劉艷 鄭琦

摘 要：面對(duì)日益加劇的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，K公司基于精益生產(chǎn)通過實(shí)施生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)精益化改善，不僅推進(jìn)了拉動(dòng)式生產(chǎn)，還根據(jù)平衡改善法則和動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則對(duì)原生產(chǎn)線進(jìn)行了平衡改善，在一定程度上完善了生產(chǎn)流程管理、降低了生產(chǎn)成本、提高了生產(chǎn)效率，從而提高了K公司的生產(chǎn)管理水平和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 精益化改善

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求逐漸趨于個(gè)性化和多元化，對(duì)于制造型企業(yè)，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)早已難以滿足目前的市場(chǎng)需求。精益生產(chǎn)的理論研究和發(fā)展至今已經(jīng)有六十多年，不少歐美大型企業(yè)把精益生產(chǎn)方式與本企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)情況相結(jié)合，建立了適合本企業(yè)生產(chǎn)管理需要的管理體系并進(jìn)行了大力推廣普及。精益生產(chǎn)作為在實(shí)踐中摸索和創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式，它將批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合起來，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)多品種、小批量、高質(zhì)量、低成本產(chǎn)品的規(guī)模生產(chǎn)，更能符合市場(chǎng)的多樣化需求。基于精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)精益化可以減少等待浪費(fèi)、平衡生產(chǎn)線、保證生產(chǎn)質(zhì)量，有效提高生產(chǎn)效率。進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)精益化改善是盡量讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)工序達(dá)到平均化、均衡化，根據(jù)ECRS法則調(diào)整各工序的工作量，使各工序的工作量盡可能接近，改善瓶頸工序減少等待的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零件的“一個(gè)一個(gè)流動(dòng)”，使生產(chǎn)效率最大化，減少資源浪費(fèi)。

K公司屬于典型的多品種、小批量型生產(chǎn)企業(yè)。本研究以K公司為研究對(duì)象，了解其生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)狀，提出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)精益化改善方案并跟進(jìn)實(shí)施。

二、K公司現(xiàn)階段生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題

K公司在行業(yè)中名列前茅，但也避免不了會(huì)有一些制造型企業(yè)的通病。K公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)精益化改善生產(chǎn)方面還有很大的提升空間，主要體現(xiàn)在：

1.仍然采用傳統(tǒng)的推動(dòng)式生產(chǎn)方式，未能形成拉動(dòng)式“一個(gè)流”生產(chǎn)；

2.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，如庫(kù)存、等待、作業(yè)者存在多余操作動(dòng)作；

3.生產(chǎn)管理水平有待提高，需要優(yōu)化生產(chǎn)均衡，降低庫(kù)存水平。

三、K公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)精益化改善方案的實(shí)施

1.看板拉動(dòng)式生產(chǎn)。K公司推動(dòng)拉動(dòng)式式生產(chǎn)的切入點(diǎn)是產(chǎn)品發(fā)貨，即原營(yíng)銷部商務(wù)中心制定的銷售計(jì)劃（含產(chǎn)品需求數(shù)量以及時(shí)間）應(yīng)先將需求數(shù)量以及發(fā)貨時(shí)間輸入給成品倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)工位；成品倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)工位的上道工序是包裝工位，成品倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)工位將需求計(jì)劃中各型號(hào)產(chǎn)品的數(shù)量和發(fā)貨時(shí)間扣除需要在發(fā)運(yùn)工位作業(yè)所需要的時(shí)間得出包裝工位的產(chǎn)品時(shí)間，將數(shù)量和所得時(shí)間作為輸入發(fā)給上道工序，即產(chǎn)品校驗(yàn)工序；包裝崗位將需求計(jì)劃中各型號(hào)產(chǎn)品的數(shù)量和包裝時(shí)間扣除需要在包裝工位作業(yè)所需要的時(shí)間得出校驗(yàn)工位的產(chǎn)品時(shí)間，將數(shù)量和所得時(shí)間作為輸入發(fā)給上道工序，即產(chǎn)品裝配和總裝工位。以此類推，得出焊接工位、物料配送工位、物料檢驗(yàn)工位、物料采購(gòu)工位的輸入信息，形成拉動(dòng)式生產(chǎn)新模式，確保前道工序根據(jù)后道工序的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)，每次生產(chǎn)的都是剛剛被下道工序取走的產(chǎn)品種類和數(shù)量，且提供的時(shí)間剛好是后道工序需求信息中提出的時(shí)間。并建立基于看板管理的信息流。從而得到K公司產(chǎn)品拉動(dòng)式生產(chǎn)流程圖。

K公司通過推進(jìn)看板拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，改變了原先推動(dòng)式生產(chǎn)各工序被動(dòng)接受前工序提供的半成品再進(jìn)行后續(xù)加工，在一定程度上減少了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)安排計(jì)劃的工作量，并減少了在制品和庫(kù)存的各種浪費(fèi)。

2.生產(chǎn)線平衡。K公司產(chǎn)品完成研發(fā)設(shè)計(jì)后，通過批試后機(jī)箱和線路板主要是通過委外加工完成，后續(xù)加工步驟在本公司完成。本研究對(duì)K公司產(chǎn)品生產(chǎn)各工序進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)，得出各作業(yè)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)平衡改善法則和動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則進(jìn)行改善。

2.1測(cè)算生產(chǎn)線平衡指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=正常時(shí)間（1+寬放率）

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)特點(diǎn)，寬放率設(shè)定如下：私事寬放標(biāo)準(zhǔn)為5%；疲勞寬放標(biāo)準(zhǔn)為5%；管理寬放標(biāo)準(zhǔn)為3%。合計(jì)寬放率13%。鎖定K公司量大面廣產(chǎn)品M系列為研究對(duì)象，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定作業(yè)時(shí)間以及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的計(jì)算，得出M系列生產(chǎn)流程中各工序作業(yè)要素表。

根據(jù)表1繪制優(yōu)先圖，計(jì)算生產(chǎn)線平衡率。首先計(jì)算節(jié)拍：

節(jié)拍=有效工作時(shí)間計(jì)劃產(chǎn)量

=（每工作日全班次規(guī)定作業(yè)時(shí)間-工作日內(nèi)工作計(jì)劃停工時(shí)間）計(jì)劃產(chǎn)量

K公司日工作時(shí)間8h，計(jì)劃停工時(shí)間0.5h，M系列產(chǎn)品每班次計(jì)劃產(chǎn)量為105臺(tái)，計(jì)算得出M系列產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍為：258秒/臺(tái)。

從圖2可以看出工序5總裝工位是瓶頸工時(shí)，生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算：

P為生產(chǎn)線平衡率

N為作業(yè)人員數(shù)量

Ti為第i個(gè)工位操作時(shí)間

CT為瓶頸工時(shí)

得出M系列產(chǎn)品的生產(chǎn)平衡率=*100%=73.84%。

理論最少工位數(shù)=任務(wù)時(shí)間總和生產(chǎn)節(jié)拍=21532589（人）

從生產(chǎn)節(jié)拍、生產(chǎn)平衡率、理論最少工位數(shù)等結(jié)果來看，5個(gè)工序高于生產(chǎn)節(jié)拍，4個(gè)工序低于生產(chǎn)節(jié)拍，各工序作業(yè)時(shí)間相差很多。存在工序作業(yè)安排不均、在制品多、人員浪費(fèi)等現(xiàn)象。

2.2生產(chǎn)線平衡改善實(shí)施。根據(jù)平衡改善法則和動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則對(duì)生產(chǎn)線平衡進(jìn)行改善。從表1及圖2中可以看出，生產(chǎn)線平衡改善應(yīng)首先考慮進(jìn)行人工調(diào)整，提升員工生產(chǎn)技能、引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備或程序、降低生產(chǎn)對(duì)人工的需求。因此K公司引進(jìn)了自動(dòng)校準(zhǔn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了60%產(chǎn)品的自動(dòng)校準(zhǔn)，為校驗(yàn)組節(jié)省了2個(gè)人工，且工序6的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間也縮短至286秒。工序1和工序2的作業(yè)時(shí)間相對(duì)較短，且是前后關(guān)系，采用合并原則將這2個(gè)工序合并，工序1的工作由工序2工位的人承擔(dān)，經(jīng)過對(duì)作業(yè)步驟和動(dòng)作優(yōu)化后工序2的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為245秒，為產(chǎn)線節(jié)省1個(gè)人工。在瓶頸工序5工位增加作業(yè)人員2名，該工位的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間縮至292秒；工序7作業(yè)人員精簡(jiǎn)2名，并將工序8與工序7進(jìn)行合并，經(jīng)過作業(yè)優(yōu)化后工序7的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為212秒，為產(chǎn)線節(jié)省1個(gè)人工。

改善后，M系列產(chǎn)品生產(chǎn)平衡率=*100%=81.56%。由改善前的73.84%提升為81.56%，總作業(yè)時(shí)間由8401秒降至7597秒，為生產(chǎn)線節(jié)省4個(gè)人工，優(yōu)化3個(gè)工序。

四、結(jié)語

精益生產(chǎn)的核心思想是消除企業(yè)運(yùn)行中的所有浪費(fèi)，它是一套與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化以及企業(yè)管理方法高度融合的管理體系。本研究從精益生產(chǎn)的看板拉動(dòng)式生產(chǎn)和生產(chǎn)線平衡兩個(gè)重要要點(diǎn)對(duì)K公司進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)精益化改善，在K公司實(shí)施了產(chǎn)品拉動(dòng)式生產(chǎn)流程，并根據(jù)平衡改善法則和動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則對(duì)原生產(chǎn)線進(jìn)行了平衡改善，在一定程度上完善了生產(chǎn)流程管理、提高了生產(chǎn)效率、消減了浪費(fèi)、降低了生產(chǎn)成本，從而提高了K公司的生產(chǎn)管理水平和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)為同類型制造企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)提供了參考和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王麗亞，陳友玲，馬漢武等，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，北京：清華大學(xué)出版社，2013.