張華

摘 要：隨著中小物流企業(yè)的興起，物流市場的競爭日趨激烈，引發(fā)了人力資源的爭奪，而留住員工、防止員工流失，是解決物流企業(yè)生存與發(fā)展問題的根本核心。文章從經(jīng)濟學的觀點出發(fā)分析討論了物流員工流失的主要原因和影響員工流失的因素，并提出了相應建議和解決方法。

關(guān)鍵詞：物流；員工流失；經(jīng)濟學分析；策略

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

Abstract： With the development of small and medium-sized logistics enterprises， the logistics market competition is becoming increasingly fierce， caused the human resources， and retain employees， to prevent the loss of staff， is the fundamental key to solve the problems of survival and development of logistics enterprises. In this paper， the author analyzes the main reasons for the loss of logistics staff and the factors that affect the loss of employees from the point of view of economics， and puts forward some corresponding suggestions and solutions.

Key words： logistics； employee turnover； economics analysis； strategy

我國經(jīng)濟的繁榮促進了物流企業(yè)的迅速成長，對物流服務員工的需求隨之增大。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，物流專業(yè)緊缺人才位居我國12類人才缺口的第三位。由于國內(nèi)寬松的人才流動環(huán)境，以及地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡、結(jié)構(gòu)不合理、物流人才的供需矛盾突出，引發(fā)物流企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重，致使企業(yè)成本增加、服務質(zhì)量降低，影響企業(yè)的市場競爭能力。因此，很多物流企業(yè)在解決員工需求時，采用高薪等手段相互搶奪人才，造成物流企業(yè)員工流失加劇。尤其是高層次的人才流失，對物流企業(yè)的正常運行和發(fā)展造成巨大損失。

1 員工流失的層次分析

物流企業(yè)是新興發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人員范圍十分廣泛，既有專業(yè)經(jīng)理人又有普通員工。按照企業(yè)的一般管理結(jié)構(gòu)，員工一般可分為上層、中層和基層3個層面（如圖1所示）。由于員工在企業(yè)中所處的地位和作用的不同，產(chǎn)生流失的原因也不盡相同。

1.1 上層。上層，是企業(yè)的核心管理層，又稱企業(yè)精英層或決策層。企業(yè)中這類人員數(shù)量很少，但這些成員卻是主體核心和關(guān)鍵的少數(shù)，每位成員具有重要的地位，各自有分管的業(yè)務，具有較大的指揮和決定權(quán)，掌握著重要的物流資源或具有廣泛的人脈，并且深受核心領(lǐng)導人重視；他們有著豐富的工作經(jīng)驗、管理能力，發(fā)展機會和空間大、薪酬待遇高，對企業(yè)的決策和發(fā)展具有較大影響力。但他們又是流動性最強的員工，因為在激烈競爭狀態(tài)下，一旦上升機會喪失、空間遇阻，這些成員最容易被別的企業(yè)用更高的薪酬、待遇或更好的發(fā)展機會等優(yōu)厚條件所吸引走。

1.2 中層。中層，又稱中堅層或管理層，是企業(yè)發(fā)展的主流和中堅力量，他們?nèi)藬?shù)較少，是部門負責人或是專業(yè)管理與技術(shù)人員，承擔著承上啟下的具體業(yè)務管理工作，有較高的技術(shù)才能和管理能力，工作中作用較重要。他們往往經(jīng)過一段時間的磨煉后，部分人員由于綜合管理能力出眾會獲得更大的上升的空間或更好的發(fā)展前景。從而他們并不具備很強烈的離職動機。與此相對應的普通管理人員，由于物流企業(yè)重要職位的稀缺、論資排輩現(xiàn)象、與上級的關(guān)系、在評價和使用中的靜態(tài)傾向等，會導致中層“準精英”員工往往成為流失的主體，他們具有高學歷、高職稱、較高技能及年齡優(yōu)勢，這類人員在同行業(yè)具有較強的競爭力，而這點恰恰被許多企業(yè)的領(lǐng)導者所忽視。

1.3 基層?；鶎樱址Q為執(zhí)行層或作業(yè)層，人數(shù)最多。他們承擔低端的物流操作或具體服務工作，是物流企業(yè)達成其目標的最終步驟。因員工進入門檻低，技術(shù)含量少，工作任務繁重，薪酬待遇低，除了骨干外在組織中常被邊緣化，發(fā)展空間很小，難以與企業(yè)目標融合，員工的歸屬感的要求不強烈，服務技能參差不齊，流動性也比較大，有時對組織還有破壞性的作用。

2 影響物流企業(yè)員工流失的主要因素

員工離開物流企業(yè)具有眾多的原因，按照馬斯洛的需求理論來說，需求引發(fā)動機，員工的離職動機是期望獲得最大化的自身利益。從心理和安全需求角度來看，離職動機的誘因是產(chǎn)生不滿，對于期望的收入、地位等需求，一旦滿足不了，員工就會覺得沒有得到尊重或?qū)ぷ髂芰?、成績未得到認可。這種不滿情緒的積累不斷強化后，影響員工工作心態(tài)，進而對企業(yè)沒有歸屬感，離職動機的不斷強化引發(fā)員工流失。

2.1 企業(yè)管理的因素。從物流企業(yè)方面來講，經(jīng)營管理模式相對粗放，分散、多元化區(qū)域分割和競爭激烈是物流的主要格局，造成物流企業(yè)的利潤率下降，除了規(guī)模較大的物流可以為員工提供相對穩(wěn)定的職位和待遇外，絕大部分的中小型民營物流企業(yè)，因規(guī)模小、經(jīng)營能力弱，大部分基層員工從事的是簡單而繁重的物品搬運、裝卸等操作、服務工作，而具有較高技術(shù)含量的管理崗位又比較少，對于現(xiàn)代知識型的員工來說沒有挑戰(zhàn)性，因此只對文化不高、具有較強體力、經(jīng)濟狀況窘迫的人，才有一定的吸引力。

由于物流企業(yè)相互激烈競爭，對于中高層管理人員和技術(shù)人員的需求迫切，往往在競爭對手通過較高的職位和高薪來吸引人才時，容易引起中高管理人員的流失，人員流出的企業(yè)經(jīng)營受到巨大影響，這也就是所謂的“格雷欣法則”現(xiàn)象；對于中層一般管理人員和基層操作服務人員，企業(yè)為降低成本和減少費用，大部分物流企業(yè)實施人性化管理不足，多以簡單的嚴格獎罰為主，工作時間彈性大，經(jīng)常加班、出差等，致使員工因工作壓力大、晉升機會少，危機感強，最終對企業(yè)產(chǎn)生厭倦；對于基層員工來說，因物流企業(yè)地理位置比較偏僻，工作環(huán)境的相對較差，這些都是導致中低層員工產(chǎn)生不滿、容易流失的重要因素。

2.2 薪酬、福利待遇的因素。薪酬、福利待遇也是員工非常關(guān)心的重要方面，它不僅體現(xiàn)員工付出勞動的多少，更代表著企業(yè)對員工勞動價值的認可程度。主要包括工資、獎金、員工保險、休假及其它福利等。由于企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模和經(jīng)營管理模式的不同，物流企業(yè)員工薪資、福利待遇都不盡相同，差距相差很大。對于企業(yè)高層而言，薪資的多寡影響他們流失的程度較小，因為他們本身薪資就處于企業(yè)里的高水平。而對于中低層員工來說，工作的目的就是獲得較高的收入，這將占物流企業(yè)員工中的大多數(shù)。一旦對薪酬制度、水平和結(jié)構(gòu)不滿，就造成許多中下層物流員工流失。

2.3 事業(yè)發(fā)展空間因素。物流企業(yè)所提供的服務是全方位、多樣化的，包括接訂單、采購、運輸、裝卸搬運、倉儲、配送及信息傳遞等內(nèi)容，也包括發(fā)揮管理人員的專業(yè)技能，創(chuàng)建新型物流系統(tǒng)和新增服務項目、依托先進運輸條件進行的服務等。對于中層以上人員，如果經(jīng)過多年的辛勤工作，如果企業(yè)沒有提供和創(chuàng)造使他們展示才能的平臺，致使組織內(nèi)人才過剩、競爭激烈；員工工作缺乏成就感和挑戰(zhàn)性，或由于與上級的工作關(guān)系緊張、企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的錯綜復雜等，或者對工作本身不感興趣，對組織遠景有疑慮等。特別是對高層的員工而言，工作本身的意義和個人事業(yè)的發(fā)展是其進行職業(yè)和崗位選擇的關(guān)鍵。感到自己的提升空間受到限制，必將加速他們的流失。

2.4 物流從業(yè)人員的因素。我國是世界上人口最多的國家，且不說進行城鎮(zhèn)化改革后大量涌入城市尋找工作的農(nóng)民，僅每年畢業(yè)的大學生就達七八百萬之巨，遠遠超過了經(jīng)濟發(fā)展過程中所創(chuàng)造的就業(yè)機會，很多大學生面臨畢業(yè)即失業(yè)的狀態(tài)，迫于生活上壓力，不得不先選擇就業(yè)。還有社會輿論、媒體、廣告等的影響，許多員工進入物流企業(yè)之前都有較高期望，但進入之后發(fā)現(xiàn)只是簡單的體力勞動，社會地位也很低，與原期望值差距很大，會產(chǎn)生極強烈的不滿情緒。在物流企業(yè)工作的中低層員工，因為高學歷人員的從業(yè)期望值高于?？萍耙韵碌膯T工，所以本科生學歷的離職者高于專科及以下學歷；年輕者總想找尋更能實現(xiàn)其感興趣的理想工作，年齡在30歲以下的要比35歲以上的員工離職率高；男性員工比女性員工的平均離職率高。這需要我們從經(jīng)濟學角度予以分析。

3 員工流失的經(jīng)濟學分析

物流企業(yè)在現(xiàn)階段從行業(yè)屬性上來講是勞動密集型的行業(yè)，盡管性質(zhì)與規(guī)模的差異，它所擁有的員工群人數(shù)龐大。員工較高的離職率不僅將增大用工成本，還對物流企業(yè)正常業(yè)務的進行造成巨大影響。核心層員工流失可導致企業(yè)重大戰(zhàn)略的受阻或中斷、企業(yè)秘密或客戶資源流失。具體來說，對于員工個人流動，實際上是追求其自身價值最大化的理性決策。對于物流企業(yè)，員工的流失反映了企業(yè)的吸引力和競爭激烈程度。企業(yè)的吸引力最重要的是體現(xiàn)在對員工薪酬給付水平和發(fā)展機會上。

3.1 離職成本分析。員工一旦從原工作的物流企業(yè)離開，就要付出失去應有的收入等福利待遇，而這些所失去的收入就是員工流動發(fā)生的成本。為了定性分析員工流失的需要，可以建立以下下概念和公式：

離職價值=離職預期收益-離職成本 （1）

從以上公式直觀看出，只有離職價值大于0時，理論上才會引發(fā)員工離職。離職價值越大，員工離職的動機動機就越強，離職的可能性也就越大。離職成本由以下公式表示：

離職成本=直接成本+機會成本+心理成本+風險成本 （2）

直接成本是指員工因離職后所直接發(fā)生的費用，如經(jīng)濟賠償、交通費、信息費等；機會成本是員工離職所失去的原來工資性收入和福利待遇，機會成本的大小對員工作出流動選擇的決策影響較大；心理成本是員工因離職造成失去原有的工作和生活環(huán)境在精神情感方面所付出代價；風險成本是員工因流動受到不確定一些因素而產(chǎn)生的損失。作為離職者，總是期望預期收入遠大于離職成本，但往往因風險、心理成本的不可控而造成得不償失。一般的說，高層員工的離職成本高于中層員工，中層員工離職成本高于基層。正由于此，高層員工流失的可能性要高于中層和基層員工。

3.2 離職預期收益分析

離職預期收益=直接收益+間接收益+心理收益 （3）

直接收益指員工在新選擇職業(yè)里獲得高于原來收入的總和；間接收益指因工作、生活條件改善而減少的額外付出。如工作的休息室、有通勤車等公共設施等；心理收益指因工作或職位的變化所帶來的精神方面的滿足感受。

員工離職，既有其個人的主觀判斷和選擇，也有物流企業(yè)施加影響的因素。從員工個人來說，作出離職決策源于心理感受的傾向性：離職有可能獲得比原企業(yè)更好的待遇，也有可能不如原企業(yè)。對企業(yè)來說，通過了解員工的需求，改進企業(yè)的人力資源管理制度，充分體現(xiàn)不同層次員工的價值，如安排合理的崗位、提高薪酬待遇、注重人文關(guān)懷等，將員工的離職成本提高，降低離職預期收益。

4 對減少物流企業(yè)員工流失的建議

物流企業(yè)要在激烈的競爭中贏得生存、發(fā)展的機會，就必須改進企業(yè)的經(jīng)營管理方式，倡導并推行“以人為本”的管理理念，積極使用和培養(yǎng)忠誠企業(yè)的員工隊伍，以期用合理的薪酬、用真誠的關(guān)心、提供施展才能的機會和成就員工事業(yè)以及建立順應時代的人力管理機制，來留住員工，為企業(yè)的生存與穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

4.1 用薪留人。對于絕大多數(shù)員工來說，工作是賴以生存的保證。隨著城鎮(zhèn)化的推進以及居民生活水平的不斷改善，大量的員工也不斷流動，合理而優(yōu)厚的薪酬，不僅能留住員工，還能吸引更多優(yōu)秀新員工的加盟。因此，物流企業(yè)應當實施以能力和績效為導向的公平薪酬福利制度，給付與員工水平、貢獻相適應的薪酬，是減少員工流失的重要措施。以經(jīng)濟學觀點來看，工資、獎金、分紅等物質(zhì)方面的收益都是每個員工的價值體現(xiàn)，而賦予員工的各類榮譽稱號和晉升資格更是肯定員工的貢獻。不同物流企業(yè)應根據(jù)各自的經(jīng)濟實力，來確定合理的薪酬制度并實行。否則會適得其反，不自量力的高薪方式不僅最終留不住人，還會嚴重影響企業(yè)的正常運行或后續(xù)發(fā)展。

4.2 用心留人。馬斯洛理論告訴我們?nèi)祟愋枨缶拖耠A梯一樣是逐層遞增的，不同層面的員工其需求不同。企業(yè)要尊重員工、真心對待員工，關(guān)注員工所關(guān)心的方面。把員工當成“企業(yè)大家庭”中的一員，在工作中，量才使用，分配能使員工充分發(fā)揮才能的崗位，營造良好的工作氛圍，創(chuàng)建團結(jié)友愛、和諧共進的團隊精神；在生活中，從一點一滴小事幫助員工，解決員工的生活困難，緩解員工生活壓力，體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷，增強員工的歸屬感。用心留人的核心，是使企業(yè)得到員工認可。多數(shù)情況下，企業(yè)這種對員工的關(guān)懷不需要花費多大成本，需要的可能是對員工的一句溫暖問候，一份尊重，一聲感謝……，這的確是最直接、最有效的減少員工流失的措施。贊賞、關(guān)心和尊重員工，將極大鼓舞員工的士氣，獲得企業(yè)的肯定，感受作為團隊不可或缺的一員。因此，用心留人就要在企業(yè)中充分發(fā)揚民主，倡導“管理就是服務”的理念，建立人性化、親情化的管理制度，承認、維護員工在企業(yè)的主體地位，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，使員工發(fā)自內(nèi)心感恩、忠誠企業(yè)，從而有效防止員工心理撤出，才會迸發(fā)“士為知己者死”思想，與企業(yè)同甘共苦，和諧共進，全面發(fā)展。

4.3 用事業(yè)留人。從經(jīng)濟學觀點來看，員工實現(xiàn)個人價值的最大受益者是企業(yè)。特別作為物流企業(yè)的領(lǐng)導層要有管理的高度、遠見，應當了解員工的需求和愿望，認可員工為實現(xiàn)個人價值所作的努力，增強員工干事業(yè)的信心，創(chuàng)造有利于其成就事業(yè)理想的機會和平臺，這包括良好的工作條件，合作奮進的成員，提高員工能力的學習培訓與交流，激勵員工積極參與企業(yè)的經(jīng)營、管理與發(fā)展的各個方面，使員工以企業(yè)為榮，在不同的崗位上充分發(fā)揮應有的才能，企業(yè)積極幫助員工干成事業(yè)，做到企業(yè)發(fā)展和員工個人價值實現(xiàn)的融合、統(tǒng)一，使上層、中層和基層的員工相得益彰，對企業(yè)的發(fā)展作出更大貢獻。

4.4 用機制留人。沒有規(guī)矩就沒有方圓。物流企業(yè)需要從自身的定位、規(guī)模、經(jīng)營狀況等考慮，需要以堅持能力和績效為導向，建立一套符合實際的員工招聘、使用、培訓、考核、獎懲的人力資源管理制度，依靠科學、嚴格的用人機制、政策，以企業(yè)的發(fā)展需要自主的選擇、培養(yǎng)、使用所需的各類人才，使員工更多受惠于企業(yè)發(fā)展帶來的巨大利益，鞏固企業(yè)和員工的利益關(guān)系，消除“格雷欣法則”現(xiàn)象，加強對員工的約束，對違約員工進行必要的處罰，保持優(yōu)秀員工的穩(wěn)定和不合格員工的順利退出。

5 結(jié)束語

綜上所述，對物流企業(yè)來說，要減少員工的流失，必須要根據(jù)本企業(yè)的特點，順應經(jīng)濟社會物流企業(yè)發(fā)展的要求，以員工為核心，把握經(jīng)濟學規(guī)律，分析員工的從業(yè)特點，樹立“以人為本”管理理念，建立完善的用人機制，為員工搭建施展才華的平臺，按績效和能力給予員工的合理薪酬，創(chuàng)造溫馨的工作環(huán)境。此外，企業(yè)必須高度重視員工隊伍的建設，增強企業(yè)對員工的吸引力，逐步把企業(yè)的發(fā)展同員工的利益需求和個人價值實現(xiàn)有機的結(jié)合起來，提高員工的離職成本，消除非正常的員工流失，才會使物流企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

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