旌纤兄聘母锏淖悠髽I(yè)大多屬于市場化程度較高，且處于競爭性行業(yè)的企業(yè)。因此，從有利于子企業(yè)經(jīng)營決策出發(fā)，應(yīng)該按照公司治理結(jié)構(gòu)建立更加適應(yīng)市場的投融資決策機制和資金管理機制。集團(tuán)母公司在股東大會和董事會上進(jìn)行投票決策投融資方案；而資金則由子公司根據(jù)自身經(jīng)營情況進(jìn)行管理。

（五）建立和完善審計監(jiān)督機制。審計在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。在給予子公司更多的財務(wù)決策權(quán)時，母公司更應(yīng)該通過內(nèi)部和外部審計來監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理。在公司治理結(jié)構(gòu)中，強化集團(tuán)母公司的審計穿透權(quán)，掌握外部審計單位的決定權(quán)；在內(nèi)部管理體系中，堅持審計工作制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，加強對子公司的監(jiān)督管理。

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（作者單位：重慶市誠投房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）