精益嬗變之路—中國空間技術(shù)研究院西安分院空間電子產(chǎn)品制造中心管理提升活動紀(jì)實

精益嬗變之路—中國空間技術(shù)研究院西安分院空間電子產(chǎn)品制造中心管理提升活動紀(jì)實

Management Promotion Activities of Space Electronics Manufacturing Center, CAST（Xi' an）

董廣紅 張慧 張婷 （中國空間技術(shù)研究院西安分院空間電子產(chǎn)品制造中心）

中國空間技術(shù)研究院西安分院空間電子產(chǎn)品制造中心（簡稱制造中心）成立于1998年，主要從事航天有效載荷單機(jī)的產(chǎn)品實現(xiàn)任務(wù)，包括結(jié)構(gòu)件設(shè)計及加工、表面處理、電子裝聯(lián)、調(diào)試、測試及試驗等。2013年以來，制造中心提出了“主動工作、精益制造、追求卓越”的管理方針，將研究管理之道、提升管理水平正式列入中心重點工作，開啟了制造中心管理提升之路。

2015-2016年是制造中心的管理提升年，在北京空間科技信息研究所和詩道芬聯(lián)合咨詢團(tuán)隊幫助下，制造中心引入精益制造理念，提出“運(yùn)用管理工具、轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格”的思路，連續(xù)推出了“開三級晨會”、“樹行為目標(biāo)”、“育現(xiàn)場文化”等一系列管理措施，著力提升現(xiàn)場管理的規(guī)范性、科學(xué)性和高效性。通過一年半的努力和付出，制造中心在生產(chǎn)、質(zhì)量、人員培養(yǎng)、管理體系建設(shè)等方面均有了很大提升，連續(xù)收獲了兩個“全國質(zhì)量信得過班組一等獎”，打造了一個全國五星級現(xiàn)場、四個四星級現(xiàn)場，在西安分院的考核中，從項目開始前的連續(xù)考核倒數(shù)第一躍居現(xiàn)在的前列。

隨著管理提升年圓滿收官，制造中心的技術(shù)提升年已經(jīng)啟程。在此更替之際，將制造中心的管理提升之路做一回顧，希望與諸多航天制造企業(yè)共同交流，共同提升。

1 內(nèi)憂外壓，戰(zhàn)略引領(lǐng)

隨著科研生產(chǎn)任務(wù)的不斷增長和產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，制造中心在運(yùn)行中顯得沉重和疲憊，一些問題和矛盾凸顯出來，發(fā)展戰(zhàn)略如何真正落地顯得尤為重要。

一是制造中心內(nèi)部軟硬能力對科研生產(chǎn)任務(wù)的支撐不足。近年來制造中心宇航科研生產(chǎn)任務(wù)日益繁重，型號單機(jī)數(shù)量多，研制周期短，各主要環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力成為了制約任務(wù)完成的瓶頸；加之大量新技術(shù)的應(yīng)用，使得產(chǎn)品研制過程中質(zhì)量問題頻發(fā)，生產(chǎn)反復(fù)較多。同時，制造中心的中層干部大部分是技術(shù)出身，缺乏系統(tǒng)的管理意識，缺乏管理方法和工具的應(yīng)用，業(yè)務(wù)流程不夠細(xì)化穩(wěn)定，協(xié)作溝通等方面存在的問題，也直接導(dǎo)致管理工作的低效。

二是用戶越來越高的要求和外部環(huán)境的變化迫使制造中心不得不變。經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，越來越多的單位涉足航天，他們在管理模式上更為高效，在商業(yè)模式和制造模式的創(chuàng)新上更為靈活。而制造中心作為傳統(tǒng)航天企業(yè)，管理成本偏高、成本意識和競爭意識較差、制造周期較長等短板日趨明顯，已很難適應(yīng)越來越高標(biāo)準(zhǔn)的用戶需求和日益激烈的市場競爭。我們意識到，不能被動等待、疲于招架，必須主動出擊。

三是管理提升是制造中心自身發(fā)展的內(nèi)在需求。在西安分院各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，2013年制造中心提出“主動工作、精益制造、追求卓越”的發(fā)展方針，旨在有計劃、分階段地實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理在中心的落地，扭轉(zhuǎn)長期以來形成的“摸著石頭過河”、“憑經(jīng)驗管”、“靠人管”的管理現(xiàn)狀。我們將2013-2014年確定為“主動工作年”，著力培養(yǎng)主動工作的責(zé)任心和工作方法，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德和敬業(yè)精神；2015-2016年進(jìn)入“精益制造階段”，旨在引入精益的思想去提升管理和工藝技術(shù)，體現(xiàn)科學(xué)的管理和專業(yè)素質(zhì)；隨后再用四年左右的時間實現(xiàn)追求卓越的目標(biāo)。在此背景下，向管理要成效、要效益是制造中心的必然選擇。

2 多方比對，千里問“道”

萬事開頭難，制造中心的管理提升亦開局不易。通過問卷調(diào)研和訪談等手段，經(jīng)過多輪的分析和提煉，制造中心梳理出目前面臨的各項問題。反復(fù)商榷之后，在西安分院領(lǐng)導(dǎo)支持下，制造中心決定要“走出去、引進(jìn)來”，借助外部管理咨詢公司的先進(jìn)理念和經(jīng)驗，幫助公司解決管理上的主要困惑和突出問題。

2014年底，制造中心在多個部門甄選青年干部成立了管理提升小組，與不同管理咨詢公司進(jìn)行接洽談判。前后接觸了五、六家管理咨詢公司，有學(xué)院派、實戰(zhàn)派、本地的咨詢大亨，也有會念經(jīng)的外來和尚，有一面之后直接淘汰的，也有三五回合反復(fù)深談的。這是一個博弈，更是一種學(xué)習(xí)，博采眾家之長的過程中，制造中心對自身的需求和問題看得愈發(fā)清晰透徹，對管理咨詢的工作模式逐漸了然于胸，對合作伙伴的評價和篩選也建立了自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)歷了一輪又一輪的測評、調(diào)研、內(nèi)部評審和篩選，最終北京空間科技信息研究所和詩道芬聯(lián)合咨詢團(tuán)隊（簡稱聯(lián)合咨詢團(tuán)隊）提出的以“精益生產(chǎn)現(xiàn)場管理”為切入點的方案從長達(dá)半年之久的競標(biāo)中脫穎而出。

3 培訓(xùn)指導(dǎo)，頭腦風(fēng)暴

結(jié)合制造中心實際，聯(lián)合咨詢團(tuán)隊將精益思想的導(dǎo)入和理論基礎(chǔ)的建立作為本次管理提升項目的開場大戲，有針對性地設(shè)計了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、精益生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、A3工具運(yùn)用、辦公室精益的培訓(xùn)。

聯(lián)合咨詢團(tuán)隊帶來的培訓(xùn)形式新穎，參與感強(qiáng)，得到了制造中心所有參與人員的積極響應(yīng)，氣氛熱烈。中干和班組長在案例學(xué)習(xí)和分組討論中學(xué)習(xí)精益的理論；在優(yōu)化生產(chǎn)線的情景模擬和現(xiàn)場尋找浪費(fèi)的過程中體會精益的思想；在自己找案例運(yùn)用A3解決問題、親自完成價值流圖分析的過程中實踐管理工具。

“現(xiàn)場管理五大任務(wù)”、“運(yùn)用管理工具、轉(zhuǎn)變管理行為”、“拉動式生產(chǎn)”、“消除浪費(fèi)”、“持續(xù)改進(jìn)”、“go & see”、“信息中心”、“目視化”等概念和方法在一次次別開生面的管理培訓(xùn)和一次次開放自由的頭腦風(fēng)暴中走進(jìn)制造中心每一位員工的思維和視野。

4 立塔燃燈，三伏練將

整個項目從最開始的設(shè)計和策劃就確立了“理論打底、謹(jǐn)慎試行、逐步推廣”的思路和原則，因此，實踐過程包含了“燈塔項目”和應(yīng)用推廣兩個部分，“燈塔”就是標(biāo)桿，通過“燈塔”照亮后面推廣發(fā)展之路。

對于“燈塔”的選擇，主要考慮其在人員構(gòu)成、現(xiàn)場問題、管理水平、管理難度等方面的代表性，既要便于試行過程中的問題暴露和經(jīng)驗積累，也要為后續(xù)推廣提供參照和借鑒。聯(lián)合咨詢團(tuán)隊實施“燈塔”項目主要分為三步：建立信息中心→確定領(lǐng)導(dǎo)力行為目標(biāo)→建立三級晨會制度。這三個步驟中又包括了如下幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

1）制定KPIs。信息中心是三級會議的主要載體，而KPIs則是信息中心的主要內(nèi)容。什么是每天需要關(guān)注的現(xiàn)場數(shù)據(jù)？不同管理層級對現(xiàn)場的關(guān)注點有何差異？匯報的是不是想聽的？想聽的有沒有漏掉？如何將龐雜的現(xiàn)場問題提煉、量化、收集、目視化？這些都是建立信息中心的關(guān)鍵點和難點，經(jīng)過一輪又一輪的討論和修訂，KPIs主要框架基本確定—安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、人員、問題跟蹤、信息通告。

2）討論并確定領(lǐng)導(dǎo)力行為目標(biāo)。準(zhǔn)確來說，領(lǐng)導(dǎo)力行為目標(biāo)的制定并不限定在“燈塔”項目中，它是全中心的領(lǐng)導(dǎo)力行為目標(biāo)。關(guān)鍵點在于，這種目標(biāo)是具體的、可實現(xiàn)的，要包含可量化、可考核的指標(biāo)，并且這種目標(biāo)是管理者做出的共同承諾，是對管理行為的指導(dǎo)和約束。最終，經(jīng)所有中干一致討論，分別確定了中心領(lǐng)導(dǎo)級和中干級的行為目標(biāo)，并建立了相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，定期公布執(zhí)行結(jié)果。

3）對晨會主持人的現(xiàn)場教練?，F(xiàn)場教練是一種對管理軟技巧的培養(yǎng)，不同于課堂培訓(xùn)，這是在現(xiàn)場的一對一輔導(dǎo)，咨詢專家像影子一樣跟隨被輔導(dǎo)者，身臨同樣的環(huán)境、面對同樣的問題，通過觀察言行，現(xiàn)場指出不足，幫助其改進(jìn)，比如：如何現(xiàn)場巡查、如何流程確認(rèn)、如何關(guān)注異常、如何追問、如何響應(yīng)等等。可以看出，對于輔導(dǎo)者來講，這是非常難得的提升機(jī)會，是真正的“私人定制”。

5 多點復(fù)制，效果初現(xiàn)

隨著項目的推進(jìn)，其他部門和班組紛紛自發(fā)到“燈塔”車間和班組觀摩、學(xué)習(xí)，但從中心級晨會的召開來看，大家對三級晨會的理解和對現(xiàn)場管理的定位仍存在一定偏差，對于一些環(huán)節(jié)的設(shè)置還缺乏深層次的認(rèn)識。

鑒于此，制造中心和聯(lián)合咨詢團(tuán)隊商議后，及時調(diào)整了工作計劃，提前啟動“燈塔”推廣和多點復(fù)制工作，以中心級晨會為牽引，全面鋪開了各部門的一級、二級晨會。結(jié)合各部門的進(jìn)展情況，在有限的時間內(nèi)合理安排了咨詢團(tuán)隊對不同的部門和班組進(jìn)行現(xiàn)場教練，面對面討論，一對一輔導(dǎo)。同時，安排管理提升小組分頭參加各單位的晨會，進(jìn)行跟蹤和反饋，并及時協(xié)調(diào)解決問題，調(diào)整輔導(dǎo)重點，切實解決實際問題。

經(jīng)過5個多月的努力，聯(lián)合咨詢團(tuán)隊為制造中心量身打造的“三級晨會”管理體系正式全面建立。制造中心從車間到機(jī)關(guān)，從一級到三級，掀起了學(xué)方法、用工具的工作熱潮，從中層干部到高層干部全面推行了領(lǐng)導(dǎo)力行為目標(biāo)，整個現(xiàn)場管理呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的新氣象。

6 三級晨會，現(xiàn)場為大

“三級晨會”管理體系是制造中心管理提升項目的核心，具體而言，是一個自下而上的全員各層級的會議系統(tǒng)，以“現(xiàn)場為大”的思想貫穿始終，強(qiáng)調(diào)一切活動為現(xiàn)場服務(wù)，具有高效、實時、全面、閉環(huán)的特點。

之所以稱之為“三級晨會”，是因為會議涵蓋了班組、車間、制造中心三個級別層次，同時也覆蓋機(jī)關(guān)、生產(chǎn)部門、工程部門全部范圍。逐級召開、現(xiàn)場召開、每日召開，全員參與。每個層級的會議都圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定動態(tài)的KPIs，全員維護(hù)信息數(shù)據(jù)，從下至上匯報信息，從上至下反饋溝通，形成了完整、閉環(huán)的會議系統(tǒng)。

班組級晨會最早召開，是一級會議，由班組全員參加，是所有信息數(shù)據(jù)的最基層來源，生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量情況、安全保密、人員培訓(xùn)等所有信息都由班組來收集。車間二級會議是“三級晨會”體系的樞紐，班組長匯報匯總整理后的數(shù)據(jù)，由車間主任主持進(jìn)行提煉、總結(jié)，并將主要問題升級。中心級會議是第三級，安排在一、二級會議之后，制造中心所有領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人參加，一方面從制造中心角度考核KPI，系統(tǒng)調(diào)配資源；另一方面主要領(lǐng)導(dǎo)跟進(jìn)，問題當(dāng)天即時處理，并落實反饋，做到“日事、日清、日閉”。逐層逐級、全員參與的會議形式，不但能夠?qū)崟r掌握KPI動態(tài)信息，并且調(diào)動全員參與管理的積極性，使管理真正落到每位員工的心中。

三個層級會議的KPI相同，每天固定時間召開，流程固化，均有參會者和主持人熟知的明確會議規(guī)則。會議主要分為“開晨會”和“去現(xiàn)場”兩個環(huán)節(jié)。“開晨會”回顧前一日KPI完成情況、關(guān)注工作中的異常、安排當(dāng)日工作，不進(jìn)行細(xì)節(jié)展開，開會效率較高；“去現(xiàn)場”則是由晨會過程中發(fā)現(xiàn)的異常觸發(fā)，針對發(fā)現(xiàn)的問題，把會議室搬到現(xiàn)場，直面問題本質(zhì)，進(jìn)行現(xiàn)場處理，改變以往“紙上談兵”的弊端，體現(xiàn)“現(xiàn)場為大”的宗旨。

晨會的載體是信息中心，將晨會和看板有機(jī)結(jié)合，確保信息有效傳遞，保證了管理者和員工之間認(rèn)識的統(tǒng)一性和完整性，同時也可省去不斷地信息傳遞、反饋、確認(rèn)等多余環(huán)節(jié)；看板上信息數(shù)據(jù)實時更新，工作狀態(tài)可視化，無形中產(chǎn)生壓力，督促管理者和全體員工共同推進(jìn)工作進(jìn)展；信息公開促進(jìn)了不同班組、部門之間的相互了解、相互學(xué)習(xí)、良性競爭和交流協(xié)作，加強(qiáng)了對外宣傳溝通，營造了良好的管理氛圍。

7 文化推動，持續(xù)加溫

管理提升過程中的文化引導(dǎo)非常重要，既能營造氛圍促進(jìn)工作落實，又能激發(fā)全員參與的熱情，統(tǒng)一思想。因此，整個過程中制造中心都在強(qiáng)調(diào)“在現(xiàn)場培育文化、用文化推動管理”，強(qiáng)調(diào)尊重現(xiàn)場、尊重員工、全員參與、全員提升的文化。這種文化不是從頂層直接提出的，而是從現(xiàn)場提煉和積累形成的。

隨后，制造中心順勢推出“絲路行”系列文化建設(shè)活動來輔助管理提升的推進(jìn)?！敖z路行歌”—認(rèn)同鼓勵，倡導(dǎo)大家以手寫“認(rèn)同鼓勵卡”的方式對身邊正面、積極的人和事點贊，發(fā)現(xiàn)、認(rèn)可、傳播正能量，很好地激勵了員工，也有效減少了部門壁壘和工作摩擦；“絲路行者”—標(biāo)桿選樹，對制造中心歷年來從各級評優(yōu)、考核中脫穎而出的先進(jìn)典型集體和個人，開展事跡宣傳和經(jīng)驗交流；“絲路行跡”—牢記前人，將每一個曾在制造中心工作奉獻(xiàn)過的領(lǐng)導(dǎo)、員工的精彩瞬間，在文化墻中展示出來，增強(qiáng)每一位員工的歸屬感；“絲路行?！薄獙W(xué)習(xí)和分享，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的建立，建立共享圖書角，每隔一周組織一次全體中干自主選題的的學(xué)習(xí)與分享。

8 滿懷信心，繼往開來

經(jīng)過全員努力，管理提升活動圓滿完成。總體而言，管理提升給制造中心帶來了四點變化：一是培養(yǎng)了隊伍，管理者逐漸懂方法、用工具，清楚了車間管理的五大任務(wù)，并愿意堅持做下去。二是養(yǎng)成了習(xí)慣，開晨會的習(xí)慣、解決問題的習(xí)慣、識別差異的習(xí)慣、定期反饋的習(xí)慣、日事日清的習(xí)慣、輔導(dǎo)下屬的習(xí)慣、流程確認(rèn)的習(xí)慣、認(rèn)同他人的習(xí)慣。三是塑造了文化，如“主動工作、精益制造、追求卓越”、“現(xiàn)場為大、尊重現(xiàn)場、救場如救火”、“勇于暴露問題、善于解決問題”、“勇于擔(dān)當(dāng)、不推諉、不扯皮”、“認(rèn)同鼓勵文化”、“眼睛向內(nèi)看，在體制內(nèi)跳舞”等等。四是增強(qiáng)了信心，因為發(fā)現(xiàn)了差距、掌握了方法，全員都樹立了“能夠做好，可以做得更好”的信心。

時任西安分院院長史平彥將制造中心的管理提升活動稱為“制造中心的二次創(chuàng)業(yè)”，是全員參與的管理提升，是制造中心真正在管理上邁出的一大步。但管理提升項目的圓滿落幕不是結(jié)束，而是新的啟程，現(xiàn)在正在全力開展“技術(shù)提升年”活動，從主動工作、精益制造到追求卓越，制造中心一直行進(jìn)在路上，目標(biāo)明確，步履堅定！