文：本刊記者 雷怡安

政府、企業(yè)肩負的“一帶一路”使命
——專訪北大光華學院西安分院院長姜萬軍

文：本刊記者 雷怡安

“一帶一路”倡議提出三年有余，圍繞著政府、企業(yè)各自在其中發(fā)揮的作用、意義和面臨的問題，本刊記者飛赴西安，在第六屆北大光華“一帶一路”發(fā)展論壇期間，專訪了北京大學光華學院西安分院院長姜萬軍教授。

N O. 1:政府、企業(yè)、市場的角色分工

記者：在“一帶一路”倡議下，政府、企業(yè)、市場各自扮演著怎樣的角色，他們是如何分工的？

姜萬軍：社會經(jīng)濟不是簡單的數(shù)學問題，不是說誰解決好了就有一個標準答案。社會經(jīng)濟活動復雜無比，它要面對不同的國情和外圍環(huán)境，外圍環(huán)境又是隨著時間、環(huán)境改變而變化的，是一個動態(tài)的過程。在這個過程里面，一個真正有優(yōu)勢的國家是有應對本領的。政府應該起到引導作用。經(jīng)濟發(fā)展過程中，會涉及到方方面面，按經(jīng)濟學角度講就是“利益相關者”，每一個利益相關者都有他自己的訴求，他們相對的力量大小不一樣，但隨著時間的變化，利益相關者的力量是有變化的，所以如果只單純注重一個或者一部分利益相關者的訴求，而忽略其他的，是錯誤的。所以在這個過程當中，我認為政府從根本上應該搭臺子、當保鏢，適當?shù)刂敢较?。不要變成一個運動員，直接上場。由于中國在快速變革當中，地區(qū)差異巨大，所以有政府進行適當?shù)刂敢呛苡斜匾摹Ｖ袊膶嶋H情況決定了，某些發(fā)展和政府的依賴關系是巨大的，更信服于政府的力量，所以政府就需要擺正自己的位置，做好指引工作。

市場是一個客觀存在，它按照自己的方式運行。所以作為參與者首先要做的是意識到市場博弈的存在，認識到它的動態(tài)運行規(guī)律，接下來有意識地適應市場，借勢而行。另外，中國的市場是不規(guī)律的，所以建立規(guī)矩、法規(guī)、條款，明確哪些紅線是不能碰是必要的。企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)機會，即有足夠良好的敏感性發(fā)現(xiàn)機會，繼而讓這個機會變成真金白銀，這個是企業(yè)決策者、從業(yè)者應具備的本事。中國整體的消費者從原來吃不上飯到現(xiàn)在相對來說比較富裕，他們對這個消費水平的升級需求也是巨大的。對于這一點，我們的市場主體的認知是不太充足的，自身的能力也沒有達到這樣一個水平，所以可以看到中國的消費者到世界各地去“搶購”好東西，但中國自身生產(chǎn)的東西不見得能夠賣得掉。這一點說明了我們的市場主體對市場的供應還是不足的。供給側改革政策是非常正確的，它提醒企業(yè)，十幾億人的適當需求是存在的，而且巨大的，現(xiàn)在不是說靠行政命令可以執(zhí)行的，而是說要真正理解市場需求，用別人沒用過的方式，以一個合適的價格來滿足消費者，這樣一個互動配合關系還在磨合當中。

N O. 2:“一帶一路”是共享共榮的過程

記者：之前有一種說法，稱“一帶一路”倡議的目的之一就是輸出中國過剩產(chǎn)能，您怎么看？

姜萬軍：輸出過剩產(chǎn)能這個說法一定是一個特別負面的說法。“一帶一路”本身是一個共享共榮的過程，只有大家共同發(fā)展了，才可能持續(xù)下去。所以不能認為是我們國家用剩下的，不好的東西拿出去給對方，這個思想肯定是不對的，也不符合我們中國人的傳統(tǒng)。習近平總書記關于“五通”的思想是很到位的，不是單純地說我們有什么東西富余了，就拿去輸出，如果是這樣的話，就跟西方早期的大國沙文主義沒什么區(qū)別了。最近幾年大家意識到這個問題后，開始講優(yōu)勢互補，全球范圍內分享資源、布局市場，這才是我們的一個真正目的。在這個過程當中，大家拿出自己的優(yōu)勢，營造出1+1>2的多贏共贏的局面，這才是可持續(xù)的。

N O. 3:市場對供給者的挑剔程度越來越高

記者：不論國企還是民企都面臨“走出去”，它們會有哪些困境？

姜萬軍：到現(xiàn)在為止，為什么有那么多的企業(yè)說遇到了困難，說到底，我認為是許多企業(yè)從自身想象中去造一堆東西，把所有需求用一招吃遍天就滿足了。需求本身是多元化的，越是到了市場經(jīng)濟發(fā)達的時候，對供給者的挑剔程度也是越來越高的。在這個當中發(fā)現(xiàn)對方的需求是什么，然后根據(jù)對方需求提出解決方案，這才能談到合作或是賣出好價錢。泛泛地認為我提供什么，你們就需求什么，這是30年前的做法，而那個時代已經(jīng)一去不復返了。定制服務是現(xiàn)代需求者們關注的，在海外，中國企業(yè)走出去的過程當中，面對的發(fā)展中國家或者發(fā)達國家，都沒有像中國過去那種單一品種巨量需求，所以必須提供針對需求者的定制化服務。我們的企業(yè)被國內快速成長的大市場已經(jīng)慣得不知道怎么做生意了，也從來沒想過怎么做生意。所以不論國企民企，他們的成長環(huán)境是一樣的，即單品巨量，在海外沒有哪個國家是這樣的，只是民企的資源也許不像國企那么豐富，遇到的麻煩也比國企多，所以他們對市場的感知稍微好一點。所以“走出去”，還是需要實實在在地了解對方的需求。另外一點是，你能干什么，只是走出去中最基準的底線，如果你連自己要做什么都不知道，那么企業(yè)存在的價值也就沒有了。因此，一定要看對方需要什么，用你能干的事解決對方的需要。我覺得一些企業(yè)的這一課還沒補上。

N O. 4 :企業(yè)自身能力建設還是巨大的瓶頸

記者：面對“走出去”的瓶頸和困難，中國的企業(yè)或者企業(yè)家應該如何解決？

姜萬軍：我覺得中國企業(yè)得在這之前做一些準備吧。用我們商學院的說法，就是自身能力建設還是他們巨大的瓶頸。自身能立建設有兩個能力是必須具備的，一個能力是認知能力，即能夠認識到外在變化的大勢，更重要的是知道消費者的需求是什么，這方面主要是領導層需要具備的。第二是執(zhí)行能力，從某種意義上來講，這比認知能力更重要，因為如果想不明白，還可以借外腦，別人可以啟發(fā)你。但是執(zhí)行能力必須是自己實實在在已經(jīng)具備的，如何讓認知能力變成執(zhí)行能力，變成消費者需求的東西，把資源融合成產(chǎn)業(yè)鏈，最后要保證這東西能交給人家，人家把錢付給你，變成真金白銀，這是很難的一個過程。這一完整的過程必須要走一圈，這也是高管團隊的執(zhí)行力。比如華為，它老是和自己較勁，其實就是它的執(zhí)行力。它從以前的一個小民企依附于移動等通訊供應商平臺，幫他們做配套，逐漸有了自己的主導。在發(fā)展過程當中，他們開始是被動地學很多東西，后來又學I B M，現(xiàn)在又在逐漸改變。每個過程就是在強化整個企業(yè)的執(zhí)行能力，這個能力打造好以后才具有戰(zhàn)斗力，能夠適應外在環(huán)境。所以為什么有些企業(yè)走著走著就“死”掉了，還是自身能力建設不足。

責編：彭納